好奇心是知識的缺口【90】
增長黑客
無法變現怎麼辦?增長黑客教你賺錢的方法
圖取材自:台灣世界展望會
首先要先找到「啊哈時刻」，確認是好產品
看數據，做出假設，提出想法，一周之內做出實驗結果，
最終能產品變現。
這本書是讓你了解創業者和網路行銷的思維方式。
增長黑客的精神在於通過快節奏測試，以極低甚至零成本獲取並留存用戶。
Instagram(IG)這個公司做了不到10個月的時間就被Facebook10億美金收購了，16個人分了10億美金。這是增長黑客的成功例子。
查理蒙格提到打造多元思維模型，就是要有好奇心的去了解各門領域。讓自己看事情的角度會更多元，很多本業無法解決的問題，也都是透過異業的學習，解決本業的問題。
達文西就是有強烈的好奇心，原本想，鳥在天空飛應該是比魚在水中游，還要快，實際上是魚比較快，事實都不是文西所想的那樣，後來讓流體力學更進一步發展；所以讓好奇心豐富我們的人生吧!
啊哈時刻
我們在做樊登讀書會的時候，我從來沒有想過聽書會是一個解決問題的方法。
我那個時候是給別人寫PPT的，我認為我把讀完一本書以後寫成一個PPT發給你，這是一個非常正式的東西，你每年給我交300塊錢，一年給你發50個PPT，這多好。
結果，後來就發現發了一段時間，雖然有很多人願意花錢，但是沒人看。
直到很久以後，我們早期的那些跟我們一塊創業的人還說，咱們的主要產品還是PPT，聽書只是附帶的。錯了，聽書才是啊哈時刻。
當大家發現打開讀書會的APP，聽完了一本書以後，這個APP有用，挺好的，減少消除了前面所有的疑慮，能夠幫助你打消所有對產品疑慮的那種感受，就是啊哈時刻。
包括YouTube，YouTube以前沒有這麼大的野心要做視頻帝國這麼一個平臺，YouTube過去是做相親的，就是男生上傳自己的視頻，女生上傳自己的視頻，他們認為各自用視頻來相親可能會效率更高。
結果沒想到放上去沒多久就發現貓、狗、滑稽錄像這些東西全上來了，擋都擋不住。
人家說這我們不是幹這個的，但是沒辦法，大家都在上傳。於是就找到了你的啊哈時刻不是相親，而是讓大家分享視頻，通過YouTube去看更多的視頻。
如何找到啊哈時刻
如果你還沒有找到你產品的啊哈時刻，怎麼辦呢？這裡有一套流程，這一套流程我認為也是增長顧客的方法的引申，比如說你要去做不可或缺性調查。
你發給你的用戶一些調查說，如果你的這個產品明天沒有了，你認為遺憾的程度是什麼？
A，一點都不遺憾。B，有點遺憾。C，相當遺憾。D，我不能接受它失去。ABCD。當你在發這些問卷的時候，看中的肯定不是有多少人都在填，我不能失去它，但是你要去找到那些不能失去它的人。
AB測試
你要想知道這句廣告語應該這樣說，還是那樣說，只要把產品分成兩堆，這堆用這個，那堆用那個，看一下數據結果好了。
比如說有一個很有意思的案例，有一個 to B的產品，做那種工程管理的那種軟體，他只是做了一個小小的改動，原來讓大家去購買的那個按鈕上面寫的是註冊並使用，後來有人提出來說能不能把這句話改掉？
不要用註冊並使用，改成什麼呢？改成查看購買方案和價格。
這兩個有什麼區別？其實從我們事後諸葛亮的角度來分析，我們會覺得第二個說法看起來好像沒那麼有侵略性，沒有讓他點了就要買，變成了查看購買方案和價格，我最起碼可以查看一下，然後就點進去。
這是事後諸葛亮的想法，是我們後來看到成功了知道可以這樣說，在之前是不知道的。
不知道就不知道，不知道也沒關係，反正你試一下，一周時間就見分曉，你怕什麼？所以他們就把註冊並使用改成了查看購買方案和價格。
這麼一個改動，讓他們的銷量上升了200%。這就是快速的嘗試，然後挖掘數據，跟蹤活躍用戶行為。
增長
在一開始新的這種增長小組當中，最起碼你要做到每周1~2個實驗，每周你要試到1~2個事，只要你每周有1~2個事在逐漸地做調整，哪怕它是失敗的都沒關係，因為你總會遇到成功的機會。
所以，完成好過完美，快戰勝一切。第一步，分析數據，把各種後台數據拿出來認真看，這個絕不簡簡單單說Excel表格，這麼一看就能夠看得出來的，而是需要有專業的分析數據的人員來做這樣的事情。
提出想法的過程當中有一個工具叫作提交點子庫，這個點子庫就是一張紙，每一個人在看了這些數據之後，腦子裡想到了一個想法，有可能能夠這樣，寫一個點子庫。
這個點子庫一張紙上面寫什麼？寫想法、名稱，比如說想法、名稱是為客戶提供21天的免費體驗期，這是名稱。
接下來描述，描述什麼？你打算怎麼去實現21天的實驗期，把它寫下來？描述之後底下寫假設，說我認為如果能夠把這個21天的免費體驗期更多的推薦給我們的受眾，就有可能能夠帶來百分之多少的增量，這是你的假設。
最後有一個待測指標，接下來我們要測試的指標是什麼呢？我們如果選出1萬個客戶給了他這樣一個東西，看看它能夠達到百分之多少的轉化率，這就是待測指標。
就這麼簡單，一張紙就是一個點子，把這一個點子放到點子庫當中去，這時候你會發現在在整個增長小組裡，我們會收集到特別多這樣的點子，先做什麼後做什麼呢？
三個排定優先級
第一個叫作影響力，做了這個調整以後到底會帶來多大的影響？
第二個是信心，你覺得這個東西成功的可能性大不大？
如果大家都覺得說這事兒不太靠譜，所有人都覺得不太靠譜，你可以把它的優先級往後排一排，我們認為最有可能靠譜的往前排。
最後一條叫作簡易性，這一條很重要，簡易性代表著快不快？你多長時間能試出來？
所以，這個時候我們就需要去尋找有沒有簡易性得分更高的東西，簡易性、信心、影響力，把這三者結合起來打分0~10分。
打完分之後，分數排的最高的放在前面，這些就是優先級的排定。排定優先級之後測試，測試就一定要有對照組。
如果沒有對照組，你是不知道這個東西是不是由於這個改變帶來的。
所以，當你要改一句廣告語的時候，不要在所有界面上全都改掉，你可以一半改一半不改，看看那個改掉的或者拿出一小部分改，拿出1萬個人改。
改完以後，看看它的效果有沒有變化，這都可以看得出來。否則，你永遠沒有對照，就不知道實驗是否成功。
我們前面講過，打破筒倉，增長小組裡要美工有美工，要產品有產品，要技術有技術，他們形成一個增長小組，他們說了就真的能做，這時候你就會發現快很多了，這是快節奏的實驗。
第四個就是確定你的增長杠桿。也就是你怎麼樣能夠在最短時間內去獲得最大的影響，原因是你能夠找到你的基本增長等式。
這個基本增長等式就是你能夠算出你們這家公司最後體現價值的一個過程。
北極星指標
