好奇心是知識的缺口【106】
混亂
如何成為失控時代的掌控者，運用9個元素，讓混亂成為你的朋友
圖取材自:台灣世界展望會
這個混亂的世界，會存在著無數隨機性，要有爬山演算法的概念，碰到就是想辦法克服它，從中得到好處，讓自己不斷成長。
很多事情都是可複製的。例：可複製的領導力、溝通力。
【69】第3選擇，提到
老美做事就是拆解它、標準化。標準化以後的好處是什麼？可複製。如果碰到事情比較複雜怎麼辦?把各步驟，再拆解3步驟。
如何把一頭大象放進冰箱裡，這是一個很有趣的例子，老美的做法：1.把冰箱打開2.把大象放進去3.把冰箱關起來。
達爾文進化論：創新就是為了求生存，為了生存我們必須不斷進化。
所以，碰到事情，套用本書9個元素，讓自己更有創造力(創新)，提升生存力。
創新來源：
1.建構自己的多元思維模型，本書的例子。
「表面上在做一件新事，你的腦子裡的潛意識在處理之前的事。所以這兩者之間會形成交叉，從而帶來新的創意。」
- 聯強總裁杜書伍說：創新不是無中生有，而是與時俱進(不斷優化)。底下那篇文看了，你就會豁然開朗。
- 學習異業知識。
可靠的企業家的知識經驗，18年後依然是經得起考驗。2和3例子，都必須建立在厚實的基礎和有市場需求；這個創新才會有價值。
「所以，很多人拍腦門，想不透創新的定義，在這裡就得到3個，這是篇含金量滿高的文。]
自我感覺非常良好，擲地有聲說
爬山演算法
美國的一個爵士樂的鋼琴演奏家，叫作基思。他被一個歐洲的小女孩請到了歐洲去做一場表演，現場賣票賣出去了1400張票。就是因為他很有名，所以就票賣掉了。
賣掉了以後，結果頭一天到那兒去的時候看那個場地。一看，糟了，說這個場地很破，而且那個琴都很糟糕。不是那種大的三角鋼琴，給他搞了一個小琴。
上去一彈，竟然有很多鍵是壞的，不演了，我要走，然後轉身就出去。
那個小女孩17歲，很年輕，第一次組織這麼大型的活動，就在雨里邊追。一邊追一邊跑，說，請你留下來。
這個男士就有點心軟，覺得這怪可憐的，在車窗里邊說，那停下來吧。後來就跟那女孩說，那我明天幫你演，但是演砸了你可別怪我。
然後這場演出進行了。1400人來聽，演奏完的結果是什麼呢？就是當天晚上演出的那張唱片，被銷售了350萬張，成為了爵士樂有史以來暢銷第一名的唱片。
原因是什麼呢？就是沒有人見過一個演奏家如此有激情地彈奏。
第一章創造力，混亂和創造力之間的關係
一個音樂家叫鮑伊，他是80年代非常著名的一個搖滾樂的歌手，這個鮑伊創作作品的時候很有意思。
他準備了一沓卡片，這卡片上寫著很多很奇怪的話。然後他讓樂隊跟他們合奏演這個樂曲的時候，演到一半，他突然抽一張卡片出來，然後就要求樂隊按照這個卡片上說的話重新演奏。
所以所有的樂隊隊員都被他折騰得要瘋。
就是每次都不能夠按照樂譜老老實實地演奏下去，演奏演奏著，突然他說又一張新卡片，然後大家就要換風格，就要開始換一種節奏。
所以大家覺得，跟你合作實在太累了，但是他用這樣的方法，錄出來的專輯成為了80年代最受歡迎的搖滾樂的專輯。
所以他是怎麼樣提高自己的創造力的呢？隨機性，讓你不斷地接受到這樣的挑戰。
混亂為什麼能夠給我們帶來創造力呢
第一個原因，是新環境讓人興奮。就是當我們去到一個新的工作崗位，你會發現你比以前工作更用心。因為新事沒幹過，當你接受了一個新的任務，你就更興奮。
第二個原因，是我們大家忽略的，就是當你做一個新東西的時候，你的潛意識還在做過去那個老東西。
就是我們的大腦是停不下來的。
你比如說，我現在給你們講這個書，講到一半，然後我突然說我得出去吃個飯。
我出去吃飯的過程當中，你以為我的腦子是閒下來的嗎？
我的腦子很有可能，就在組合這本書的內容，然後可以跟我吃飯的那個過程組合起來。
這就是你表面上在做一件新事，你的腦子裡的潛意識在處理之前的事。
所以這兩者之間會形成交叉，從而帶來新的創意。這是第二個原因。
第三個原因，是當你研究一個非常難研究的事，比如你要譜一個曲子，寫到了裉節（關鍵時刻）上，特別難，寫不下去的時候。
混亂或者換一個話題可以幫你暫時逃離僵局，然後給你帶來更多的興奮感，讓你在那個新的環境之下重新煥發生機，潛意識當中在繼續工作，從而解決這個問題。
第二章團隊合作
你們希望你們的團隊和諧，還是希望你們的團隊裡整天吵架？很多人都希望團隊和諧，都希望大家說和諧，大家都一致不要吵架，老老實實的。
事實證明，和諧讓一個團隊一事無成，而矛盾讓一個團隊碩果纍纍。這裡有幾個案例很有趣。
他們就說投資俱樂部。你們有沒有參加過投資俱樂部？就大家湊在一塊兒研究投資這點事。大家投什麼股票，大家買個什麼東西，一塊兒投個公司。
就是有一個研究是專門針對各式各樣的投資俱樂部，以及他們的收益之間的關係的一個研究。
後來發現，凡是由朋友們組成的投資俱樂部，投資效果非常糟糕。
