好奇心是知識的缺口【88】
高績效教練
如何排解對方煩惱和焦慮?學會GROW模型，會讓你成就感爆棚
圖取材自:台灣世界展望會
GROW模型，就是目標、現狀、選擇和意願。
這4個步驟就能夠幫助對方實現自我責任，同時認清自我的現狀，改善我們和他人之間溝通，激發他人夢想和力量。
讀書價值要能夠不斷改善思維方式。
以往我們碰到家人或朋友有問題時，習慣以高人的姿態，指令型的指導，為對方指點迷津，這是錯誤的思維方式；要變成教練型隊友，套用GROW模型不斷提問對方。
以往我們碰到對方有問題時，都會給評判和建議，原來我們都踩到雷了，那些都可能讓對方認為你在指責我。
藉由GROW模型提升對方的潛能，輕鬆的方式和對方閒聊，要讓對方覺得那是他的問題和責任，他要很認真地思考，切忌不是你要認真；還有是要輔導而不是引導，引導就會讓責任變成是你的。
下面GROW模型例子，就是一個排除對方煩惱和焦慮，樊登寶貴的經驗分享。
高績效教練和【87】非暴力溝通，都是立即能得到好處的好書。
起源
作者叫惠特默博士，這個人是個什麼人呢？他是一個爵士，就是一個貴族，參加過二戰。二戰之後他回到英國就辦了一個這種體育俱樂部，這個體育俱樂部里邊教大家打網球、滑雪，開賽車等等。
結果，他在這個體育俱樂部裡發現了一個有趣的現象是什麼呢？就是有時候他的俱樂部里邊的網球教練不夠多了，人手不夠了怎麼辦呢？滑雪教練有多的，他就請那個滑雪教練，他說你幫幫忙，你來帶一下網球課。
這滑雪教練說我不會，這沒打過，沒關係，你試試看，反正湊合先教一下，沒關係。
這些滑雪教練就戰戰兢兢地跑去教網球課，結果令人意外的是什麼呢？經過了這一學期的教授以後，發現滑雪教練教出來的網球選手，往往比那個網球教練教的網球選手打得更好，這就怪了。
可是不會，他怎麼教呢？你看因為他不會，所以他說來擊球，這個選手就砰擊一個球，如果是網球教練他會怎麼辦？
他會說你這個動作不對，你的腰方向不對，你擺一下，手肘抬高一點再來一次，這是網球教練的辦法。
滑雪教練因為他不會，所以他的辦法就是你覺得剛才自己打的怎麼樣？你覺得哪兒的力沒發出來，我覺得腰上的勁好像不太夠，你調整一下，你看你怎麼調整能夠把這個力發出來，他說好，我調整，調整完了再打。
這次呢？這次這個球擊的怎麼樣？問他，他說這次我覺得這胳膊好像不對勁，再調整一下。
你發現每次都是這個運動員自己在調整，滑雪教練他只負責問。
結果最後發現這些滑雪教練教出來的選手的水平很高，當然他們教的都是那些有了網球基礎的那些選手。
同樣的狀況，你會發現說在澳大利亞游泳隊，游泳隊的教練就是訓練出索普的那個教練竟然不會游泳，大家得了冠軍以後很高興，把這教練扔到這個水池子裡去，結果教練那邊喊救命，他不會。
為什麼這些不會的人反倒能夠教出更好的一個狀況的？
各位，你們可以設想一下，那個整天被人盯在旁邊不斷地說你應該這樣，你應該這樣的那個的選手打球有勁嗎？自己在體會，說我應該怎麼擺動，這個我應該怎麼調整的那個人，他的責任感在誰的身上？
所以惠特默博士就發現說這很有意思，於是他就沿著這條思路進去，發展出了《高績效教練》的這一套叫作grow模型，這麼一套提問的模式。
用這一套提問的模式能夠快速地激發對方心中想把這個事做好的那個動力。
目標
假如你判斷覺得對方的這個目標現在清晰了，什麼時間？變成什麼樣？都OK，可以了。在這個地方你要小心一件事，不要輕易地評判對方的目標。上次我在新東方給他們上課，特逗，有一個員工，剛好我要求他老闆來輔導他，這種事是最難的，老闆輔導員工是最難的，因為老闆經常會願意給員工建議。
現狀
第二組叫作reality，reality就是現狀。關於現狀的問題是這麼一些問題，比如說那麼現狀是什麼？哪些事讓你特別心煩？你都做過哪些努力？效果如何？都有誰與此相關？
都有誰與此相關是一個非常重要的問題，因為這個問題會放大他的視野，讓他把所有跟這個事兒相關的人都列出來。
他們分別持什麼樣的態度？跟這事兒相關的這些人，他們分別持什麼樣的態度？你自己曾經做過什麼努力來改變這些東西？
跟你有關係的原因有哪些？這一組問題是為了讓對方去搞明白自己現在所處的現狀，我現在做了哪些努力？結果怎麼樣？
選擇
那麼接下來第三組問題，就是開始要幫對方去建立自我責任了。第三個問題叫作option，option就是選擇。
這一組問題就要進入操作性的步驟，說那麼你都有哪些選擇？你有哪些辦法來解決這個問題？對方說我沒啥辦法，沒啥辦法好，再激發他說，在相似或者相同的情況下，你聽過或者見過別人用什麼樣的辦法來解決這個問題嗎？
這個問題是給予對方一個思考的空間。那想想看，相似或者相同的情況下，好像我聽過有一個案例是怎麼做的，這裡還有一個非常重要的問題。
意願
那麼最後要問你打算怎麼做？何時是採取下一步的最好時機？下一步的行動是什麼？你還需要誰對你的幫助和支持？還有哪些資源是必須的？
當你把這組問題問完了以後，你有沒有發現對方已經開始準備下一步的行動？下一步要做什麼，找誰去要什麼東西，就ok了。
GROW模型例子
舉一個例子，我有一個哥們，他是麥肯錫的高管。
有一次他聽說我在西安上課，他專門帶著媳婦從上海飛到西安去找我，我說你找我幹嘛？他說你跟我媳婦講講佛法吧，讓我給他媳婦講講佛法。
我說講什麼佛法，什麼事？他說他很糾結，為什麼糾結呢？這個女孩子已經30多歲了，還沒有生孩子，他現在糾結在哪呢？說到底是生孩子，還是繼續工作？
這個事我相信我們鏡頭前很多的女性朋友也會有這樣的問題，就是事業很忙很累，正在爬升期間，根本沒有精力也沒有時間，身體也不允許，身體也並不好，身體狀況也很糟糕，這時候去生孩子是很冒險的一件事。
但是如果不生年紀就越來越大，年紀越來越大將來生孩子風險就越來越大，對嗎？所以這事就很麻煩。
他們家這個話題已經成為一個禁忌了，就在他們家裡沒有人敢提這個事，只要誰提生孩子這個事，這個女的一定會爆發，一定會焦慮，一定會難受，甚至哭。