比如說亞馬遜這樣的公司，你會發現說有多少人上網，有多少人打開頁面，有多少人開始加入購物車，有多少人開始結算，有多少人不退款等等，這一長串乘下來就是你最後所得出的那個東西。
所以，亞馬遜算來算去發現他們最後的核心指標是什麼呢？是產品的豐富度。他發現產品豐富度提高，乘數就提高得特別快，把這幾個數乘起來，你就能夠得到你的基本增長等式。
在這個基本增長等式出現了以後，去尋找你的核心指標，通常有人把這個稱作北極星指標。
什麼叫北極星指標？就是它不會讓你跑偏，你只要盯著那個指標去走，你就不會跑偏。
但是，反過來有特別多的創業者經常會被其他的指標帶到溝裡去，有好多人特別重視日活，好多人特別重視下載量，特別重視排行，重視蘋果商店的推薦等等。
那些東西叫作虛榮性指標。為什麼呢？因為投資人經常問，但投資人又不是幹你們這行的，所以他們上來就問你們的日活是多少，你們的下載量是多少，客戶留存是多少。
說實話，我都不太關心這些東西，我在樊登讀書會最常看的指標就是每本書被看了多少次。
因為我知道這個和我們的發展是正相關的，就是每本書被看的次數。這是沒有弄虛作假的一個數字，這個數字代表著我們的健康程度，這可能就是我們的北極星指標，但是也未必就對。我們需要更科學的論證，去找到那個核心指標，北極星指標，不要迷路。
推特的故事
你比如說推特在一開始的時候，觀察他們的所有數據的時候，就發現有的人很快地註冊了推特之後就不用了，就不活躍。
他們就去考察那些活躍的人到底是什麼狀況呢？他們一開始猜測說一個人如果關注了30個人，那麼回關率會很重要，因為如果有很多人反過頭來再關注他，它的活躍度就應該很高，它會粘在這兒，因為大家有交流。
結果看了數據以後，他們突然發現大量在推特上活躍的人並不是那些相互關注量很高的人，反過來很多人根本沒有回關，而他們在每天用推特。
為什麼？這件事情太重要了，這件事情決定著推特的性質，如果推特看中的是關注度和回關率帶來的活躍度，他們就是一個社交網站。
但是如果他們看的是我關注了多少人，這些人哪怕不關注我，我也可以接著看，這就是一個媒體屬性。所以，通過分析數據，推特發現他們是媒體而不是一個社交網站。
通過看這些北極星指標，我們能夠重新定義我們的性質，知道我們的產品到底是做什麼。
這部分叫作確定你的增長杠桿，也就是我們找到那個北極星指標，知道我們在哪些增長指標上下功夫。
所以，你會發現你需要很多個增長小組，你需要一個讓別人去嘗試下載的增長小組，你需要很多人下載了以後能夠去打開聽一本書，完成這個“啊哈時刻”的增長小組；
你還需要這個人聽了以後覺得不錯，滿意了的增長小組；還包括怎麼樣讓他們轉化的增長小組。
獲客
實戰包括這麼幾部分，第一個叫獲客。怎麼樣通過增長黑客的手法獲客？獲客里邊第一步是廣告語，千萬不要小看廣告語，廣告語是獲客當中非常重要的一個要素。
比如說這個作者他所在的增長小組曾經給一個叫作Tickle的網站服務，Tickle是做在線的照片存儲和分享的，所以它們以前的廣告語叫作“在線存儲你的照片”。
後來發現反應平平，就是使用者增長的並不是很多，沒有那麼快，他們覺得這個話是不是不對？
嘗試著改一下，改成“在線分享你的照片”，就是把存儲改成了分享你的照片，他們在6個月的時間裡獲得了5300萬用戶，多可怕，5300萬用戶，6個月的時間。
你別忘了，消費者要的是體驗，他會覺得我花這個錢我要能夠感覺得到，我感覺不到就說明這幫人是騙人的，搞不好什麼都沒有。
完成了廣告語的改造之後，接下來就是渠道。獲客嘛，無非就是宣傳和渠道。
在渠道方面有兩步，第一步叫作發現渠道，第二步要優化渠道。你看很簡單，發現渠道有哪些渠道呢？一共三類。
第一類叫作有機的渠道，第二類叫付費渠道，第三類口碑渠道。
有機的渠道不要錢，就是不要錢，別人能用你也能用，這是有機的渠道。付費的渠道就是你去買流量，你去打廣告等等。
然後還有一類叫作口碑渠道，就是你的用戶給你帶來用戶，用戶願意跟你分享這樣的東西。
那麼這裡最重要的一件事情，就是要想辦法去製造一個病毒循環。
病毒循環就是你必須得讓你的用戶願意跟他的朋友去分享你的產品。
而製造這個病毒循環裡做的最棒的，在這十幾年裡邊，就是Airbnb和Uber。Airbnb和Uber做的最好的一件事情，就是他讓獲得病毒傳播的人會感謝那個給他散佈這個病毒的人。
你知道當Airbnb的人獲得他的朋友發來的這個分享優惠券的時候，那個受邀說明上面是這樣寫的，他說你的朋友摩根為你在Airbnb上的第一次旅行省去了25美元。
Airbnb是最好的旅行方式，一定要感謝你的朋友。就是讓你覺得既被營銷了，同時還能夠感謝你的朋友還獲得了友情。
我記得那時候用Uber的時候，最典型的特點就是分享給你的朋友，你們倆一起省30塊錢，就你分享出去，他只要用了，你就得30塊錢的券，他也可以省30塊錢，何樂而不為呢？
反過來，如果你所分享的獎勵跟這個產品毫無關係，有可能就會造成很多的困擾，這個分享一定要跟整個客戶體驗是有機結合在一起的。
比如說我打車給你分享的是打車券，我住房給你分享的是住Airbnb的優惠券。
如果產品價值不是足夠清晰、吸引力足夠大，哪怕很小的麻煩也會趕走用戶，而且常常是永遠地將他們趕走。
所以，所有設計產品的創業者記住這個公式，欲望減去摩擦才等於轉化。
你不能光把產品做得非常好，只有“啊哈時刻”，你還需要去優化那些摩擦的小細節，這時候轉化率才能夠得到提高。
優化新用戶體驗
但是自從有了單點登錄以後，簡單多了，比如說用你的支付寶賬戶登錄，一點進去用你的微信登錄，一點進去功能現在已經成為了標配，這就能夠大量的減少用戶在登錄激活時候的摩擦，叫單點登錄。
翻轉漏斗
我允許你先聽完，就是允許你先作為一個使用的用戶，盡情去使用，然後使用完了以後再告訴你說，為了能夠聽得更好，請登錄。
不一定非得按照我們過去的邏輯，你得做到這個、做到那個。
反過來你從客戶體驗的角度講，客戶就喜歡閒逛。通過閒逛，我發現這事越來越有價值了，我現在決定應該投入進去。
這就是我們所說的翻轉漏斗的方法，當然讀書會現在所使用的七天免費體驗，其實就是一種翻轉漏斗的手法，已經用到了。
積極的摩擦
還包括積極的摩擦，什麼叫積極的摩擦呢？就是你要知道用戶在登錄這個東西的時候，如果他看到的摩擦過程是有意義的，他是願意停留的。
舉一個簡單的例子，我在用一款理財軟體的時候，一登錄進去，它會讓我填寫你的家庭收入、大概的情況、你是從事什麼職業的、多大年齡，我就填了。