就是因為大家加入這個投資俱樂部的時候，他就是為了交朋友，根本沒有嚴加甄別，根本不會提反對意見。
因為大家都是朋友，大家都是為了面子也不會去跟他吵架。然後就同意了。
所以這一類朋友組成的投資俱樂部的投資效果非常糟糕。
而由陌生人組成的投資俱樂部，投資效果極好。
也就是說你提了一個線索，你說哪個公司不錯，那邊說我去調研一下。然後他說你那不行，跟你吵架。
然後不斷地有反對意見出現，這時候最終投資的標的是對的。這是第一個很有意思的案例。
匈牙利有一個非常著名的數學家叫作厄多斯。
你知道數學里邊有個厄多斯指數。厄多斯指數指的是什麼呢？就是指有多少個人跟厄多斯合作，厄多斯曾經跟500多個人展開過合作。
這是這個人了不起的地方，就是他是人類歷史上聯名發表文章最多的數學家。
他死了以後的幾十年當中，還有很多篇文章是跟他聯合發表的。就是他啟發了大量的數學家，就這麼一個人。
然後大家就研究說，這個人為什麼這麼高產，用這種方式發表了那麼多很了不起的數學論文？這里邊有一個解釋，就是叫作弱連接理論。
我們在別的書裡曾經講過這個。就是在你的生活當中，經常性地給你帶來幫助，帶來啟發、幫你解決問題的，往往不是你的強連接。
也就是說不是你的兄弟姐妹，表哥、表姐、從小一塊兒長大的發小，或者是同學；反而是我們今天參加讀書會，互相認識的一個人，你在哪兒上班 我在哪兒，我想跟他認識一下，馬上介紹，這種弱連接的關係，反倒能夠給我們帶來很多的幫助。
第三章辦公環境
你們是更喜歡整潔的辦公環境，5S原則的，很漂亮的那種辦公環境，還是喜歡有點亂糟糟的辦公環境？
我相信很多人說我喜歡整齊的，我都要收拾乾凈，就像樊老師這個檯面一樣，這多好。
在2010年的時候，英國埃克塞特大學的一群學者認真地研究了這個話題。也就是辦公環境對員工的表現和心情的影響。
咱們不要憑一己之好去討論這個問題，我們要看一看，你所喜歡的那個環境到底是好還是不好。
他們設置了四種不同的辦公環境：
第一種辦公環境是5S原則的，就好像日本人那種辦公桌一樣，乾乾凈凈，什麼都沒有。然後一切東西井井有條。這是第一種辦公環境。
第二種辦公環境是，還這樣，但是加入了一些零星的裝飾。比如說放一個小盆景，掛一點畫，有幾個家人的照片，這麼一個辦公環境。
第三種辦公環境跟第二種辦公環境一樣，但是允許你改。就是你可以我想把這挪一下，我想把這改成這樣，把這改成那樣，這是第三種。
第四種辦公環境是，還這樣，允許你改，但是你改完了就會有人改回去。
就是你今天把它擺成這個樣，第二天人家給你擺回去。擺回去你問他，我都改這樣怎麼擺回去了，他說因為你那個不符合規範。我們的規範是要擺回去成這個樣子。
然後現在大家來討論，來觀察，在這些環境之下工作的這些人的產出效率，最後的結果發現說，表現最佳的是哪種？第三種，叫作自主型辦公室。
而最糟糕的是第四種，就是非自主型的這種辦公方式。
就是你讓我改了以後，你還要給我第二天搬回去，你說多讓我生氣。而且去採訪這些人，問這些非自主型辦公室的人的辦公感受。
他說，第一個叫作深感無聊，第二個是甚至引發了身體燥熱等等生理上的不適。
就是當一個人在這個辦公環境當中覺得，一切東西都被別人規定好了以後，他會覺得極度不舒服。
接下來，有一個很有意思的案例，就是傑伊·恰特。
傑伊·恰特是什麼人？是美國非常著名的一個廣告人，然後他就認為，辦公環境的創意設計能夠激發這些人的創意。
所以他自己找了很多設計師設計了一個特別有創意、有幽默感的這麼一個辦公環境。
那種變形的沙發，變形的辦公桌，像外太空一樣的那種環境。而且他要求說一定要乾乾凈凈，無紙化。
你別忘了，那個時候是90年代初，電腦根本沒有今天那麼普及，所有的員工要想實現無紙化，都得去公司借電腦。
大家為了借電腦，每天都要排很長時間的隊，因為老闆說無紙化，必須要無紙，不要用紙。
所以這麼一個精心打造的辦公環境，最後導致這個公司越做越糟糕。因為老闆每天的注意力都集中在說，別搞亂，弄回去。
所以無論你把這個辦公環境設計得再有創意，再有噱頭，但是你不允許員工做任何自己的改動，導致員工的創意被抑制。
然後大家覺得工作好沒有意思，然後紛紛辭職，最後這家公司不了了之地被賣給了一家別的創意公司。
第四章即興創作
就前面我們講的是混亂和辦公環境，那麼混亂帶來的即興創作有時候會產生出人意料的效果。
我們在前面的書里邊就曾經講過馬丁·路德·金的那篇演講，叫《我有一個夢想》 I Have A Dream。那個是一個即興創作。
就是馬丁·路德·金寫了一篇稿子反覆地背，但是上到臺上以後，他發現講那個傳統的稿子沒有什麼效果。
他後邊站著一個黑人的女士就推他，說告訴他們你的夢想，告訴他們你的夢想。
這時候，他脫口而出說，I have a dream。然後把那一整篇名垂青史的演講講了出來。
所以即興演講有時候會產生特別意想不到的效果。
這個爵士樂就是即興演奏的，就爵士樂每次彈的都不一樣，它會有一個即興創作的過程。