所以我這朋友覺得說他媳婦已經到了焦慮症的症狀，他說你來讓樊登給你講講佛法。
我說這事不歸佛法管，咱不用講佛法，來我給你表演一下什麼叫作coach？什麼叫作輔導？坐在對面我就問她，我說你的目標是什麼？你來找我，你的目的是什麼？
這個女孩說我就覺得很亂，我希望這個工作跟生活能夠平衡一點。你看這個目標並不清楚，對吧？
所以我要問她說，那麼好，什麼叫作工作和生活的平衡？具體的指標是什麼？她說具體的就是我得在生孩子和工作這個事當中做出一個決策，我到底是生孩子還是繼續工作？好。
那你打算什麼時候做出這個決策？她說我想大概今年年底吧，今年年底之前我要對這個問題做出一個決定，究竟是繼續工作還是生孩子？
如果能夠實現雙贏是最好的，就是既能工作又能生孩子是最好的，如果實現不了，我要做個決定。
各位你聽這時候她的目標明確了嗎？她的目標是在今年年底之前做一個決定，對吧？到底是生還是接著工作？你看這個目標就很明確了，目標一明確我就不用再問了。
接下來第二個問題，我就問她那麼現狀是什麼？
她說現狀就是工作好累，整天出差，因為她是在一個基金公司裡做研究員，這是很辛苦的一個工作，經常出差，要加班，晚上經常熬夜，甚至有時候會通宵，所以身體都吃不消，像我這身體根本就沒法生孩子，掏空了沒法弄。
好，這是她一大段抱怨，你不用管它，她把現狀講出來了。
那麼都有誰與此相關？她說我老公，我媽，我婆婆，我老闆，這些人都跟這事相關。
他們各自持什麼態度？你聽她這時候說法就變了，她說我老公當然挺好的了，我老公說生孩子也行，不生也行，反正我們家的經濟狀況還可以，他也可以養著我，他也沒有給我太大的壓力，我覺得我老公還不錯。
你知道之前怎麼樣嗎？之前她老公跟她講說生唄，沒事，大不了辭職，對嗎？
她老公一旦表示說你生咱們就辭職。這個女孩說什麼？說我的工作在你眼中看來真的一文不值嗎？你覺得我就應該當一個家庭主婦嗎？
你怎麼一點都不尊重我的工作？她老公就那行，那你就別生，你接著上班，咱也不著急，才剛過30，慢慢來，不要緊，我不催你。你不催我，將來高齡產婦死那個是我好嗎？
你發現她老公無論表達說你生還是不生，這個女孩子都覺得說，有你說那麼容易嗎？因為人們不瞭解她內心當中的糾結。
這時候當你問她的時候，她反倒變成了我老公挺好的，我老公對我挺寬容的，生也可以，不生也可以。
你媽呢？我媽，我婆婆，她們肯定是想要孫子了，但是她們也沒有怎麼說，我覺得我們家庭總體來講還是寬鬆的。
你們老闆呢？我們老闆對這事根本就沒關注，我們老闆可能都不知道我心中想這個問題，因為沒跟他說過。
我說好，那麼你都為此做過哪些努力？她想了想，她說我沒做過什麼努力，我就是在家裡糾結，然後跟我老公發脾氣，沒做過什麼努力。
這個事與你相關的有哪些要素呢？她說跟我相關的，可能我這個人要的太多，我啥都想要。
各位你注意這種話題，如果是我來說，效果就一定會是吵架，到最後就變成吵架或者沉默不說了，對吧？但是她自己反省出來的多麼難能可貴。
她說我太糾結，我什麼都想要，然後她又說你給我講點佛法，我說不用，還不到講佛法的時候，整個R的部分讓她清楚地知道了現狀是怎麼回事。
當她把現狀這些東西問完了以後，第三組問題，我說那麼你打算怎麼做？她很認真地想。
你注意，一個輔導做得好不好，我們從旁觀者一眼就能看得出來。
為什麼呢？假如這個提問的人很寬鬆，提問的人甚至有點弔兒郎當的，提問的人都不是特別的投入，都沒關係。
他問完一個問題之後，那個被問的人特嚴肅在那想，想半天，這種症狀就是對的，這種表現就代表這個輔導是成功的，因為那個被輔導者在自己不斷地思考。
因為這不關我事，你生不生孩子跟我有什麼關系？對嗎？這事我不需要愁眉苦臉的。
但是我見過很多一看就知道輔導糟糕了的狀況，就是那個提問的人認真想，說你這個事還挺難的，我覺得。
凡是出現這種狀況，糟了。這個輔導就絕對沒有效果。因為那個被問的人很輕鬆，說你看怎麼樣，很難吧？
她只是表達的是很難，她把責任感推到了你身上，所以我就很輕鬆地問她，我說那麼你打算做些什麼？
她想了半天，她說，首先我得回去跟我們老闆談一下，我得讓老闆知道我心中有這個困難。
我說這很好，還有什麼？她說我讓我們老闆給我調整一下工作，讓我減少出差，然後再給我配個助理，如果能配個助理的話會更好。
我會用半年的時間盡量地調整我們的工作和生活，讓我能夠晚上準點下班，去健身房鍛煉身體，慢慢地恢復身體。如果到年底之前能夠把身體調養好，並且減少出差的話，我就生孩子。
我說如果不能呢？她說如果到年底之前不能夠調整成這個樣子，我就辭職生孩子。我說你確定嗎？
她說我確定，我覺得如果調整不了的話，我就辭職生，因為這事對我來講很重要。
我說你打算什麼時候實現這件事？她說今年年底之前一定把這事實現。你註意這一組狀況，這一組解決問題的方法出來了。
我就問她說還有別的方法嗎？她說你再給我推薦幾本佛教的書讓我讀一讀，我說這好辦，這回頭咱們說，先說你自己的。
接下來到最後的部分，我就問她，我說那麼你回去以後的第一步是什麼？她說第一步找老闆談，我說你還需要誰的支持？
我需要徵得我老公的同意，如果他同意的話，我覺得老公肯定沒問題，她老公坐在旁邊，老公說沒問題。
這時，我問了一個很關鍵的問題，我說你回去以後做這件事情的可能性是多少？從零到十你打一個分。
如果你非常肯定要做的話就接近十分，如果你不太肯定要做接近零分。她想了想說，三分，三分？
我說三分就意味著你不會做。如果可以調整某一個指標的話，你願不願意調整某一個指標來讓這個事的可能性放大？
她想想看說，可以，我如果不在乎我們老闆的想法的話，我覺得這事的可能性就會高很多。
我說那你願意調整這個想法嗎？她說可以，我都打算辭職了，我乾嘛要在乎他的想法呢？我願意調整這個指標。