為什麼呢？因為我如果把它填完以後，它給我推送的東西都是跟我有關的，都是我所關注的東西，這就叫作積極的摩擦，減少了篩選的過程，這就叫作積極的摩擦。
有了這個積極的摩擦的時候，你會發現用戶的激活比率就會得到大幅提高。
變現
最後一個實戰的陣地叫作變現，就是你擁有了這麼多加入進來的客人，把他們也激活了，他們也留存了，接下來怎麼樣去賺他們的錢，那就是數據和演算法。
通過數據和演算法來定製功能來逐漸地實現不同的盈利方式，這個有不同的場景，不同的產品也不一樣。
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杜書伍：有三大能力才是人才
取自：樊登讀書，增長黑客
讀完本文約需35分鐘
今天我們要講的這本書叫作《增長黑客》。在社會上經常會聽到說某一個公司乾了半年時間，10億美金被誰誰收購了；有些公司成長了三年的時間，變成了世界五百強等等。為什麼有這麼多的公司會這麼快速成長呢？原因是他們不約而同的全都使用了《增長黑客》的叫作“低成本實現爆發式成長”的方法。
那什麼是《增長黑客》的方法呢？我舉一個例子大家就理解了，比如說有一個網站叫Airbnb，它在網上給人們撮合民宿，Airbnb在開始做出來了以後就發現說，大量的人都註冊，很多人都希望能夠通過Airbnb去訂房，所以註冊的人很多，但是成交訂單非常少。他們就觀察後台的數據，發現大量的人在哪兒跑掉的呢？只要一看到那個房間的照片，就打一個叉就走掉。
這很有意思，如果我們能夠發現大量的訂戶都想訂房，他之所以能夠打開網頁是因為他想訂房，但他看到那個房間的照片以後就跑掉，那我們就分析原因是什麼呢？
他們一看照片照得太難看，就是所有的這些房東們所放的照片，幾乎都是自己拿手機隨便這麼一拍的，可能都是像我這樣的所謂直男，完全不講究那個照片的美感。拿手機一拍就放上去了，沒有任何吸引力，看起來就像是令人擔心的那種黑店一樣。
所以他們就說，有沒有可能有這樣一個假設？如果我們把這個照片拍得好看一點，訂房率會上升。於是他們就在紐約雇了一批攝影師，拿著單反相機去到他們的房東家裡邊拍照，拍完照之後給他上傳到網站上去，就發現紐約的訂房率開始大幅增長。
那接下來就很簡單了，接下來就在全世界範圍內預定了大量的單反相機的攝影師，然後這些房東可以預約攝影師到家裡拍照，拍完照之後再放到Airbnb的網站上。就這麼一個小小的動作，使得Airbnb的增長速度指數型的上升，因為它解決了真正的問題。
我舉這個案例，大家就理解，什麼叫作增長黑客？增長黑客這套技術簡單的講就是一套完整的方法論，它的第一步是看數據。首先從數據來分析消費者的行為，看完數據之後，第二步做假設，也許是照片的問題。第三步嘗試，那如果照片這個嘗試對了，那就對了，如果錯了，再嘗試下一個。
因為假設可以有很多種不同的，因為我試過了就知道對錯，所以快速地嘗試，最後得出結論，就是這麼一個循環。把這個循環用高速的速度完成，你會發現你的公司成長得很快，就是像Instagram這樣的公司，像Airbnb或者像Uber這樣的公司，或者谷歌早期的時候，都是一個月十倍的速度，所以這是非常可怕的一套工具。
如果你真的學會了《增長黑客》的技術，無論你是在從事網際網路行業，甚至也包括我們會舉到傳統行業的例子都能夠給你帶來高效的改變，它的改變是以周為單位計量的，而不是我們傳統觀念當中以年為單位計量的東西。所以這本書重要程度不用再講了，我們通過Airbnb的例子應該已經理解了。第一步首先要做到的事情是能夠打破“傳統的筒倉”。
什麼叫“傳統的筒倉”？大家聽我們講過《賦能》這本書就知道這個叫作“深井病”，就是當我們過去的職能部門全部都在一個一個的筒倉里邊呆著的時候，是沒法實現這種狀況，所以通常的狀況是什麼樣呢？給大家描述一下，是市場和產品團隊很少能夠通力合作，通常情況下產品團隊負責打造產品，也負責產品更新，比如改進註冊體驗或者增加新功能。團隊會確定一個產品改進的時間表，通常被稱為路線圖，產品改進的某個想法如果沒有包含在事先確定的路線圖里邊，往往在推進的時候就會受阻。
這一點我特別有體會，就是我們在做這麼一個小小的APP的時候，你會發現市場部門做銷售的人，還有包括我們的分會都會提出特別多的新想法，說咱們能不能做這個，能不能做那個。好了，把所有的新想法拿去給到技術部門的時候，技術部門說我們有排期，我們的排期現在排到的時間是明年8月份，所以你們所有的這些行動都要等到明年8月份以後再去做。如果你非得加進來，說是一個特別緊急的事，拜托你去找CEO，CEO告訴我說我的排期可以改，我可以延後我的排期，那會影響到別的工作。
多嚇人。就是任何一個排期上的困難，都會導致我們無法去快速地實驗一個銷售的方法，沒法去實驗一個假設，沒法做。為什麼呢？因為大家都在不同的筒倉當中，大家都有各自的任務指標、自己的KPI考核需要完成，我跟你之間沒有特別深的交情，沒有感情，沒有共同的目標。
所以，這里邊有一個數據說同一個戰略單元的人要比不同業務單元的人的互動高多少倍呢？1000倍。在一個大公司里邊，你在同一個部門里邊的人要熟悉的多，隔壁辦公室的人幾乎一年都說不上兩句話，年會的時候互相開個玩笑就結束了，但是這邊同部門的同事能夠有1000倍的互動，感情是完全不同的，所以首先要做的事情是打破這個筒倉結構。
在騰訊他們告訴我說，要做到一個產品單元里邊有技術、產品經理、UI設計，有負責銷售的人，有市場部門的人，他們要能夠一轉身就能夠看得到，椅子一轉就能夠跟他們開會，而不需要跑到隔壁樓去找技術部門的人單獨匯報，那時候你發現你的效率就會高很多。一個增長小組的人員構成有以下這些人，首先是一個增長負責人，增長負責人是要求每周開一次會的，就這個人要對整個增長這件事情負責。
這里邊有一個描述，增長負責人的一個主要職責就是選定核心關註點以及團隊的工作目標和時間表。我們可以改變的東西很多，所以我們要排除優先級，他最主要的任務是排定這個優先級。增長負責人也要確保團隊採用適合既定的增長目標的指標來衡量並且改進結果，而不是把我們的註意力放在面子指標上。
所以他所看到的不應該是那些經常被人說的DAU、註冊量、轉化率這些錶面上的指標，而是我們內心真正知道衡量我們健康程度的指標。他能夠熟練地進行數據分析，精通或者熟悉產品經理的工作，以及瞭解如何設計並且開展實驗，促進用戶增長的方法以及團隊所負責產品或服務的方法。
總之，增長負責人是這個增長小組的總負責人、協調人，每周帶大家一塊兒開會的這個人，這是第一個人。