後來有一些腦科學專家就用這個fMRI，核磁共振。
你躺在裡監測你的腦電波，用這個fMRI來監測這些爵士樂演奏家的頭腦的時候，人們就研究說，為什麼即興的表演有時候比準備好的表演得更好？
研究的結果是發現，當一個人進入到了這種即興的演奏過程當中的時候，他大腦當中自控的那一部分額葉關閉了，就是我們每個人每天能夠老老實實地坐在這兒，像小朋友坐在這兒，什麼都不動，老老實實地聽，這時你的大腦當中，那一塊自控的部分是非常強大的。
但是當你進入到那個狂熱的演奏過程當中的時候，那部分關閉了。
就是你不再自控了，然後更多地盡情發揮開始出現。這就是為什麼我們即興演出的時候，經常會出人意表。
那當然這個不適合所有人，即興有時候也會出很糟糕的狀況，就有人即興發揮，結果惹了大禍。這也是有的。
所以這個作者就說，要想完成一個良好的即興表演，最重要的是：
第一個，你要充分地練習。這個聽起來是矛盾的，但其實不矛盾，你充分地練習之後，你的大腦當中，充滿了大量的創作基礎，你已經有了很多的知識，有了很多的技能。
這時候當你即興發揮的時候，你可以隨處調用，然後還可以繼續創造。
第二個，你要學會聆聽，學會感知。如果你是即興創作，你就一定要觀察底下的人，你要感受底下人的反應。這時候你就變了。
第三個，就是要學會勇於放手，敢於冒險。像馬丁·路德·金張口說，I have a dream的那個時候，他就是放飛了自己，就是我不再按照過去的稿子，我要講一些我內心的心裡話。
然後把這些東西激情澎湃地講出來，加上他曾經有過那麼常年的練習的經歷。
第五章出奇制勝
隆美爾是沙漠之狐，是希特勒手下的一個將軍，在北非打仗給盟軍造成了特別大的壓力。隆美爾打仗的方法就是不做計劃，他說戰場上的任何計劃都是可笑的。
因為過去跟現在還不一樣，現在你通訊最起碼很快，有任何東西，第一時間無人機都能看得見。
在過去打仗的時候，尤其像二戰那個時期，那個是很滯後的。很多消息到了這兒，開始決策醞釀，做好了一個準備以後，沒過兩天環境已經變了。這時候你再做調整來不及了。
所以隆美爾的辦法都是先出徵再說，遇到什麼情況就地立刻展開新的動作。
所以他的方針政策總是在改變的。這就是隆美爾的作戰策略。
這裡最典型的案例就是貝佐斯，貝佐斯有一句名言說，在商業世界當中，提前20分鐘都是浪費時間。
就是他們所做的大量的決策，是極高的速度，高效做出來的。
然後你想亞馬遜在剛開始賣這個玩具的時候，備貨都不齊。就是整個的玩具反斗城，一下子沒想到賣那麼火，貨都不夠。
他這邊是找人去玩具反斗城裡邊買，買回來以後從網上發貨，賣給他的用戶，幾天幾夜不睡覺，最後硬是把聖誕節的玩具銷售季扛下來了。
就是這麼亂糟糟地，不斷地磨合，最後把這個亞馬遜的戰鬥力變得越來越強。
所以我們說出奇制勝的這個方法，在過去戰爭的時候有效，在今天商業時代，你發現一個組織要保持靈活性，接受混亂度也同樣是能夠帶來效果的。
第六章監管機制
這一章是樊登認為最有價值的一章。
你知道布萊爾當選了以後，他給英國的選民做過一個承諾，說我要求所有的醫生，接到患者的預約電話以後，兩天之內必須給患者約上看病。你們覺得這是不是一番好意？！
有一次出去演講，底下就站起來一個婦女就罵他，說你讓我們看不上病。
布萊爾就很委屈說，怎麼可能呢，我要求他們接到電話，兩天之內一定要能夠看上病，你們怎麼會看不上病呢。我就解決這問題，是不是誤會我了。
那個婦女就說，沒有誤會，就是這樣。你讓我們看病變得越來越難。
布萊爾說，為什麼會這樣，那個女的說，因為我們現在根本就打不通電話。
就是當你要求，他們兩天之內必須掛上號，這是一個硬性指標的時候，它可以實現——我滿足所有打來電話的人，我都兩天之內安排上。但是我接不了電話的時候，我就不接。
所以導致大量的人根本打不通電話。完成了你的指標，但是沒有實現你的目標。
在所有的監管當中，有一個非常重要的原則，就是一切指標都會變成壞指標。只要你讓對方事先知道我們要考察什麼。
這件事情給我們的考試制度也帶來極大的啟發。
為什麼我們的孩子參加高考以後都變成了一個考試機器呢？你聽那個詞起得多好，叫考試機器，就這孩子你讓他解決問題，他可能不行，你讓他寫詩，他也寫不了，但是能考試。
原因就是你事先讓他知道了大綱。
所以真正有效的考試是什麼呢？是沒有大綱，不知道要考什麼。
然後我就只是選拔，你是不是一個好孩子，你是不是有足夠寬的知識面，你是不是有解決問題的能力。
你們知道傑里米·邊沁，這個人是英國非常有名的一個叫作實用主義的哲學家，就是他做任何事都是功利主義。
邊沁在1830年的時候，就創造了一套公務員考試的體系，他在英國所倡導的公務員考試體系，就是完全模糊的考試，不知道考什麼，就是考一些模糊的概念，模糊的文章，然後讓大家寫，寫完了以後來選拔人才。