我說那好，如果你不在乎你們老闆的想法的話，你覺得這個是執行的可能性有多高？想了想九分。
我說現在可以做，很好。
回去的第一步是什麼？第二步是什麼？怎麼做，清楚。整個把這個講完了以後，她老公坐在旁邊就傻掉了，她老公說啊？這樣都行，說從來沒有見人跟她談這個問題，談得這麼痛快的。
談完之後，她竟然還感謝你。這女孩說謝謝你樊老師，你真的讓我心裡邊放下了一個大石頭，我覺得這事真的想明白。
為什麼？因為我沒有評判，我沒有介入，我沒有站在旁邊站著說話不腰疼不斷地給她建議，我讓她知道這個事的責任在誰？
在她，在這個過程當中，你可能會遇到很多狀況，這個被輔導者真的問題很難的時候，你比如說她說這事沒啥辦法。
第三步option的時候，想不出什麼辦法。
我試了很多辦法都沒用。你看，當她說都沒用的時候，你注意她想幹嘛呢？她想把責任推給你，她希望你給她建議，好吧？這時候你要問她的是什麼呢？說你真的想要這個目標嗎？
你確定想達成這個目標嗎？我真的想要，真的想要就好好想。
這很重要，因為要實現這個目標的人是她而不是我。
如果是我要實現這個目標，那我就想，但問題是現在是你要減肥，現在是你要買車，現在是你要讓自己的孩子成績變好。
那是你的事，你的孩子成績好不好跟我沒關係，所以輔導者一定要有這種心態。
這事是她的責任，而不是我的責任。這時候輔導的效果反而會好，而且她會特別感謝你。
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取自：樊登讀書，高績效教練
讀完本文約需23分鐘
今天我們為大家講非常經典的一本書，叫《高績效教練》。這本書我跟它很有感情，因為我在當時腦子里邊升起一個念頭，說乾脆辦個讀書會，那時候就是講的這本書，這是我們讀書會線下活動講的第一本書。
這本書的名字聽起來像是一個領導力方面的書籍，但你不能簡單的把它歸為管理和領導力方面的書，因為它用來教孩子也同樣有效。這是一本非常重要的改善我們和他人之間溝通，激發他人夢想和力量的一個里程碑式的著作。
這本書的作者叫惠特默博士，這個人是個什麼人呢？他是一個爵士，就是一個貴族，參加過二戰。二戰之後他回到英國就辦了一個這種體育俱樂部，這個體育俱樂部里邊教大家打網球、滑雪，開賽車等等。
結果，他在這個體育俱樂部里邊發現了一個有趣的現象是什麼呢？就是有時候他的俱樂部里邊的網球教練不夠多了，人手不夠了怎麼辦呢？滑雪教練有多的，他就請那個滑雪教練，他說你幫幫忙，你來帶一下網球課。這滑雪教練說我不會，這沒打過，沒關系，你試試看，反正湊合先教一下，沒關系。
這些滑雪教練就戰戰兢兢地跑去教網球課，結果令人意外的是什麼呢？經過了這一學期的教授以後，發現滑雪教練教出來的網球選手，往往比那個網球教練教的網球選手打得更好，這就怪了。
可是不會，他怎麼教呢？你看因為他不會，所以他說來擊球，這個選手就砰擊一個球，如果是網球教練他會怎麼辦？他會說你這個動作不對，你的腰方向不對，你擺一下，手肘抬高一點再來一次，這是網球教練的辦法。滑雪教練因為他不會，所以他的辦法就是你覺得剛才自己打的怎麼樣？你覺得哪兒的力沒發出來，我覺得腰上的勁好像不太夠，你調整一下，你看你怎麼調整能夠把這個力發出來，他說好，我調整，調整完了再打。這次呢？這次這個球擊的怎麼樣？問他，他說這次我覺得這胳膊好像不對勁，再調整一下。
你發現每次都是這個運動員自己在調整，滑雪教練他只負責問。結果最後發現這些滑雪教練教出來的選手的水平很高，當然他們教的都是那些有了網球基礎的那些選手。同樣的狀況，你會發現說在澳大利亞游泳隊，游泳隊的教練就是訓練出索普的那個教練竟然不會游泳，大家得了冠軍以後很高興，把這教練扔到這個水池子里邊去，結果教練那邊喊救命，他不會。
為什麼這些不會的人反倒能夠教出更好的一個狀況的？各位，你們可以設想一下，那個整天被人盯在旁邊不斷地說你應該這樣，你應該這樣的那個的選手打球有勁嗎？自己在體會，說我應該怎麼擺動，這個我應該怎麼調整的那個人，他的責任感在誰的身上？所以惠特默博士就發現說這很有意思，於是他就沿著這條思路進去，發展出了《高績效教練》的這一套叫作grow模型，這麼一套提問的模式。用這一套提問的模式能夠快速地激發對方心中想把這個事做好的那個動力。
大家在生活中有沒有發現過一個狀況？當你不斷地給別人提建議的時候，在對方聽來可能會變成一種譴責。這話什麼意思呢？我老婆經常來問我，說她最近開了一個小店，你看我這店怎麼弄？有什麼建議沒有？你既然問我建議，我就告訴你建議，我說你應該做這個，你應該做宣傳，你應該做社群，你應該跟大家多溝通。
等我說著突然我老婆就生氣了哼，她說有你說那麼簡單嗎？這事由你說那麼簡單早就做了，你說這些我都試過沒用。她說我站著說話不腰疼，你看，我說是你問我的，你再問我該怎麼做，我告訴你怎麼做了，怎麼還不對了。
這是生活中非常常見的一種現象，當你不斷的跟別人講你應該怎麼做，你可以試試什麼？你為什麼不去試試什麼的時候，對方會生氣，對方會覺得你是在指責我。還有一種狀況，你有沒有發現？當你給到對方建議的時候，無論你給什麼樣的建議，對方都會立刻下意識的告訴你說不行，Ok。
比如說兩個閨蜜之間聊天，這個女孩說，我老公在外頭有人了，很生氣。這個閨蜜就給她建議，你跟他離，跟他離，不能離，有孩子，這麼多年了，這離了損失也挺大的，尤其是孩子，她說不能離，離，離不了，那你湊合過，你湊合一個試試。你發現嗎？無非就是離或者湊合過。但是當你跟她說離或者湊合過，她都不能接受，為什麼呢？
人們天生的有一種自我保護的意識，當別人告訴你該怎麼做的時候，你往往會找出特別多的理由。我的感觸最深，因為我每次講完書之後，都會圍上來一大幫的書友過來問我說，樊老師，我家孩子怎麼樣？我們家老公怎麼樣？我的生意怎麼樣？就問我各種各樣的問題。