第二個人是產品經理，他要負責監督產品及其功能的實現過程。他是懂技術的人，他要知道這個東西實現需要多長時間，然後幫著去盯。
第三個叫軟體工程師，軟體工程師需要具有黑客精神，什麼叫黑客精神？簡單點解釋就是相信技術的力量。軟體工程師總是希望通過自己的技術貢獻來解決讓這些凡人們一籌莫展的事情。
這里邊有一個案例就是當有一個網站在不斷地討論怎麼樣去做營銷的時候，旁邊坐了一個工程師，工程師說我們只需要寫一個什麼程式，嵌入到一個什麼東西里邊去，就可以提高多少倍的轉化率。這種事情只有工程師能夠說得出來，因為只有他們懂。那些做市場的人想破腦袋也想不出來，說可以通過寫一個程式來解決這個問題，所以這個人叫作軟體工程師，這是第三種人。
第四個是要有營銷專員，就是要有那個跟客戶打交道的人，他要知道怎麼把東西賣出去。然後要有數據分析師，要會分析數據。產品設計師，就是所謂的交互設計、UI設計，讓這個產品變得更加可親，更加容易被別人接受美感。
這幾個人就構成了一個增長小組，當然這個增長小組可以兼職，你說我們公司合起來沒有6個人，但是要有這麼幾個不同的職能，這是增長小組的一個簡單構成。增長小組要向高層負責，如果增長小組再處在一個筒倉當中去，這時候你發現這個增長小組根本沒有用，所以增長小組要麼直接向CEO負責，要麼直接向負責增長的副總裁負責。
這里邊最佳的案例就是扎克伯格，扎克伯格是一個視增長為生命的人。在Facebook早期的時候，曾經有一次他們的一個副總裁提出來說，我們現在也有一定的規模了，我們是不是應該考慮到資本市場對於我們盈利能力的要求，我們應該做一些盈利的產品出來，就開始提那些巴拉巴拉盈利的那些方式。
扎克伯格沒有說話，走到一個大黑板前面，拿起筆，大大的寫了幾個字母，寫著growth，就是增長。除了增長這件事情之外，別的事我一概不聽，我們現在要的就是快速地增長，所以扎克伯格在 Facebook就是負責增長的。
有的公司會設計這樣的結構，這是總裁，下邊很多副總裁，每一個副總裁下邊再設定不同的增長小組。在Facebook是總裁旁邊有一個增長副總裁，這個副總裁不乾別的，他跟別的副總裁沒關系，別的副總裁負責他們各自業務的運轉，但這個副總裁只負責增長。他下邊領導著一大串的增長小組，每一個增長小組負責解決一個環節上的增長的事情，他們全部都向這個增長副總裁負責，這個人是非常重要的一個人。
在公司發展初期，成立獨立增長小組的阻力是最小的，因為這個時候公司的架構沒有成型，資源歸屬和匯報制度還沒有正式確立下來。在地盤尚未正式劃分的時候，如果要分配一部分職責和人員給增長團隊，公司里不會有太多的抱怨聲。
不過雖說如此，在規模更大、更成熟的企業成立獨立的增長團隊也並非不可能。比如說沃爾瑪在2011年就成立了一支獨立的增長團隊，它採取的方法是收購了矽谷一家知名的創業公司Kosmix——它的創新中心，而這個創新中心就成了沃爾瑪實驗室。包括沃爾瑪這樣的傳統企業，也在使用增長黑客的方法來提高增長在這個團隊當中的重要性。
基本的流程我剛剛講過了，分析、構想、排定優先級，然後測試，聽起來非常的簡單。在增長的過程當中，少不了會出現大量的摩擦，因為你要知道，打破了筒倉，打破了過去的部門之間的壁壘，一定就會遇到說為什麼你這個東西排在我的前邊？為什麼你這個優先級靠前？你拉走了我的人，你讓我過去做的事推翻了等等，會有特別多的摩擦出現。
這個時候，公司一定要做到這麼幾件事來減少摩擦，第一個就是公司要為整個團隊實現共同的增長目標提供充分的激勵和獎勵措施。就是要讓所有人知道，我們的公司在這一個月之內實現了這麼幾倍的增長，所有人都有好處。而且這是一種來自內心的激勵，而不僅僅是獎勵的措施，更多的人看重的不是物質的獎勵，而是內心的成就感和激勵的感覺。
第二個就是嚴格用數據說話，這一點最重要。我為什麼把這個人調到那個組去了？你看看，因為那個事情的數據已經體現出來了，他是咱們的關鍵指標。這個事兒上只要發生1%的改變，就可能會在結果上產生50%的改變。我們為什麼不在上面投註呢？所以當一個管理者去協調這些資源的時候，他是有據可依的。他的一切決策、一切褒貶、一切最後評價，都是來自於對於數據的分析，這時候摩擦會少很多。
除非有真正的壞人，就所謂那些就是為了辦公室政治而生存的人，才會出現大量的摩擦，而正常人是不會這樣做的。他們會覺得有事實做依據，我們大家可以一起來支持。
第三個就是成功是化解矛盾的利器，你要知道靠妥協是不能夠化解矛盾的，因為當公司不成長的時候就充滿著矛盾，公司不成長的時候，所有的人看所有的人都不順眼。但是如果公司在高速的成長，你會發現這一切都只是我們大家的笑料而已，因為公司在十倍地成長，成長能夠掩蓋所有的人際矛盾。
如果一個管理者整天費盡心力地去協調他們的矛盾，不如讓他們把註意力都放在增長上。當增長的速度上來以後，成功就能夠化解這個矛盾。聽到這兒，你覺得我是不是應該趕緊回去試一下呢？就去看數據，然後構思就開始嘗試了。
別著急，作者說如果你聽到這兒就跑去搞增長黑客，可能會死得更慘。為什麼？有一個前提沒搞明白，就是增長黑客一定要建立在你的產品被驗證的基礎之上。如果你的產品不是一個好產品，增長就會讓你灰飛煙滅。你把所有的精力，把這種增長的高速的動力安裝在了一個糟糕的產品之上，會使它死得更快。
大家知道Facebook在我們看來是一個非常成功的公司，但是即便是這麼成功的公司也出現過糟糕的產品，他們曾經做過一個產品叫作Branchout。這個是什麼呢？是模仿Linkedin做的一個產品。Linkedin正在高速發展的時候，Facebook發現說，通過人際關系找工作這事兒，那不是應該我們來做嗎？因為我們Facebook擁有更多的人際關系網路，比它大得多，流量又多，所以我們就做一個這樣的產品，就是通過Facebook來嫁接找工作的機會，形成一個跟LinkedIn競爭的態勢。
當時有很多人評論說，Branchout叫作LinkedIn的終結者。因為Facebook出手了，Facebook有著最強大的人脈，而且有最多的數據，他要做這種那不是輕而易舉嗎？Facebook也是這樣沾沾自喜的。
在他們還沒有完全把Branchout的客戶體驗做到最好的時候，他們就開始用Facebook給他加速，給他導流量，把增長黑客的很多手法全都用在這個東西上面，非常快的時間就有大量的人下載了。結果，當所有人下載了以後發現很難用，怎麼這麼難用？一點都不好玩，也沒有那種體驗感。