這時候能夠更容易看到一個自然的健康的人是什麼樣，而不是我們過去的這種完全讓你告知KPI的方法。
所以突擊檢查和不設大綱，是KPI考核裡一個非常重要的突破。
第七章自動化
自動化就是我們要反思我們對於自動化的追求。
我在剛開始學開車的時候，我岳父就曾經告誡過我，他是個老司機，他說你知道什麼地方最容易出事故嗎，我說不知道，他說最容易出事故的，就是一條大直路一直走。
事後發現就是這樣，就是很多事故，就是一條大直路好好的，高高興興地這麼開。但是因為太直、太單調、太無聊，你逐漸進入到自動駕駛當中。
然後就開始不在乎了，尤其現在的車都越來越好。現在車都可以定速巡航，不管了，過一會兒睡著了。
或者突然出一個事，你根本來不及打方向，崎嶇的山路上反而安全，因為你老在準備，老在注意，小心翼翼，你很少出事。
我們都希望追求自動化，我們都希望追求讓自己少操心、少費勁，但是這種少操心、少費勁所帶來的可能是災難。
來自荷蘭的一個道路交通的設計師。這個人叫作漢斯·蒙德曼。他接到了一個設計的要求是什麼，就在荷蘭的一個村子裡，有兩個兒童被路過的車輛撞死了。
那個村子，就像咱們這兒的國道一樣，國道兩邊不是有村子嗎，然後小孩在裡跑來跑去，結果被車撞死了兩個孩子，很嚴重的問題，說請他去優化那個道路，怎麼樣使得這個道路變得更安全。
然後他就琢磨，他說你看我在這兒立一個牌子，說前有村莊，這個立過了，立得很多了，沒用。
然後設一個減速杠，設一個減速杠，有可能這個車需要猛踩一腳剎車。
萬一有一個不停車的人，膽子比較猛的人，砰，過去就會出大事。
所以交通事故的發生都是來自於有這種猛然的情況。
他最瞧不起的那種設計，就是前面有個大橋，然後在這立個牌子說前有橋梁。他說誰看不見前面有橋梁嗎，還要立一個前有橋梁。
所以這個人沒有用紅綠燈，也沒有用減速杠，而是做了一個極其大膽的設計。他把那一段的柏油路面拆掉，換成了紅色的方磚。變成那樣一個路面，使得村子里的這段公路變成了一段廣場。
於是更多的村民開始走這段路，因為大家覺得這是廣場。
然後所有的車，你自己有開車經驗你就知道，你從那個飛奔的柏油路上，突然開到了一段這種磚石路上，你的第一反應是什麼？減速，開到人群里邊來了，你知道吧。
就所有人開到這兒立刻減速，然後開到人群當中慢慢地開過去，事故率立刻下降。就是反其道而行之。
他所用的辦法不是讓這個司機開車變得更順暢、更自由、更自動化，而是給他們製造麻煩，讓他們看到疙里疙瘩的路，讓他們覺得這地是村莊，進到人家鎮子裡來了，減速。
連喇叭都不摁，老老實實過去。
這就是我們說，在我們處理很多問題的時候，我們到底是用自動化的方法更快，是用更加電子化的方法來解決，還是我們回歸到麻煩。
給他製造一些刻意的障礙，反而會使得這件事情得到更妥善的解決。這是自動化。
第八章適應能力
有兩個城市是對比，一個是底特律，一個是伯明翰，這兩個都是工業城市。底特律現在蕭條到什麼程度？我的同學在底特律告訴我說，最便宜的房子幾百美金一套。
幾百美金買一套兩室一廳，你就可以住了。為什麼？因為底特律只有一個產業，就是汽車，它叫汽車城。
所以當你把這個地方規劃得如此單一的時候，這個城市沒有生機。一旦汽車出現問題，立刻就垮下去。
而伯明翰也是一個老牌工業城市，什麼都有。所以它各種工業形態都有，人居也很好。
所以伯明翰是一個英國城市裡邊非常有特色，非常受人歡迎的一個城市，又是港口城市，熱鬧繁華。無論在什麼時期，它都能夠煥發出生機來。
美國也有這樣的代價，就是美國當年王安計算機公司，在那個叫作“128公路”高新技術區，那時候那個地方很火，出現了王安電腦，出現了一大批這樣的公司，但是後來不了了之，慢慢地就蕭條了。
但是反過來矽谷非常興盛。原因是什麼呢？就是矽谷你如果去那兒看的話，你會發現，矽谷根本不是一個工業聚集區，不是很多廠子扎堆在矽谷待著。
矽谷是一個科學家們、創業家們生活的地方，所以矽谷有斯坦福大學，有那麼多的教授，有賈伯斯這樣的人，有一棟一棟小別墅，然後有非常方便的電影院，有小鎮。
人們在那兒居住、談戀愛、讀書、進修、創業，它是一個完整的生態。所以矽谷的活力才能夠出現。
這就是我們說多樣化才能夠提高我們的適應能力。城市也好，我們的身體也好，我們都需要足夠的多樣化。
第九章生活
這書裡還提到了本傑明·富蘭克林，這人是一個美國的開國元勛，追求美德的人。
他一輩子列舉了很多的美德，他給自己提了很高的要求，很多項美德，做到一項美德就劃掉一個，做到一項美德就劃掉一個。
到他晚年的時候，他給大家很遺憾地宣佈，他說有一項美德，我用了一輩子也沒有實現。哪一項呢？這項美德叫作整齊。
就是他說，我試了很多次，希望把生活過得整齊，但是我就是整齊不了，總是亂糟糟的。
事實證明，就是整齊會使得富蘭克林沒有創意，會使得他發揮不出來。
所以你看那個文件歸檔，很多人教你的課，教你文件歸檔，說分四個格，每個格這個放什麼， 那個放什麼，要用哪個放到哪個。