我以前不懂，我還經常給人建議，我就發現只要你給他建議，他就會說，這個我試過好像效果不太好，這個成本太高，我們做不到。他有無數的理由不去做到它，因為他覺得應該是我來幫他們解決這個問題。
各位，而真正應該解決問題的是誰呢？永遠是他們自己。所以我們一旦輕易給對方建議，一旦輕易的指出對方應該怎麼做的時候，對方立刻就把責任感推在了我們身上。
所以這里邊有兩個數字特別重要，第一個數字是說，當一個員工跑來找你問，這事我該怎麼做的時候，註意80%的情況之下，他心中都是有答案的。他為什麼找你呢？為了讓你來替他做決定來擔這個責任。
第二個數字，當一個管理者隨便告訴員工你該怎麼做的時候，70%的情況之下，這個建議都是無效的。
你們有沒有發現我們給過員工很多的建議或者給過孩子很多的建議，到最後慢慢地都變得不了了之，慢慢都變得沒什麼用，為什麼呢？即便是一個正確的建議，人們在使用他工作的過程當中會不會遇到困難？一定會吧。如果這個建議是你自己想出來的，遇到了困難你會怎麼做？那很簡單，我要想辦法再找到更多的方法和資源，我爬過去解決它。
如果這個建議是老闆給的，老闆隨手丟給我一個建議，一旦遇到困難，我會怎麼想呢？這是老闆的問題，所以我回頭再去找老闆，把無窮無盡的問題推給老闆。這就是為什麼我們不斷地給員工建議，但是對員工收效甚微的原因。而且你不斷給員工建議，還會導致員工認為這是你對他的指責。
這就是教練之所以要存在的原因，我們要能夠學會通過提問的方式來引導對方把這個事做好。這里邊有一個前提，教練的存在的前提是相信人的潛能。
什麼叫相信人的潛能呢？你們的員工當中有沒有人，他工作乾得不怎麼樣，但是他打麻將特厲害，他拿起一張麻將一摸，他就知道是五餅，這特神。還有人雖然他工作乾得不好，但是卡拉OK很厲害，或者他玩航模玩的很厲害，他炒股炒的很厲害。總之，他在工作之外，他都有些事做得特別棒。
如果一個人在工作之外，能夠把那個事做得特別的好，這說明什麼呢？這說明他身上有潛力，他身上有著一種潛力，只不過他沒有把這個潛力用在工作當中。
我在總裁班和EMBA班講了這麼多年的課，我就發現所有的這些所謂的成功人士，這些所謂的賺了錢的這些有錢人，沒有任何指標表明說必須得成績好，必須得名牌大學畢業，必須得智商多高，或者必須得表達能力多強，才能夠成功。沒有，最核心的是他有沒有創業精神，他有沒有認為這事一定是他做的。
我的第一家公司叫華章，華章教育當年就有一個案例教育了我，我們當年華商教育有一個三哥，我們叫三哥的人，這個人是我們總經理的哥哥，他其實沒上過大學，他在農村老家工作，後來他弟弟在北京跟我們一塊創業。把華章做起來了以後，他就跑到北京來給我們幫忙打雜，登個三輪車，就給各個校區送書，就乾這麼點事。跟俞敏洪的媽媽乾的事差不多，俞敏洪的媽媽是賣盒飯，我們這三哥是蹬三輪車送書。
有一年我們在北京做的不錯了，我們說打算來打上海的市場，就帶著團隊跑來打上海的市場。花了好多錢，沒打起來，賠光了，賠光了後說不行，上海看樣子水土不服，咱們回去吧，準備要回北京。
結果臨走之前那天晚上，三哥突然來找我們談話，說什麼呢？說我不打算走了，我說那你想乾嘛？他說我想留下來做上海的市場。我說咱們這是做MBA培訓好嗎？MBA培訓叫工商管理碩士。你大學你都沒讀過，你怎麼教工商管理碩士，這事弄不了，他說我覺得可以，我跟你們乾了這麼一兩年，我覺得也不是很難，我看也看會了。我說那沒錢，錢花光了沒錢給你，他說我不要你錢，我自己回家借錢去。我說你既然這麼堅持，那你就弄，把上海的區域授權給他，讓他來做這個事。
這哥們回家借了20萬，就在上海開始折騰，就不停地開班，到現在什麼情況呢？反正他跟老家那老婆是離婚了，又換了一輛大奔馳，又生下了一個寶貝兒子，這叫作實現了上海夢。最重要的是上海地區的業績做得非常好，而且上海的業績跟北京持平甚至趕超的趨勢，所以非常棒。
這件事給了我一個很深的刺激，我會覺得我們認為說這個人連大學都沒讀過，他怎麼可能能做MBA的培訓呢？而且人家現在還講課，這是最令人可怕的事。他以前講課老請我們來，花費又高，還要出路費。後來，他發現說這玩意要能自己講多省錢，他就自己努力的去學我們講課，把我們講課的錄像拿下來使勁看，後來有幾個學生他就講，三個學生來咨詢，他講完了有倆報名的，你看這成功率多高。
所以你會發現說，當一個人內心當中的潛能被激發了以後，這是一個不可思議的事。三哥給我的震撼就在於我們一定要相信每一個孩子，每一個人身上所具備的潛能。假如你認為自己日子過得還不錯，還算比較成功，你可以捫心自問一下，你真的是天賦很高的人嗎？你真的是比你的員工都要聰明的多的人嗎？如果沒有，他們也可以像你一樣成功，甚至可能比你做的更好。
你們有沒有過那種經歷，你的員工離開你的公司以後人混的更好了，這說明什麼？說明他在你的公司里邊根本沒有發揮出他應有的潛力。所以當我們每一個管理者去相信員工潛能的存在的時候，我們才肯放下那個指導的架子，而變成coaching，不斷地去提問，用提問的方式來改變員工的狀況。
這里邊有一個非常重要的理論，就是馬斯洛的需求理論。大家都知道馬斯洛那個三角形金字塔，最底下是食物和水，生存的需要、安全的需要、社區的需要、尊重的需要、自我實現的需要，一個金字塔。我們過去對於這個金字塔的理解往往是偏頗的，因為很多人都會覺得我應該先滿足安全的需要，我再滿足社交的需要，我再滿足尊重的需要，一層一層來的，不對。
如果這樣來理解這個問題，你就很難解釋為什麼會有人不為五鬥米折腰？或者為什麼有的人他為了道義可以去死，他根本就沒有滿足安全的需要，他就直接追求到了自我實現的需要。
所以，馬斯洛的《需求理論》這個書，可能很少人認真地看過，這里邊有兩個非常重要的解讀，第一個解讀是什麼呢？當一個人能夠在上邊自我實現的部分，得到充分地回報的時候，他會忽略下邊的需求。當你給到一個人足夠的尊重和自我實現的時候，他會不要錢，他會覺得有沒有錢沒關系。