客戶只給我們一次機會，就是當客戶給你一次機會用了一下，發現不好用以後，你以後再跟我說好用了，我不信了就再沒人用，就開始打入冷宮，完蛋了。這個Branchout一共花了5000萬美金的投入，到最後賣掉的時候只賣了200萬美金，這就是扎克伯格所做出來的事。
這麼一個領導過偉大產品的人，竟然也能夠做出這樣錯誤的東西，這並不是有大流量，有增長黑客的手法，這個產品就一定能夠成功的。產品本身是非常重要的一件事，這個是前提。
怎麼才能知道我這個產品是一個成熟的產品呢？這個作者說，你要找到這個產品的啊哈時刻。啊哈就是哇哦，這個產品原來是這樣用的。其實很多產品的設計者在一開始做這個產品的時候，都不知道啊哈時刻是什麼，是真的。
我們在做樊登讀書會的時候，我從來沒有想過聽書會是一個解決問題的方法。我那個時候是給別人寫PPT的，我認為我把讀完一本書以後寫成一個PPT發給你，這是一個非常正式的東西，你每年給我交300塊錢，一年給你發50個PPT，這多好。
結果，後來就發現發了一段時間，雖然有很多人願意花錢，但是沒人看。直到很久以後，我們早期的那些跟我們一塊創業的人還說，咱們的主要產品還是PPT，聽書只是附帶的。錯了，聽書才是啊哈時刻。
當大家發現打開讀書會的APP，聽完了一本書以後，這個APP有用，挺好的，減少消除了前面所有的疑慮，能夠幫助你打消所有對產品疑慮的那種感受，就是啊哈時刻。
所以，每一個產品一定要找到這種感覺，比如說Yelp，相當於大眾點評網。它最早所做的功能是一個城市搜索軟體，城市搜索有點像58同城那樣的感覺。結果後來才發現怎麼推都不好推。有一次他們去做嘗試，把評論和置頂的那個鍵放在最顯眼的地方，點擊量大增。它才發現原來人們需要的是評論，人們需要的是看到更靠譜的評論，像我們今天的大眾點評和美團這樣的感覺，所以這就是它找到它的啊哈時刻。
而Uber啊哈時刻就是這個創始人講說，你只需要摁下一個鍵，Uber追求的就是這感覺，摁下一個鍵，別的不用管了，會有一輛黑色的轎車停在你面前，把你接走，這感覺多酷。這種很酷的感覺就是啊哈時刻。
所以，如果你還沒有找到你產品的啊哈時刻，怎麼辦呢？這里邊有一套流程，這一套流程我認為也是增長顧客的方法的引申，比如說你要去做不可或缺性調查。你發給你的用戶一些調查說，如果你的這個產品明天沒有了，你認為遺憾的程度是什麼？A，一點都不遺憾。B，有點遺憾。C，相當遺憾。D，我不能接受它失去。ABCD。當你在發這些問捲的時候，看中的肯定不是有多少人都在填，我不能失去它，但是你要去找到那些不能失去它的人。
因為一個產品不可能取悅所有的人，最重要的是你要去分析你的產品究竟是讓哪些人覺得不能夠失去。當然，它說這個用法是用在新產品之上，比如說Facebook現在突然給你發一個，說明天如果沒有Facebook了，你會怎麼辦？會引起恐慌的，大家覺得肯定出大事了。
在一個新產品，剛剛開始做的時候，你可以做這樣的這種不可或缺性的調查。做完這個調查之後，去尋找這里邊的活躍目標，誰才是真正用你的用戶，產品絕對不是要取悅所有人。所以你要去尋找那些活躍的目標，去衡量用戶留存，成為他們不可或缺的產品。
為了做到這一點，你需要進入用戶的世界。比如說Tender，在我們國內叫探探，Tender這個社交軟體出來的時候，它面臨著跟Facebook的競爭。怎麼做呢？它的辦法就是走入到大學的兄弟會當中去，讓這些男孩女孩們告訴它說，你們一般怎麼交朋友？怎麼又會比較方便？它們設計出來一個大照片，左滑一下，右滑一下，能夠找到不同的人的這種東西，它完全是給23歲以下的男生女生準備的。
這就是進入到用戶的世界當中去，快節奏地做實驗。千萬不要輕易地肯定或者否定，要拿出實驗數據來說明這件事情，而且要快。
我經常去剖析喬布斯說的那句話，叫stay hungry，stay foolish。什麼叫作stay hungry？Stay hungry就是快。Stay foolish就是試。合在一起就是快試。Stay hungry，我總在不斷地努力。Stay foolish，不知道，我沒法知道結論，我去試好了。所以喬布斯做產品就是這樣，快速地嘗試、快速地失敗、快速地成功。所以在幾個星期之內，能夠出現完全不同的結果。
這里邊有一個工具，叫作AB測試。你要想知道這句廣告語應該這樣說，還是那樣說，只要把產品分成兩堆，這堆用這個，那堆用那個，看一下數據結果好了。比如說有一個很有意思的案例，有一個 to B的產品，做那種工程管理的那種軟體，他只是做了一個小小的改動，原來讓大家去購買的那個按鈕上面寫的是註冊並使用，後來有人提出來說能不能把這句話改掉？不要用註冊並使用，改成什麼呢？改成查看購買方案和價格。
這兩個有什麼區別？其實從我們事後諸葛亮的角度來分析，我們會覺得第二個說法看起來好像沒那麼有侵略性，沒有讓他點了就要買，變成了查看購買方案和價格，我最起碼可以查看一下，然後就點進去。這是事後諸葛亮的想法，是我們後來看到成功了知道可以這樣說，在之前是不知道的。
不知道就不知道，不知道也沒關系，反正你試一下，一周時間就見分曉，你怕什麼？所以他們就把註冊並使用改成了查看購買方案和價格。這麼一個改動，讓他們的銷量上升了200%。這就是快速的嘗試，然後挖掘數據，跟蹤活躍用戶行為。
你不要老去觀察那些離開了你的人，你要更多的去觀察那些不離開你的人，你的產品這麼不好用為什麼這些人還要用？到底給他創造了什麼？從這些人身上讓他們變得更滿意，才能夠發掘出來你的產品真正的啊哈時刻，到最後你一定要給你的產品實現一個真正準確的定位。
比如Instagram，Instagram這個公司做了不到10個月的時間就被Facebook10億美金收購了，這是一個特別奇葩的案例，16個人分了10億美金。Instagram他們一開始做了無數個產品，直到最後他們突然發現所有的用戶最活躍的地方就是一個地兒，就是拍照分享這麼一件事，然後他們就把其他的功能全部砍掉，好好做這一個，做爆。
包括大家知道的Groupon，Groupon原來不是做團購的網站，它過去是做眾籌的， 核心目標是為某些事情籌款。結果做了很長時間不見起色，他們就說完了，這事做不起來。結果一看數據發現什麼？雖然籌款這個事不好做，但凡是有點小恩小惠的那些東西，能夠立刻得到一個T恤、一本書的東西都籌得非常快。這個東西給了Groupon的創始人一個啟發，說乾脆咱別乾籌款了，咱賣東西，於是開始賣咖啡杯、賣T恤，賣各種各樣的東西，因為這是從活躍用戶的數據當中去找到的。