我相信你們也學過，類似這樣的東西吧。我也學過，能堅持下來嗎？堅持不下來。
這本書有可能真的顛覆了很多過去的想法，但是我希望大家可以認真地對待一下，去認真地想想，有沒有可能這些東西真的是我們過去的盲點，我們的未知。
如果你試一下用辦公環境、用你的組織架構、用你的考評方法引入一些混亂的元素，加入一些抽查，讓混亂成為我們的朋友，
而不是敵人。
因為在生活當中，雖然我們希望追求有序，希望追求可控，但是你要相信，有序和可控是不可能的。
這個世界就是一個不斷熵增的世界。混亂才是我們生活的長期主題。
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https://www.cw.com.tw/article/5091151?template=transformers
創新其實不難！聯強總裁杜書伍：就是不斷地做「加減乘除」
http://www.synnex.com.tw/asp/emba/synnex_emba_content.aspx?infovalue=W&seqno=15597
態度決定你的勝負--從聯強經驗談新生代應具有的職場競爭力
取自：樊登讀書，混亂
讀完本文約需40分鐘
各位好，今天我們講的這本書叫作《混亂》。這是我近期來在線下演講的時候引用最多的書。
我又有了新的認知的迭代，我每次都講爬山演算法。
什麼叫爬山演算法呢？就是這本書里邊告訴我們的。
它說，假如我們玩一個游戲，讓我們每一個人能夠找到我們在這個地球上最高的那個點，當然你沒有地圖，你並不知道自己哪個點最高。
我們現在來報一個坐標，然後你就知道，你那個坐標是不是最高點，大家來拼誰能夠最快地找到這個地球上的最高點。
那如果我們想要通過一個坐標，一個坐標地試過去，那我相信你這輩子很難試到珠穆朗瑪峰。因為地球那麼大，只有那個點最高。
而最有效的能夠幫助我們找到最高點的計算機演算法，它的辦法是什麼呢？是把你隨機地拋在地球上的一個點，拋在那個點以後，你就近在最近的幾公裡之內尋找最高點，然後找到最高點之後，立刻站到這個最高點上去，再在最近的幾公裡之內尋找最高點。
那當然，這個幾公裡有多大，取決於你的能力，假如你能力很強，方圓十公裡；假如你能力很弱，方圓兩公裡。
總之就近去展開搜尋，假如你不幸被拋到了沙漠里邊，啪，沙漠里邊周圍都差不多，十公裡之內都沒有特別高的點。怎麼辦呢？重啟一次，就再拋一次，再拋到地球上另外一個地方。
這種隨機性的引入，使得一個人往往能夠在短時間之內找到這個最高的點。
這個演算法跟我們的實際生活有什麼關系呢？我覺得，它給我們的生活帶來巨大的啟發。
講一個案例，你就明白了。
這本書開篇的第一個案例，是說美國的一個爵士樂的鋼琴演奏家，叫作基思。他被一個歐洲的小女孩請到了歐洲去做一場表演，現場賣票賣出去了1400張票。就是因為他很有名，所以就票賣掉了。
賣掉了以後，結果頭一天到那兒去的時候看那個場地。一看，糟了，說這個場地很破，而且那個琴都很糟糕。不是那種大的三角鋼琴，給他搞了一個小琴。上去一彈，竟然有很多鍵是壞的，不演了，我要走，然後轉身就出去。
那個小女孩17歲，很年輕，第一次組織這麼大型的活動，就在雨里邊追。一邊追一邊跑，說，請你留下來。
這個男士就有點心軟，覺得這怪可憐的，在車窗里邊說，那停下來吧。後來就跟那女孩說，那我明天幫你演，但是演砸了你可別怪我。
然後這場演出進行了。1400人來聽，演奏完的結果是什麼呢？就是當天晚上演出的那張唱片，被銷售了350萬張，成為了爵士樂有史以來暢銷第一名的唱片。
原因是什麼呢？就是沒有人見過一個演奏家如此有激情地彈奏。
為什麼有激情？因為那個琴太小，聲不大，他只能站著彈，而且每一下都是狠狠地砸向那個鍵盤，跟他以往的彈奏風格完全不同，上升到了一個更高的境界，於是創下了爵士樂銷售史上的冠軍。
這個故事和之前講的爬山演算法有什麼關系呢？就是你要知道，這個基思原來的水準，很有可能已經到達了一定的高峰。
比如說阿爾卑斯山，他已經找到了阿爾卑斯山這個高峰了，但是假如他固守在這個地方，他每一次演出都必須按照他的要求來，不能夠出現任何意外，那麼他這輩子可能就只在阿爾卑斯山了。
但是當命運把他拋在了這個女孩身邊，給了他一臺這麼糟糕的琴，他並沒有反抗這件事，他接納了這件事。這一次他被拋在的這個地方，正好是珠穆朗瑪峰腳下，這就是我們說爬山演算法。
所以這個東西告訴我們的，就是隨機性在我們生活當中的重要性。我們每一個人這一輩子，竭盡全力都希望我們的人生穩定可控，按照計劃來，對嗎？！但是我要告訴你，這種對於安全感、穩定性和確定性的過度追求，很有可能會成為你人生發展最大的障礙和敵人。
每一個人這一輩子當中，都有無數次被命運拋來拋去的機會，最有效的方法是就地展開工作，立刻尋找附近的最高峰。這就是隨機給我們的生活帶來的改變。