比如說焦裕祿，咱們大家都學焦裕祿同志。焦裕祿就是典型的在為人民服務的頂端上，他覺得特別棒，這個事特別好，能夠帶來成就感。所以他命都沒有了，沒有錢，他也能堅持乾下去，因為在上邊他得到了足夠的滿足。
第二個特別重要的解讀是什麼呢？如果一個人在上半部分得不到滿足，他會在下半部分拼命索取。這就是為什麼我們見到很多貪官，你會發現他家裡貪的錢都放不下了，已經有那麼多的錢放在那了，但他還是要不斷地貪，原因是什麼呢？他上邊的部分是完全空虛的，他根本感受不到自己存在的價值、意義，對社會的貢獻，他的自我評價很低，所以這時候他會在底下拼命攫取。
現在各位可以反思一下，我們給到我們的員工，如果我們的員工跟我們整天談錢，整天要加薪，整天要求說你得給我分紅、股權，都要求這個。你要想想看，他是不是在上邊得不到任何的回報？當你能夠給到對方足夠的尊重和自我實現的感覺的時候，他才會在底下這部分減少需求，認為上面那個是最重要的。而coaching，也就是我們說的教練式輔導所給予員工的就是這個東西，就是怎麼樣能夠讓他找到自我實現的東西。
一個人之所以工作乾不好，兩個原因。第一個原因是他缺乏自我認知，他對於自己當下的狀況，上海話講叫拎不清，他不知道自己現在所處的狀況、狀態，自己有什麼責任，或者現在最大的困難點在哪？他不明白，這是第一個問題。
第二個問題叫作沒有自我責任，他認為這事兒不關我的事兒，為啥？因為老闆是這麼說的，因為大家都這樣，因為社會環境就這樣。你看，當他認為反正有一些理由導致我做不到的時候，那麼我就做不到。他沒有自我責任，他不是真的想要做到。
所以，惠特莫博士發明的這一套grow模型，G、R、O、W這四個步驟，就是目標、現實、選擇和意願，這四個步驟就能夠幫助對方實現自我責任，同時認清自我的現狀。
接下來咱們就進入這個工具，第一步，當一個人跑來問你說，樊總，這個事兒我該怎麼辦？當他問你這個問題的時候，你首先要問他的是什麼呢？你的目標是什麼？你首先要幫助對方通過第一組問題理清楚他的目標是什麼。這里邊這組問題有兩個目標，第一個目標是幫助他理清目標，第二個是激發他確立一個目標。你最想實現的是什麼？你希望自己的工作變成什麼樣？你如果設想一下，你覺得最美好的工作狀態是什麼感覺？
他如果說我想要尋求生活和工作的平衡，當他說我要尋求生活工作的平衡的時候，請問這是一個清晰的目標嗎？不夠清晰。所以你要接著問什麼叫作工作和生活的平衡？工作和生活的平衡的標志是什麼？你打算什麼時候實現？你看，當你講出了具體實現的指標，並且知道什麼時候實現的時候，這個目標是不是就逐漸的清晰了？
所以當一個人目標清晰了以後，才具有瞭解決它的前提。很多人有時候心裡邊很煩、很亂，不知道該怎麼辦，原因很簡單，因為他連自己想要什麼都不知道。所以這組問題要激發他找到一個目標，並且把這個目標具體化，什麼時間？什麼地點？變成什麼樣？搞清楚，這就是第一組問題。常用的問題，包括你要實現什麼目標？具體的目標是什麼？有什麼具體的指標嗎？打算什麼時候實現？你能設想的最佳狀態是什麼？這一組問題是為了激發對方對於目標的這種感受。
假如你判斷覺得對方的這個目標現在清晰了，什麼時間？變成什麼樣？都OK，可以了。在這個地方你要小心一件事，不要輕易地評判對方的目標。上次我在新東方給他們上課，特逗，有一個員工，剛好我要求他老闆來輔導他，這種事是最難的，老闆輔導員工是最難的，因為老闆經常會願意給員工建議。
員工就講，我想最近幾年到國外去讀一個管理學科的碩士，就說了這麼一個挺具體的目標。老闆的反應就是你讀那玩意什麼用？讀那個沒用。因為老闆自己讀過，所以老闆說讀那個沒用。你會發現老闆在乾嘛？老闆沒有客觀地聽他接著往下講，老闆把責任承接過來，老闆開始評判了。
一旦你開始評判對方的目標，對方就會立刻自我保護，說，老闆你說啥有用？或者對方如果不尊重你，對方會說我覺得挺有用的，開始跟你對抗，所以這個輔導就會失敗。
因為責任感已經從他的身上變到了你的身上，所以在這個部分我們不要評判對方的目標，就準確地、清晰地問出他的目標就可以了。
第二組叫作reality，reality就是現狀。關於現狀的問題是這麼一些問題，比如說那麼現狀是什麼？哪些事讓你特別心煩？你都做過哪些努力？效果如何？都有誰與此相關？
都有誰與此相關是一個非常重要的問題，因為這個問題會放大他的視野，讓他把所有跟這個事兒相關的人都列出來。他們分別持什麼樣的態度？跟這事兒相關的這些人，他們分別持什麼樣的態度？你自己曾經做過什麼努力來改變這些東西？跟你有關系的原因有哪些？這一組問題是為了讓對方去搞明白自己現在所處的現狀，我現在做了哪些努力？結果怎麼樣？
我有一次在輔導一個人的時候，當我問他說你做過哪些努力來改變的時候？他說，我沒做過什麼努力，我好像什麼都沒做，我就是不停地抱怨。你發現了嗎？如果是我來指責他，我說你什麼都沒努力，你就是不停地抱怨，有效嗎？他不會接受這個對嗎？但是當他自己說，我好像一天到晚就是抱怨，我根本沒有做過任何努力的時候，他就開始認清現狀。
這里邊還有一個非常重要的問題，叫作你如何知道這是事實？因為有時候有的人對於現狀的判斷是錯誤的，所以你需要提一個問題讓他反思一下，說這個也未必就是事實，好像這是我的感覺。
那麼事實是什麼？你看這組問題問完之後，你要讓對方對於現狀有一個清晰的準確的瞭解。G和R也就是我們說的Go和reality這兩組加在一起，都是為了幫助對方能夠搞清楚自己所處的現狀的。
那麼接下來第三組問題，就是開始要幫對方去建立自我責任了。第三個問題叫作option，option就是選擇。這一組問題就要進入操作性的步驟，說那麼你都有哪些選擇？你有哪些辦法來解決這個問題？對方說我沒啥辦法，沒啥辦法好，再激發他說，在相似或者相同的情況下，你聽過或者見過別人用什麼樣的辦法來解決這個問題嗎？這個問題是給予對方一個思考的空間。那想想看，相似或者相同的情況下，好像我聽過有一個案例是怎麼做的，這里邊還有一個非常重要的問題。