還包括YouTube，YouTube以前沒有這麼大的野心要做視頻帝國這麼一個平臺，YouTube過去是做相親的，就是男生上傳自己的視頻，女生上傳自己的視頻，他們認為各自用視頻來相親可能會效率更高。結果沒想到放上去沒多久就發現貓、狗、滑稽錄像這些東西全上來了，擋都擋不住。人家說這我們不是乾這個的，但是沒辦法，大家都在上傳。於是就找到了你的啊哈時刻不是相親，而是讓大家分享視頻，通過YouTube去看更多的視頻。
所以用增長黑客的手法，同樣可以幫我們首先找到我們的啊哈時刻，確定我們的產品是一個值得去增長的好產品，這是非常重要的地基，沒有這個東西，快速增長等於快速滅亡。
大家都見過很多市場上曇花一現的產品，比如把一個公交車包下來做廣告的，凡是包公交車的你就知道它肯定融不到資，把電梯里的廣告包下來做廣告的。有很多當年如雷貫耳的名字，到今天你不提它就根本想不起來，原因是燒光了10億投資之後就沒有了，銷聲匿跡了，因為產品本身的地基沒有打牢。
接下來有了好產品以後，我們就要開始做快節奏的實驗，快節奏的實驗有多快？一個成熟的增長黑客的小組，每周大概做20~30次試驗。當然這是指向谷歌、像蘋果、像Facebook這種大公司，他們的增長黑客小組人非常多，有的已經發展到上千人的小組了。
在一開始新的這種增長小組當中，最起碼你要做到每周1~2個實驗，每周你要試到1~2個事，只要你每周有1~2個事在逐漸地做調整，哪怕它是失敗的都沒關系，因為你總會遇到成功的機會。
所以，完成好過完美，快戰勝一切。第一步，分析數據，把各種後台數據拿出來認真看，這個絕不簡簡單單說Excel表格，這麼一看就能夠看得出來的，而是需要有專業的分析數據的人員來做這樣的事情。提出想法的過程當中有一個工具叫作提交點子庫，這個點子庫就是一張紙，每一個人在看了這些數據之後，腦子里邊想到了一個想法，有可能能夠這樣，寫一個點子庫。
這個點子庫一張紙上面寫什麼？寫想法、名稱，比如說想法、名稱是為客戶提供21天的免費體驗期，這是名稱。接下來描述，描述什麼？你打算怎麼去實現21天的實驗期，把它寫下來？描述之後底下寫假設，說我認為如果能夠把這個21天的免費體驗期更多的推薦給我們的受眾，就有可能能夠帶來百分之多少的增量，這是你的假設。
最後有一個待測指標，接下來我們要測試的指標是什麼呢？我們如果選出1萬個客戶給了他這樣一個東西，看看它能夠達到百分之多少的轉化率，這就是待測指標。就這麼簡單，一張紙就是一個點子，把這一個點子放到點子庫當中去，這時候你會發現在在整個增長小組里邊，我們會收集到特別多這樣的點子，先做什麼後做什麼呢？這時候要排定優先級，在你選定排定優先級的時候，有三個要素是最重要要考慮的。
第一個叫作影響力，做了這個調整以後到底會帶來多大的影響？第二個是信心，你覺得這個東西成功的可能性大不大？如果大家都覺得說這事兒不太靠譜，所有人都覺得不太靠譜，你可以把它的優先級往後排一排，我們認為最有可能靠譜的往前排。最後一條叫作簡易性，這一條很重要，簡易性代表著快不快？你多長時間能試出來？
我們前兩天在開我們的技術產品會的時候，我們的技術部門就提了一個特別龐大的方案，說用8個月的時間重構我們整個的APP。這個巨集大的計劃提出來以後，他們覺得很振奮，我們技術部門的人都是很喜歡乾活的小朋友，他們覺得說這樣一來我們可以打造一個完美無缺的、沒有bug的、不會死機的再多人入會都不會宕機的這麼一個產品。
但是我在讀完了這本書以後，我特別擔憂，為什麼呢？用8個月的時間去嘗試一個東西，萬一不行呢？而且意味著在這8個月的時間里邊，我們所有的事都沒法乾，因為都得為他讓路，這是一個大計劃一個big idea，而這個idea究竟能不能成功？有多少是跟增長有關系的？沒有，它只是安全性。
所以，這個時候我們就需要去尋找有沒有簡易性得分更高的東西，簡易性、信心、影響力，把這三者結合起來打分0~10分。打完分之後，分數排的最高的放在前面，這些就是優先級的排定。排定優先級之後測試，測試就一定要有對照組。如果沒有對照組，你是不知道這個東西是不是由於這個改變帶來的。
所以，當你要改一句廣告語的時候，不要在所有界面上全都改掉，你可以一半改一半不改，看看那個改掉的或者拿出一小部分改，拿出1萬個人改。改完以後，看看它的效果有沒有變化，這都可以看得出來。否則，你永遠沒有對照，就不知道實驗是否成功。
每周開一次增長會議，在開增長會議的時候，增長負責人就要做到首先描述上一周所做的所有測試，分析帶來的主要積極因素是什麼。我們看到有哪些地方改變了，哪些地方有成果，主要積極因素，主要的消極因素有哪些，哪些地方下滑了，哪些地方的改變沒有那麼明顯，把它們都總結出來。
我們接下來的增長關註領域是什麼？我們下一周要去做的實驗是什麼？所以在一個增長小組每周的會議當中，要把這幾項問題討論清楚，請註意增長小組是跨部門的。
我們前面講過，打破筒倉，增長小組里邊要美工有美工，要產品有產品，要技術有技術，他們形成一個增長小組，他們說了就真的能做，這時候你就會發現快很多了，這是快節奏的實驗。
第四個就是確定你的增長杠桿。什麼叫確定增長杠桿呢？也就是你怎麼樣能夠在最短時間內去獲得最大的影響，原因是你能夠找到你的基本增長等式。這個基本增長等式就是你能夠算出你們這家公司最後體現價值的一個過程。
比如說亞馬遜這樣的公司，你會發現說有多少人上網，有多少人打開頁面，有多少人開始加入購物車，有多少人開始結算，有多少人不退款等等，這一長串乘下來就是你最後所得出的那個東西。所以，亞馬遜算來算去發現他們最後的核心指標是什麼呢？是產品的豐富度。他發現產品豐富度提高，乘數就提高得特別快，把這幾個數乘起來，你就能夠得到你的基本增長等式。
在這個基本增長等式出現了以後，去尋找你的核心指標，通常有人把這個稱作北極星指標。什麼叫北極星指標？就是它不會讓你跑偏，你只要盯著那個指標去走，你就不會跑偏。
但是，反過來有特別多的創業者經常會被其他的指標帶到溝里去，有好多人特別重視日活，好多人特別重視下載量，特別重視排行，重視蘋果商店的推薦等等。那些東西叫作虛榮性指標。為什麼呢？因為投資人經常問，但投資人又不是乾你們這行的，所以他們上來就問你們的日活是多少，你們的下載量是多少，客戶留存是多少。