因為我最近線下演講講這個很多，我跟很多長輩討論這件事，我問他們的人生經驗，幾乎所有有成就的長輩都會贊同說，我就是被拋在這個地方，就是不斷地被拋。
那這件事情還有很多例證。比如說，你們在大學里邊有沒有玩過那個掃雷的游戲？Windows自帶掃雷游戲，最高級版，就特別大那個。
假如你追求確定性，確定性的辦法，應該是一個一個地試，試一個，再試一個。我相信你這輩子也玩不過關。
玩那個東西最有效的方法，就是先胡亂點一下，如果出來得少，不行，再胡亂點，點到爆炸，算了，重啟再來一次。
總之你得點到它大起來，出現的那個空白的地方多了，然後再開始慢慢地按確定性的方法做。
所以我們都得接受這種不確定性的發生，讓不確定性成為我們的朋友。這時候你才會發現，爬山演算法在你的生活當中起到了作用。
最有效地找到你人生最高峰的方法，並不是按部就班。其實過度地職業生涯規劃和過度地按部就班，會導致我們非常無聊、無趣、發展緩慢。
但是如果我們能夠接受被命運拋一下，我們能夠主動地拋一下，我們能夠主動地重啟，這時候我們只要隨時隨地就地展開最佳的工作就夠了。
我還見過有一個企業家。我就問他說，你怎麼發財的。他說，當年在那個商場里邊做服務員櫃台，結果下崗了。下崗以後都回家，說沒錢怎麼辦呢，商場說，沒錢你可以承包這櫃台。
行，承包一個櫃台，然後從販賣化妝品開始，慢慢地做成一間店，最後他擁有自己的商場，擁有自己的超市。就是被命運隨機地拋在了那麼一個地方。
但是假如你被命運，拋在一個地方以後，你沒有像爬山演算法一樣就地展開搜索去工作，而是你在那個地方哭，你在那地方頹廢，你說，我再也不乾了，那麼這個演算法會使得你越來越糟糕。
所以最有效的東西，就是當隨機的事件發生的時候，立刻用積極的態度展開搜尋，找附近能夠爬上的最高峰。
也就是說，基思如果接受了那個女孩的邀約去參加那個彈奏，但是他根本不願意表現，根本不想彈得更好，覺得湊合過去就行了，那可能這次對他沒有幫助。
但他努力地盡量把這個破琴彈到最好，反倒給了他一次人生發展的機會。這就是我們這本書的主題。
本書的第一章，創造力，就是告訴我們說，混亂和創造力之間的關系。
像我們舉基思的例子，就是創造力。還有一個音樂家叫鮑伊，他是80年代非常著名的一個搖滾樂的歌手，這個鮑伊創作作品的時候很有意思。
他準備了一沓卡片，這卡片上寫著很多很奇怪的話。然後他讓樂隊跟他們合奏演這個樂曲的時候，演到一半，他突然抽一張卡片出來，然後就要求樂隊按照這個卡片上說的話重新演奏。
所以所有的樂隊隊員都被他折騰得要瘋。就是每次都不能夠按照樂譜老老實實地演奏下去，演奏演奏著，突然他說又一張新卡片，然後大家就要換風格，就要開始換一種節奏。
所以大家覺得，跟你合作實在太累了，但是他用這樣的方法，錄出來的專輯成為了80年代最受歡迎的搖滾樂的專輯。
所以他是怎麼樣提高自己的創造力的呢？隨機性，讓你不斷地接受到這樣的挑戰。
還有一個很有意思的事實，就是倫敦在前幾年，有一次地鐵大罷工，整個倫敦地鐵的工人全部罷工了。罷工了以後，那你說大量的人就沒法坐地鐵了，以前大家都靠坐地鐵上班的。
結果很多人就改變了上班的線路，有的人走路，有的人坐公交車，騎自行車，就各種各樣的這種方式。
有趣的事是什麼呢？就是當這個大罷工結束了，地鐵開始恢復了之後，人們經過統計發現，有5%的人沒有再改回去。也就是說有5%的人，反而找到了更加優秀的、更加好的上班路線。
我們每天習以為常的，覺得這條路線可能就是最好的，但是當發生了一個突然事件，讓我們改變了。我們如果能夠接受它，能夠發現它的優點，一個更優的方案就出現了。
所以在創意這件事情當中，有一句話很重要，叫作無聊是創意的天敵，而警惕則是創意的朋友。
就是當那個鮑伊用卡片來挑戰你的時候，當倫敦的地鐵大罷工的時候，我們被警醒了，我們感受到了挑戰，感受到了警惕。這種警惕的感覺能夠給我們帶來創意。
有一項研究，是專門針對頂尖的科學家所做的研究。最後得出了一項結論是什麼呢？
就是人們發現，所有這些頂尖的科學家總是在不斷改變自己的研究課題。就是經常不斷地變換。
你看牛頓和愛因斯坦也是，他們的興趣點看起來轉化很大，而且跳來跳去。
牛頓一會兒研究光學，一會兒研究微積分，一會兒去研究天上的星星，一會兒研究怎麼鑄幣，怎麼做大炮。就是他的興趣點跳躍得非常寬廣，而這種高強度的跳躍的過程，不斷地給他們帶來刺激。
而如果我們說你就專註一個主題，這一輩子就鑽這個故紙堆，就一直鑽下去就行了，你反而沒法獲得更加深入的成果。
所以，混亂為什麼能夠給我們帶來創造力呢？大概有這麼幾個原因：
第一個原因，是新環境讓人興奮。就是當我們去到一個新的工作崗位，你會發現你比以前工作更用心。因為新事沒乾過，當你接受了一個新的任務，你就更興奮。你搬了一個新家，你會覺得更有刺激感。所以第一個是新環境讓人興奮。