當對方說了一個建議的時候，你知道我們人類思維有一個非常重要的習慣，就是惰性。每個人思維都有惰性，就是一旦我們想出一個解決方案，那麼大家就會說不錯，好咱們就乾吧。這時候這個未必是最好的方法，所以這時候你要問他說，還有嗎？再想想看還有沒有別的方法？
假如對方說了一個讓你覺得挺不靠譜的一個解決方案，那麼你也不要輕易地評判，說你這個不行。你看一旦你張口說你這個不行，或者你這樣做會很糟糕，責任又跑到誰身上？對，又到了我們身上，對嗎？不要評判。因為你所輔導的人所做的事，可能你根本就不會。
比如說我作為一個老師，我輔導過什麼人呢？我輔導過搞銀行的人，我輔導過賣鋼鐵的人，我輔導過搞水泥的人，我輔導過搞環保的人，這些人乾的事我一樣都不會，我一樣都不會，但我照樣可以輔導他，輔導完了他就給我錢，對嗎？因為這一組問題本身就具備力量。輔導過他之後，他會說我真的明白了，我理了清楚，特別好，謝謝你，這就是輔導之所以值錢的原因。
所以，最難輔導的狀況是你對這事特別懂。比如說你讓我輔導一個人講課，我就很容易變成介入，我說你這塊應該這樣講，你應該放鬆一點，你把這塊說的少一點。一旦我開始介入，對方就會說，那好樊老師你說我來記，這就變成了責任又到了我身上。
雖然短期之內看出來，你覺得說我這次不是做了貢獻了嗎？你看他對我多佩服，但是問題是他回去之後不會有改變。因為這個變化不是他做出的，是我要求他做出的，這個動力是完全不一樣。
所以不要輕易評判說這個不行，如果你覺得懷疑的話，你可以問他說，那如果這樣做的話，後果是什麼？如果你試著做下去了，那麼你覺得結果會怎麼樣？他說我要把那人打一頓，假設打過了，打完了以後呢？後邊會怎麼樣？幫助他去設想這個事的實際的後果。
所以在選擇的這一部分最重要的目的是盡可能多的幫助對方窮盡各種各樣的想法，讓對方知道這個事原來有這麼多種解決方案，往往在這個時候對方是最激動的，因為他找出了很多種解決的步驟和方案。
最後一組問題叫作will，W就是will。那麼你打算怎麼做？這個叫作意願，will。那麼最後要問你打算怎麼做？何時是採取下一步的最好時機？下一步的行動是什麼？你還需要誰對你的幫助和支持？還有哪些資源是必須的？
當你把這組問題問完了以後，你有沒有發現對方已經開始準備下一步的行動？下一步要做什麼，找誰去要什麼東西，就ok了。
那麼這四組問題我相信大家都會覺得聽我這麼一說記不住，好多問題。不要緊，我們不是有圖文，我們每一本書都有文字、音頻和視頻。在圖文的那個部分，我集成了特別多的問題在里邊，所以對於教練的初學者，最簡單的辦法就是你照著我所列的那個問題一個一個的問下去就好，一個一個的問下去，不用加入任何自己的經驗和判斷，你就能夠令到對方發生巨大的改變，而且他往往會感激你。
舉一個例子，我有一個哥們，他是麥肯錫的高管。有一次他聽說我在西安上課，他專門帶著媳婦從上海飛到西安去找我，我說你找我乾嘛？他說你跟我媳婦講講佛法吧，讓我給他媳婦講講佛法。我說講什麼佛法，什麼事？他說他很糾結，為什麼糾結呢？這個女孩子已經30多歲了，還沒有生孩子，他現在糾結在哪呢？說到底是生孩子，還是繼續工作？
這個事我相信我們鏡頭前很多的女性朋友也會有這樣的問題，就是事業很忙很累，正在爬升期間，根本沒有精力也沒有時間，身體也不允許，身體也並不好，身體狀況也很糟糕，這時候去生孩子是很冒險的一件事。
但是如果不生年紀就越來越大，年紀越來越大將來生孩子風險就越來越大，對嗎？所以這事就很麻煩。他們家這個話題已經成為一個禁忌了，就在他們家裡沒有人敢提這個事，只要誰提生孩子這個事，這個女的一定會爆發，一定會焦慮，一定會難受，甚至哭。
所以我這朋友覺得說他媳婦已經到了焦慮症的症狀，他說你來讓樊登給你講講佛法。我說這事不歸佛法管，咱不用講佛法，來我給你表演一下什麼叫作coach？什麼叫作輔導？坐在對面我就問她，我說你的目標是什麼？你來找我，你的目的是什麼？這個女孩說我就覺得很亂，我希望這個工作跟生活能夠平衡一點。你看這個目標並不清楚，對吧？
所以我要問她說，那麼好，什麼叫作工作和生活的平衡？具體的指標是什麼？她說具體的就是我得在生孩子和工作這個事當中做出一個決策，我到底是生孩子還是繼續工作？好。那你打算什麼時候做出這個決策？她說我想大概今年年底吧，今年年底之前我要對這個問題做出一個決定，究竟是繼續工作還是生孩子？如果能夠實現雙贏是最好的，就是既能工作又能生孩子是最好的，如果實現不了，我要做個決定。
各位你聽這時候她的目標明確了嗎？她的目標是在今年年底之前做一個決定，對吧？到底是生還是接著工作？你看這個目標就很明確了，目標一明確我就不用再問了。
接下來第二個問題，我就問她那麼現狀是什麼？她說現狀就是工作好累，整天出差，因為她是在一個基金公司里邊做研究員，這是很辛苦的一個工作，經常出差，要加班，晚上經常熬夜，甚至有時候會通宵，所以身體都吃不消，像我這身體根本就沒法生孩子，掏空了沒法弄。
好，這是她一大段抱怨，你不用管它，她把現狀講出來了。那麼都有誰與此相關？她說我老公，我媽，我婆婆，我老闆，這些人都跟這事相關。他們各自持什麼態度？你聽她這時候說法就變了，她說我老公當然挺好的了，我老公說生孩子也行，不生也行，反正我們家的經濟狀況還可以，他也可以養著我，他也沒有給我太大的壓力，我覺得我老公還不錯。
你知道之前怎麼樣嗎？之前她老公跟她講說生唄，沒事，大不了辭職，對嗎？她老公一旦表示說你生咱們就辭職。這個女孩說什麼？說我的工作在你眼中看來真的一文不值嗎？你覺得我就應該當一個家庭主婦嗎？你怎麼一點都不尊重我的工作？她老公就那行，那你就別生，你接著上班，咱也不著急，才剛過30，慢慢來，不要緊，我不催你。你不催我，將來高齡產婦死那個是我好嗎？你發現她老公無論表達說你生還是不生，這個女孩子都覺得說，有你說那麼容易嗎？因為人們不瞭解她內心當中的糾結。