說實話，我都不太關心這些東西，我在樊登讀書會最常看的指標就是每本書被看了多少次。因為我知道這個和我們的發展是正相關的，就是每本書被看的次數。這是沒有弄虛作假的一個數字，這個數字代表著我們的健康程度，這可能就是我們的北極星指標，但是也未必就對。我們需要更科學的論證，去找到那個核心指標，北極星指標，不要迷路。
你比如說推特在一開始的時候，觀察他們的所有數據的時候，就發現有的人很快地註冊了推特之後就不用了，就不活躍。他們就去考察那些活躍的人到底是什麼狀況呢？他們一開始猜測說一個人如果關註了30個人，那麼回關率會很重要，因為如果有很多人反過頭來再關註他，它的活躍度就應該很高，它會粘在這兒，因為大家有交流。結果看了數據以後，他們突然發現大量在推特上活躍的人並不是那些相互關註量很高的人，反過來很多人根本沒有回關，而他們在每天用推特。
為什麼？這件事情太重要了，這件事情決定著推特的性質，如果推特看中的是關註度和回關率帶來的活躍度，他們就是一個社交網站。但是如果他們看的是我關註了多少人，這些人哪怕不關註我，我也可以接著看，這就是一個媒體屬性。所以，通過分析數據，推特發現他們是媒體而不是一個社交網站。
通過看這些北極星指標，我們能夠重新定義我們的性質，知道我們的產品到底是做什麼。這部分叫作確定你的增長杠桿，也就是我們找到那個北極星指標，知道我們在哪些增長指標上下功夫。所以，你會發現你需要很多個增長小組，你需要一個讓別人去嘗試下載的增長小組，你需要很多人下載了以後能夠去打開聽一本書，完成這個“啊哈時刻”的增長小組；你還需要這個人聽了以後覺得不錯，滿意了的增長小組；還包括怎麼樣讓他們轉化的增長小組。
因此多個環節上會有大量的增長小組，他們面臨著各種各樣增長的可能性。而這些增長的可能性是來自於我們的猜測、主意，並且快速嘗試。不要事先就簡單判斷行還是不行？排出優先級來，一周試上一兩個，所以知道為什麼一年10倍不是奇跡了嗎？就是有很多公司是一個星期五六倍的增長量。
接下來我們要進入實戰的部分，這個書真的是誠心誠意地教我們賺錢。前面講了這麼多的工具之後還不滿足，後面給我們實戰。實戰包括這麼幾部分，第一個叫獲客。怎麼樣通過增長黑客的手法獲客？獲客里邊第一步是廣告語，千萬不要小看廣告語，廣告語是獲客當中非常重要的一個要素。
比如說這個作者他所在的增長小組曾經給一個叫作Tickle的網站服務，Tickle是做在線的照片存儲和分享的，所以它們以前的廣告語叫作“在線存儲你的照片”。後來發現反應平平，就是使用者增長的並不是很多，沒有那麼快，他們覺得這個話是不是不對？嘗試著改一下，改成“在線分享你的照片”，就是把存儲改成了分享你的照片，他們在6個月的時間里邊獲得了5300萬用戶，多可怕，5300萬用戶，6個月的時間。
接下來還是同樣這個小組，另外一個產品是一個相親的軟體。在做服務的時候，原來那個軟體的口號叫作“尋找約會對象”，你會發現尋找約會對象的產品現在很多了，對吧？很多產品雖然不叫這個名字，它實現的也是這個功能，增長很慢。他們後來就嘗試改，改成“幫助他人尋找約會對象”。
你知道我們很多人都是很多事的，就喜歡給別人介紹對象，所以當他把這個廣告語改成“幫助他人尋找約會對象”之後，8個月的時間，2900萬用戶。當然我們沒法簡單化的把它說成就是這個廣告語起的作用，但是廣告語在這個實驗當中是唯一的變量。所以，他們認為廣告語的刺激是非常強大的。因此，如果你覺得你的廣告語還不夠突出，還不夠具有說服力或者你的增長速度還有限，可以嘗試不同的廣告語。
因為快試快靈一周之內見分曉，你怕什麼呢？哪怕這一周改的不好，改回來就好了，不要緊。所以，要更快去優化廣告語，而且廣告語甚至還可以幫我們起到優化產品的作用。
寶潔有過這樣的經驗，寶潔曾經做過一款特別有意思的產品，在廚房中消除異味。寶潔下了很大的功夫，說這個東西高科技，做到噴出去以後沒有任何味道，然後用沒有味道的這些東西把那些味道消除掉，他說這多酷對吧？又不造成二次的傷害。
後來就發現說，那個廣告語叫作“讓你的周圍清新沒有味道”這樣的，沒用。結果發現人們還是喜歡有著清香味道的東西，就是當你給那個產品當中加入了清香味道的那個味道劑以後，反倒賣的大增，因為人們更喜歡讓你的生活充滿著花香的那種感受。所以，這就是我們說不能一廂情願認為我們提供的是更高科技的、更無色無味的。
你別忘了，消費者要的是體驗，他會覺得我花這個錢我要能夠感覺得到，我感覺不到就說明這幫人是騙人的，搞不好什麼都沒有。完成了廣告語的改造之後，接下來就是渠道。獲客嘛，無非就是宣傳和渠道。在渠道方面有兩步，第一步叫作發現渠道，第二步要優化渠道。你看很簡單，發現渠道有哪些渠道呢？一共三類。
第一類叫作有機的渠道，第二類叫付費渠道，第三類口碑渠道。有機的渠道不要錢，就是不要錢，別人能用你也能用，這是有機的渠道。付費的渠道就是你去買流量，你去打廣告等等。然後還有一類叫作口碑渠道，就是你的用戶給你帶來用戶，用戶願意跟你分享這樣的東西。
那麼這里邊最重要的一件事情，就是要想辦法去製造一個病毒循環。病毒循環就是你必須得讓你的用戶願意跟他的朋友去分享你的產品。而製造這個病毒循環里邊做的最棒的，在這十幾年裡邊，就是Airbnb和Uber。Airbnb和Uber做的最好的一件事情，就是他讓獲得病毒傳播的人會感謝那個給他散佈這個病毒的人。
你知道當Airbnb的人獲得他的朋友發來的這個分享優惠券的時候，那個受邀說明上面是這樣寫的，他說你的朋友摩根為你在Airbnb上的第一次旅行省去了25美元。Airbnb是最好的旅行方式，一定要感謝你的朋友。就是讓你覺得既被營銷了，同時還能夠感謝你的朋友還獲得了友情。
我記得那時候用Uber的時候，最典型的特點就是分享給你的朋友，你們倆一起省30塊錢，就你分享出去，他只要用了，你就得30塊錢的券，他也可以省30塊錢，何樂而不為呢？反過來，如果你所分享的獎勵跟這個產品毫無關系，有可能就會造成很多的困擾，這個分享一定要跟整個客戶體驗是有機結合在一起的。比如說我打車給你分享的是打車券，我住房給你分享的是住Airbnb的優惠券。
接下來獲得了客人，有了大量的客人進來之後，第二個要去進行增長黑客的部分叫作激活。就是你要讓你的客戶，用最快的速度進入到“啊哈時刻”。因為有大量的客戶是沖著名字下載的，下載了以後發現也沒啥好玩的，轉身走了。這個辦法你要創建一個漏鬥報告，就你要看到有多少人在什麼時候，因為什麼離開了哪兒。這些東西通過大腦的猜測是沒有用的，我們要看後台數據，從後台數據上就能夠看到哪個人是在哪個時候離開的。