第二個原因，是我們大家忽略的，就是當你做一個新東西的時候，你的潛意識還在做過去那個老東西。就是我們的大腦是停不下來的。
你比如說，我現在給你們講這個書，講到一半，然後我突然說我得出去吃個飯。我出去吃飯的過程當中，你以為我的腦子是閑下來的嗎？我的腦子很有可能，就在組合這本書的內容，然後可以跟我吃飯的那個過程組合起來。
這就是你錶面上在做一件新事，你的腦子里邊的潛意識在處理之前的事。所以這兩者之間會形成交叉，從而帶來新的創意。這是第二個原因。
第三個原因，是當你研究一個非常難研究的事，比如你要譜一個曲子，寫到了裉節（關鍵時刻）上，特別難，寫不下去的時候，混亂或者換一個話題可以幫你暫時逃離僵局，然後給你帶來更多的興奮感，讓你在那個新的環境之下重新煥發生機，潛意識當中在繼續工作，從而解決這個問題。
這就是我們說，混亂和創意之間的關系。如果你希望你的人生更加具有創造力，你應該能夠接受混亂這件事，混亂能夠是你的朋友，而不是你的敵人。
第二章，團隊合作。
你們希望你們的團隊和諧，還是希望你們的團隊里邊整天吵架？很多人都希望團隊和諧，都希望大家說和諧，大家都一致不要吵架，老老實實的。
事實證明，和諧讓一個團隊一事無成，而矛盾讓一個團隊碩果纍纍。這里邊有幾個案例很有趣。
他們就說投資俱樂部。你們有沒有參加過投資俱樂部？就大家湊在一塊兒研究投資這點事。大家投什麼股票，大家買個什麼東西，一塊兒投個公司。
就是有一個研究是專門針對各式各樣的投資俱樂部，以及他們的收益之間的關系的一個研究。
後來發現，凡是由朋友們組成的投資俱樂部，投資效果非常糟糕。就是因為大家加入這個投資俱樂部的時候，他就是為了交朋友，根本沒有嚴加甄別，根本不會提反對意見。
因為大家都是朋友，大家都是為了面子也不會去跟他吵架。然後就同意了。
所以這一類朋友組成的投資俱樂部的投資效果非常糟糕。
而由陌生人組成的投資俱樂部，投資效果極好。也就是說你提了一個線索，你說哪個公司不錯，那邊說我去調研一下。然後他說你那不行，跟你吵架。
然後不斷地有反對意見出現，這時候最終投資的標的是對的。這是第一個很有意思的案例。
第二個就是你們玩過密室逃脫吧，有沒有覺得特別難？！
密室逃脫難在哪兒呢？難在你們去玩的時候全是一群朋友。一群朋友玩密室逃脫，大家發現效率極低。嘻嘻哈哈，互相開玩笑，他的重點根本不在於完成這個任務，重點就是玩，就是鬧，所以出不來。
但是當他們發現在這個人群當中，引入了陌生人以後，效率得到了大幅地提高。就所有人開始動腦筋，開始展示自己聰明的一面，這就是我們說在團隊當中出現了不同的人，出現了不同文化的人，會給團隊帶來新的動力和激發。
這就是我們說在一個團隊當中，我們需要有摩擦，需要有不確定性，需要有不同的聲音，才會讓這個團隊的效率變得更高。
匈牙利有一個非常著名的數學家叫作厄多斯。
你知道數學里邊有個厄多斯指數。厄多斯指數指的是什麼呢？就是指有多少個人跟厄多斯合作，厄多斯曾經跟500多個人展開過合作。
這是這個人了不起的地方，就是他是人類歷史上聯名發表文章最多的數學家。他死了以後的幾十年當中，還有很多篇文章是跟他聯合發表的。就是他啟發了大量的數學家，就這麼一個人。
然後大家就研究說，這個人為什麼這麼高產，用這種方式發表了那麼多很了不起的數學論文？這里邊有一個解釋，就是叫作弱連接理論。
我們在別的書里邊曾經講過這個。就是在你的生活當中，經常性地給你帶來幫助，帶來啟發、幫你解決問題的，往往不是你的強連接。
也就是說不是你的兄弟姐妹，表哥、表姐、從小一塊兒長大的發小，或者是同學；反而是我們今天參加錄書互相認識的一個人，你在哪兒上班 我在哪兒，我想跟他認識一下，馬上介紹，這種弱連接的關系，反倒能夠給我們帶來很多的幫助。
所以弱連接理論為什麼會有效呢？是因為我們其實在這個社會上要整合兩種社會資本：一種叫作整合型社會資本，一種叫作鏈合型社會資本。
你比如說，假如一個奧運冠軍隊伍。你說這個奧運冠軍隊伍，是整合型還是鏈合型的呢？這是一個典型的整合型的社會資本，因為他們必須非常熟悉，所以給他們要進行封閉式訓練，讓他們不要和別人發生太多的聯系。他們幾個使勁練，練到特別厲害，這個團隊就變得很強。
但是像厄多斯這樣的人，這樣的數學家，他需要的是激發創意，需要跨界合作，他需要的是鏈合型社會資本。
假如你把三個數學家放在一塊兒，說你們仨跟誰都不許聯系，就你們仨天天練，努力地練，然後你們將來給咱得個諾貝爾獎，這個很困難，因為他的信息都被封閉住了。所以他們需要的更多的是鏈合型的社會資本。
而弱連接能夠更多地給我們帶來鏈合型的社會資本，強連接更多地帶來的是整合型的社會資本。
所以我們不能夠說，像奧運隊伍那樣的這種集訓是不對的。那種集訓針對的，就是我們需要共同完成一件眼前可見的任務，這種短期要完成的任務，往往都是整合在一起的。