這時候當你問她的時候，她反倒變成了我老公挺好的，我老公對我挺寬容的，生也可以，不生也可以。你媽呢？我媽，我婆婆，她們肯定是想要孫子了，但是她們也沒有怎麼說，我覺得我們家庭總體來講還是寬松的。你們老闆呢？我們老闆對這事根本就沒關註，我們老闆可能都不知道我心中想這個問題，因為沒跟他說過。
我說好，那麼你都為此做過哪些努力？她想了想，她說我沒做過什麼努力，我就是在家裡糾結，然後跟我老公發脾氣，沒做過什麼努力。這個事與你相關的有哪些要素呢？她說跟我相關的，可能我這個人要的太多，我啥都想要。
各位你註意這種話題，如果是我來說，效果就一定會是吵架，到最後就變成吵架或者沉默不說了，對吧？但是她自己反省出來的多麼難能可貴。她說我太糾結，我什麼都想要，然後她又說你給我講點佛法，我說不用，還不到講佛法的時候，整個R的部分讓她清楚地知道了現狀是怎麼回事。
當她把現狀這些東西問完了以後，第三組問題，我說那麼你打算怎麼做？她很認真地想。你註意，一個輔導做得好不好，我們從旁觀者一眼就能看得出來。為什麼呢？假如這個提問的人很輕松，提問的人甚至有點弔兒郎當的，提問的人都不是特別的投入，都沒關系。
他問完一個問題之後，那個被問的人特嚴肅在那想，想半天，這種症狀就是對的，這種表現就代表這個輔導是成功的，因為那個被輔導者在自己不斷地思考。因為這不關我事，你生不生孩子跟我有什麼關系？對嗎？這事我不需要愁眉苦臉的。
但是我見過很多一看就知道輔導糟糕了的狀況，就是那個提問的人認真想，說你這個事還挺難的，我覺得。凡是出現這種狀況，糟了。這個輔導就絕對沒有效果。因為那個被問的人很輕松，說你看怎麼樣，很難吧？她只是表達的是很難，她把責任感推到了你身上，所以我就很輕松地問她，我說那麼你打算做些什麼？
她想了半天，她說，首先我得回去跟我們老闆談一下，我得讓老闆知道我心中有這個困難。我說這很好，還有什麼？她說我讓我們老闆給我調整一下工作，讓我減少出差，然後再給我配個助理，如果能配個助理的話會更好。我會用半年的時間盡量地調整我們的工作和生活，讓我能夠晚上準點下班，去健身房鍛煉身體，慢慢地恢復身體。如果到年底之前能夠把身體調養好，並且減少出差的話，我就生孩子。
我說如果不能呢？她說如果到年底之前不能夠調整成這個樣子，我就辭職生孩子。我說你確定嗎？她說我確定，我覺得如果調整不了的話，我就辭職生，因為這事對我來講很重要。我說你打算什麼時候實現這件事？她說今年年底之前一定把這事實現。你註意這一組狀況，這一組解決問題的方法出來了。
我就問她說還有別的方法嗎？她說你再給我推薦幾本佛教的書讓我讀一讀，我說這好辦，這回頭咱們說，先說你自己的。接下來到五有的部分，我就問她，我說那麼你回去以後的第一步是什麼？她說第一步找老闆談，我說你還需要誰的支持？我需要徵得我老公的同意，如果他同意的話，我覺得老公肯定沒問題，她老公坐在旁邊，老公說沒問題。
這時，我問了一個很關鍵的問題，我說你回去以後做這件事情的可能性是多少？從零到十你打一個分。如果你非常肯定要做的話就接近十分，如果你不太肯定要做接近零分。她想了想說，三分，三分？我說三分就意味著你不會做。如果可以調整某一個指標的話，你願不願意調整某一個指標來讓這個事的可能性放大？她想想看說，可以，我如果不在乎我們老闆的想法的話，我覺得這事的可能性就會高很多。
我說那你願意調整這個想法嗎？她說可以，我都打算辭職了，我乾嘛要在乎他的想法呢？我願意調整這個指標。我說那好，如果你不在乎你們老闆的想法的話，你覺得這個是執行的可能性有多高？想了想九分。
我說現在可以做，很好。回去的第一步是什麼？第二步是什麼？怎麼做，清楚。整個把這個講完了以後，她老公坐在旁邊就傻掉了，她老公說啊？這樣都行，說從來沒有見人跟她談這個問題，談得這麼痛快的。談完之後，她竟然還感謝你。這女孩說謝謝你樊老師，你真的讓我心裡邊放下了一個大石頭，我覺得這事真的想明白。
為什麼？因為我沒有評判，我沒有介入，我沒有站在旁邊站著說話不腰疼不斷地給她建議，我讓她知道這個事的責任在誰？在她，在這個過程當中，你可能會遇到很多狀況，這個被輔導者真的問題很難的時候，你比如說她說這事沒啥辦法。
第三步option的時候，想不出什麼辦法。我試了很多辦法都沒用。你看，當她說都沒用的時候，你註意她想乾嘛呢？她想把責任推給你，她希望你給她建議，好吧？這時候你要問她的是什麼呢？說你真的想要這個目標嗎？你確定想達成這個目標嗎？我真的想要，真的想要就好好想。
這很重要，因為要實現這個目標的人是她而不是我。如果是我要實現這個目標，那我就想，但問題是現在是你要減肥，現在是你要買車，現在是你要讓自己的孩子成績變好。那是你的事，你的孩子成績好不好跟我沒關系，所以輔導者一定要有這種心態。這事是她的責任，而不是我的責任。這時候輔導的效果反而會好，而且她會特別感謝你。
我輔導過一個中信銀行的行長，中信銀行的一個地方的行長，這個人特別有意思，他上完我所有的領導力的課之後，他就是grow這一塊學得最好。他一回到家，先給他兒子做一輔導，他今後是每輔導一個人就給我發一個簡訊，一個長長的簡訊。把那個輔導的過程整個寫下來，我看了都好有成就感。他兒子上高三，不愛好好學習，跑了，離家出走了，說我不考試，因為父母給的壓力太大。他們一看糟糕了，這孩子這樣子下去不行。
後來兒子回來以後，他們也沒罵孩子，他有一天趁著家庭氛圍很好的時候，他就問他兒子他說，兒子，爸爸還沒問過你的理想。我想知道你的理想到底是什麼？或者你這次高中馬上畢業以後，你打算做些什麼呢？他兒子說我的理想是當電影明星，當電影明星。很多家裡邊說你當什麼電影明星，看你長那樣，別評判。