所以，像Airbnb當年就是看到了大量的人看到照片就離開了這個要素的時候，他才能夠想到通過拍照的方法來提升整個客戶的激活留存率。不要忘了有一個小技巧，就是那些離開的人會願意回答你的問題，這個很有意思。
他說這什麼爛網站準備要關，剛一點那個關閉鍵的時候，彈出一個問捲來說，請問您是為什麼要關掉我們？麻煩您回答這麼幾個問題，以便我們提供更好的服務。看起來很無稽，他為什麼要幫你呢？但是有大量的用戶就喜歡這時候發點牢騷說，因為這個、因為這個、因為這個。所以通過這樣離開的問捲，你能夠找到這個用戶為什麼不願意繼續看下去的。
轉化率的公式是欲望減去摩擦等於轉化，我來給大家念一段關於摩擦的描述，作者說摩擦讓人厭煩，這一點我們都深有體會。但需要小心的是，我們很容易註意到自己使用產品的摩擦，但往往看不到自己參與開發或者參與營銷的產品的摩擦。所以當我們去用別人的產品的時候，我們能夠挑出無數個毛病，但是一旦用我們自己的東西，你會發現怎麼這麼好用，因為你一步就能夠找到你需要點的那個鍵，這個叫作知識的詛咒。
所以這可能是因為我們太瞭解產品的工作原理，所以我們的大腦根本想不到那些阻礙。當設計師看到用戶磕磕絆絆地使用自己設計的產品時，才驚訝地發現用戶使用產品竟然遇到了這麼大的困難。我們將大量註意力放在如何消除在線產品的用戶體驗中的摩擦，但其實摩擦無處不在，它可能是電商平臺上要求用戶先創建賬戶，再購買商品的結算頁面，也可能是要你對從未用過的APP進行打分或評價的彈出式廣告，還有可能是無法識別加拿大字母加數字郵編的美國郵編輸入框。每遇到一個令人心煩的障礙，用戶都會想這值得嗎？就是對那個欲望的反思。
如果產品價值不是足夠清晰、吸引力足夠大，哪怕很小的麻煩也會趕走用戶，而且常常是永遠地將他們趕走。所以，所有設計產品的創業者記住這個公式，欲望減去摩擦才等於轉化。你不能光把產品做得非常好，只有“啊哈時刻”，你還需要去優化那些摩擦的小細節，這時候轉化率才能夠得到提高。
一定要學會優化新用戶體驗，優化新用戶體驗有這麼幾個方法，比如說單點登錄。過去我們每個用戶在登錄的時候，大家還記得嗎？一定是點擊登錄，發現你沒有註冊，還沒有註冊，請點擊註冊，點擊註冊開始填一個表格。姓名、身份證號、電話、郵箱，還都打著星，不填不行，整個填完再提交，然後說你的用戶名已經有人使用了，又得從頭來一遍，密碼等等，這種密碼還不行，還要再加大寫字母，就搞的人好煩，很多人為了註冊一個東西，就煩到說乾脆不要用了。
但是自從有了單點登錄以後，簡單多了，比如說用你的支付寶賬戶登錄，一點進去用你的微信登錄，一點進去功能現在已經成為了標配，這就能夠大量的減少用戶在登錄激活時候的摩擦，叫單點登錄。
還可以翻轉漏鬥，什麼叫翻轉漏鬥？比如說我們的很多用戶想聽一本書，發現這本書很好，我想聽，一點開，說你還不是我們的用戶，聽不了。或者聽了15分鐘斷掉了，說麻煩你趕緊付費，討厭不討厭？聽書聽得正開心，我趕緊付費。我們的設計人員會想著說，我們給你留了那幾個免費的書，有四本書在底下，你沒看到嗎？那是可以免費聽的。受眾不知道，或者受眾不想聽你那四本免費的書，受眾就想聽這幾本書不行嗎？做不到。
什麼叫作翻轉漏鬥呢？我允許你先聽完，就是允許你先作為一個使用的用戶，盡情去使用，然後使用完了以後再告訴你說，為了能夠聽得更好，請登錄。不一定非得按照我們過去的邏輯，你得做到這個、做到那個。
反過來你從客戶體驗的角度講，客戶就喜歡閑逛。通過閑逛，我發現這事越來越有價值了，我現在決定應該投入進去。這就是我們所說的翻轉漏鬥的方法，當然讀書會現在所使用的七天免費體驗，其實就是一種翻轉漏鬥的手法，已經用到了。
還包括積極的摩擦，什麼叫積極的摩擦呢？就是你要知道用戶在登錄這個東西的時候，如果他看到的摩擦過程是有意義的，他是願意停留的。舉一個簡單的例子，我在用一款理財軟體的時候，一登錄進去，它會讓我填寫你的家庭收入、大概的情況、你是從事什麼職業的、多大年齡，我就填了。
為什麼呢？因為我如果把它填完以後，它給我推送的東西都是跟我有關的，都是我所關註的東西，這就叫作積極的摩擦，減少了篩選的過程，這就叫作積極的摩擦。有了這個積極的摩擦的時候，你會發現用戶的激活比率就會得到大幅提高。
還有觸發物的設計，這里邊我們需要去回顧曾經講過的另外一本書，我們就不用在這多講了，叫作Hook，這是英文名字，中文名字叫《上癮》。《上癮》那本書的著重點就在於怎麼樣設計一款產品去激活並且留存用戶。
所以在實戰三里邊的留存，也就是我們說用戶留存率的提高，大部分的內容在《上癮》那本書都講過。這里邊有一個數據很重要，就是用戶留存率只要提升5%，利潤就能夠提升25%~95%，這就是客戶留存率的重要性，因為客戶的留存減少了前期大量的成本。
大家都知道我們講名創優品那本書的時候，曾經提到過Costco這個公司，Costco的客戶留存率高達91%，就是所有進Costco買東西的人，91%的人還會繼續買東西，繼續續費，這是非常難得的一個數據。所以，這部分內容我們參考《上癮》那本書去學習就好了。
最後一個實戰的陣地叫作變現，就是你擁有了這麼多加入進來的客人，把他們也激活了，他們也留存了，接下來怎麼樣去賺他們的錢，那就是數據和演算法。通過數據和演算法來定製功能來逐漸地實現不同的盈利方式，這個有不同的場景，不同的產品也不一樣。但是方法基本上是首先看數據，做出假設，提出想法，一周之內做出實驗結果，同樣是增長黑客的方法，也能夠提升我們的變現能力。
最後整本書寫了一個非常棒的比喻，他說你知道大鯊魚這種動物有一個特徵，就是它不能停下來，鯊魚只要停下來，就代表著它的生命已經走到了終結，要死掉了。現在我們的商業環境其實就變得像你和一群大鯊魚在游泳一樣，大鯊魚不停，你也不能停，因為它們會超越你，它們會吃掉你。所以我們要能夠學會與鯊魚為伍，不斷地更新。
這就是《增長黑客》這本書給我們帶來的最大的啟發，就是我們不要滿足於按部就班的，每個人在自己的筒倉里邊、壁壘里邊慢慢地去做自己該做的事情，而是我們應該形成打破筒倉的小組織，快速實驗在一周之內做到幾倍的改善，這是完全可以實現的。
希望所有希望創業成功的人都能夠認認真真地對待這本書，《增長黑客》幫助我們用低成本的方式實現高速增長。謝謝大家，我們下周再見。
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壓力山大排解區 (13)
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