當哪種類型的電影明星？我想做黃曉明那樣的，我要演技加偶像派。實力偶像派，我能成為這樣的，那很好，這個目標特別棒。那我問你，現在你距離成為黃曉明這樣的明星還差在哪呢？他說差在哪？我如果能上北京電影學院的話，我覺得我就離他們更近了，因為這些人都是北京電影學院畢業的。
這個目標慢慢清楚了，這孩子想上北京電影學院你發現了嗎？然後他爸爸講，那好，如果咱們是要考北京電影學院，你覺得咱們現在的這個現狀距離北京電影學院還有多遠的距離？他說我現在我覺得文化課這事問題不大，因為北京電影學院本來招分就不太高，我這文化課還可以，如果是專業的話，我的表演我覺得突擊一下肯定能夠考上。唯一的問題我覺得就是我的英語稍微差一點，如果英語成績再能夠漲個二三十分，我這學校肯定能考上。
他爸還沒有給建議，他爸說，那你覺得咱們怎麼做能夠把英語成績補上來？他兒子說，你給我請個家教唄，你給我起個英語家教，我還有三個月，我突擊一下，我英語肯定能上來。爸，你真的支持我讀北京電影學院嗎？他爸說沒問題，我支持你。
他兒子主動要求他爸給他請英語的家教，然後在家裡面悶頭玩命學英語。然後你發現光學英語還不行，數學也得學，政治也得學，這些課得學上來，後來他兒子成績就開始出現大幅地上升。為什麼呢？因為這個孩子找到了學習是為了誰？是為了自己，孩子找到了我要為我的未來負責，他才會願意主動做這個事。這就是一個父親跟一個孩子之間轉變得就這麼容易，這是一個真實的案例，他用簡訊告訴我。
接下來輔導的第二個人是他侄子，第三個人是他外甥。後來他們全家人有孩子教不了全都給他送過來，每個人送到他面前，他就開始GEROW模型，GEROW，每次就這麼四板斧這麼問過去，然後孩子的狀態就會發生特別大的變化。
你們有沒有覺得我所講的這個東西有點像我們之前講過的一本書，叫作《如何培養孩子的社會能力》。如何培養孩子社會能力其實就是通過一系列問的方法，幫助孩子能夠自己去解決問題，而GEROW模型是針對成年人也同樣有效的這種輔導的方法。
在這個過程當中要註意些什麼問題呢？我個人總結，你說教練有沒有水平的高低？每個人都照著問題往下問，是不是就都一樣呢？也不是。一個好的教練的特徵是什麼？好的教練首先要能夠做到不評判、不引導，coaching最大的敵人叫作leading，coaching就是輔導，leading就是引導。coaching最大的敵人是 leading，就是一旦對方聽出來你想引導他去做一些事，他立刻就會放下自己的責任往你身上靠，他就會告訴你說我那個試過了好像不行，或者說我用你這個方法試試。
無論他說什麼這個責任都不在他身上，將來這個事做失敗了都不歸他管，是我照你的做沒做好。所以coaching最大的敵人是leading，因此我們要學會不評判。然後不建議，這是站在外邊的一個特別重要的原則。
第二個就是教練自身要放鬆，如果教練特別嚴肅，教練自己在那特別緊張，覺得這事解決不了怎麼辦。你看，教練已經介入了，你用你的情緒已經介入了，所以教練要放鬆。
真誠很重要，一個優秀的教練能夠讓對方感覺到他是發自內心地信任他，他是發自內心信任被輔導者。所以真誠就代表著你在提問的時候，雖然你很輕松，但是你是認真對待對方的回答的，能夠有辦法把對方帶入到專註的狀況當中去。
當你能夠看到對方在回答你的每一個問題的時候都很認真，都在思索，那麼這個輔導就一定是成功的。而如果對方遲遲進入不了狀態，總是看這個看那個或者對方開玩笑，這都很常見，因為有很多有人不適應這個，一開問他的時候都會跟你開玩笑。沒關系，他開玩笑，你可以輕微地笑一笑，不用被他逗得哈哈笑。如果你們倆都哈哈笑，那好，這個輔導的氛圍已經徹底完蛋了。你就輕輕地笑一下就OK了，然後你接著問他嚴肅的問題。
只要這個目標是他真的想實現的話，他會認真地對待的。有時候輔導的結果是對方放棄了這個目標，這也是成功的，對方放棄了目標也是成功的。因為在他經過了輔導之後，他發現說這個目標不是我應該追求的，我要這玩意沒用，或者是我根本實現不了。算了，那我不做了。
這時候他放棄目標比你告訴他放棄這個目標要好得多，因為是他自己願意放棄這個目標，比我們勸他說你能不能不要買那個寶馬車，因為你現在根本賺不到這個錢，你乾嘛買它呢？你說這個沒用，你說這個對他的評判。你應該問他，問到最後他說我現在可以暫時不買，這是對的。
最後有一個笑話特別逗，我們教練圈裡面流傳的一個笑話，說有一個女生愛慕一個教練，然後過來跟這個教練表白，說教練我愛你。你看這個女生說教練我愛你，這個教練隨口就說，你如何知道這是準確的信息？會笑嗎？你們會笑嗎？這個笑點是需要你去抓的。
當一個教練把提問當作自己的本能的時候，就算別人跟他說我愛你，他都會跟他確認你如何知道這是準確的信息。所以教練是一個特別有意思的門類，你把這個東西學好了真的能夠幫到很多人，而且它會是一個非常實用的技能。因為在未來人們越來越多的需要的是被激發，需要的是被輔導，而不是被指令。因為人們都越來越有個性，人都越來越獨立。
我們馬上就要講的這本叫《共用經濟》，《共用經濟》是告訴我們未來人都會變成一個個獨立的商業個體，就是未來的世界每個人都是老闆。那麼，在這個時候人和人之間沒有過多的從屬關系，所以你更要學會去激發對方，讓對方在你的組織平臺上賦能，賦予他能量，讓他變得更棒，把他的潛力激發出來，因此coaching這個工具真的是會變得越來越重要。
希望大家能夠聽完了之後立刻去實踐一下，跟你們家的孩子、老公、老婆、朋友，當他來找你訴苦問問題的時候，你改變以往給他建議的習慣，把自己的建議留下來，因為你的建議根本不值錢，而且不對。你提問他，最簡單的辦法就是當一個人問你說老闆這事該怎麼辦的時候，你只需要說一句，你覺得呢？你就已經從一個指令型的領導，開始逐漸地變成一個教練型的領導。OK，希望大家能夠喜歡這本書。
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