但是假如我們所做的事，是要創意，要不斷地改變，要不斷地尋找新的路徑，要去創業，要做一些面對復雜環境的情況的事的時候，你可能更多地需要激發，需要鏈合，你需要跟更多的弱連接進行連接。
還有一種合作，是既需要整合型，也需要鏈合型。
你比如說，開發一款游戲。現在開發一款游戲，有的人專門做動畫，有的人專門做演算法，有的人專門做規則，做反饋體系，這些人能夠合作在一起你會發現，他們其中的兩三個人所湊成的，是一個整合型的連接。而他們的那些大部分的，很多個小組湊在一起的，是鏈合型的社會關系。
所以這兩種不同的社會關系，導致了我們在團隊合作當中對於摩擦的不同看法，而所有的這些團隊到最後一定要能夠達成合作，這才是我們想要追求的東西。
什麼東西能夠給我們達成合作呢？這里邊有一個案例，是個很經典的發展心理學案例。
就是當年，他們曾經把一大群11歲的小男孩拉到一個荒島上去生活，把這兩組小男孩就分成兩組：一組叫響尾蛇隊，一組叫作飛鷹隊。
你聽這名字就特別有進攻性。然後給他們組織了幾次比賽。小孩子就這樣，11歲這種小孩正是活潑好動、喜歡惡作劇的時候。
幾次比賽做下來，部落效應就出現了。就這邊說我們是飛鷹隊的，這邊說我們是響尾蛇隊的。其實都是小孩，但是他們已經分成兩派了，互相搗亂，這邊得了獎，那邊在燒他的帳篷，偷他的東西，然後就鬧得不可開交，經常打架。
然後這成年人經常必須強力地站出來，說你們不能搞在一起。你看，這個隊伍被分化了，被分化成了兩個極度鬥爭的隊伍。
後來這些成年人就研究說，怎麼才能夠讓這兩組人好，他們本來沒有本質的矛盾，只不過是因為部落效應的原因，他們才會導致這樣的矛盾。
然後給他們勸說，給他們創造機會，沒用。你發現這些簡單的說教，創造機會，一塊兒去看個電影都不管用。
後來發現最有效的方法，是給他們製造麻煩。
第一件事就是把水源給切斷。這個大人們把島上的水源切斷，故意找了很多東西把那個水管子堵住。堵住了以後，然後跟兩邊宣佈，說咱們現在沒水喝了。這樣的話我們可能會渴死，你們兩邊現在想辦法。
然後這兩邊的孩子一塊兒去研究怎麼解決水源的問題，然後鑽到那個水管子底下，最後把那個水管子疏通。哇，慶祝。行了，有水喝了，關系就好了。
接下來沒過兩天，他們一塊兒出去春游，結果走到一半，那卡車壞了。就是大人故意設計卡車壞了。
壞了以後，兩個組的人齊心協力一塊兒推，把那個卡車推起來，然後最後完成了這個春游。
經過這麼三番五次的挑戰，給他們不斷地設置矛盾，讓他們不斷地剋服以後，飛鷹隊和響尾蛇隊成為了好朋友。最後當他們離開這個島，回到陸地上的時候，大家還一塊兒互換了禮品，還留下聯系電話，成為了生死之交。
你看，所以能夠使得一個團隊變得更加和諧，效率更高的東西，往往不是順利，不是不吵架，而是磨合。就是我們講的磨合，就是要給他製造麻煩，讓他產生矛盾。這些麻煩和矛盾，會導致雙方的感情加深。在團隊里邊允許不同的聲音出現，這種混亂能夠給我們帶來高效率。
而不能把它完全變得整齊劃一，所有的人都說一樣的話，都說聽領導的，領導說怎麼辦就怎麼辦，這個團隊的效率會變得越來越低。你會被自己渴望的這個整齊劃一毀掉整個團隊。這是第二章，我們說混亂和團隊。
第三章，辦公環境。
你們是更喜歡整潔的辦公環境，5S原則的，很漂亮的那種辦公環境，還是喜歡有點亂糟糟的辦公環境？我相信很多人說我喜歡整齊的，我都要收拾乾凈，就像樊老師這個臺面一樣，這多好。
在2010年的時候，英國埃克塞特大學的一群學者認真地研究了這個話題。也就是辦公環境對員工的表現和心情的影響。咱們不要憑一己之好去討論這個問題，我們要看一看，你所喜歡的那個環境到底是好還是不好。
他們設置了四種不同的辦公環境：
第一種辦公環境是5S原則的，就好像日本人那種辦公桌一樣，乾乾凈凈，什麼都沒有。然後一切東西井井有條。這是第一種辦公環境。
第二種辦公環境是，還這樣，但是加入了一些零星的裝飾。比如說放一個小盆景，掛一點畫，有幾個家人的照片，這麼一個辦公環境。
第三種辦公環境跟第二種辦公環境一樣，但是允許你改。就是你可以我想把這挪一下，我想把這改成這樣，把這改成那樣，這是第三種。
第四種辦公環境是，還這樣，允許你改，但是你改完了就會有人改回去。就是你今天把它擺成這個樣，第二天人家給你擺回去。擺回去你問他，我都改這樣怎麼擺回去了，他說因為你那個不符合規範。我們的規範是要擺回去成這個樣子。
然後現在大家來討論，來觀察，在這些環境之下工作的這些人的產出效率，最後的結果發現說，表現最佳的是哪種？第三種，叫作自主型辦公室。
而最糟糕的是第四種，就是非自主型的這種辦公方式。就是你讓我改了以後，你還要給我第二天搬回去，你說多讓我生氣。而且去採訪這些人，問這些非自主型辦公室的人的辦公感受。他說，第一個叫作深感無聊，第二個是甚至引發了身體燥熱等等生理上的不適。
就是當一個人在這個辦公環境當中覺得，一切東西都被別人規定好了以後，他會覺得極度不舒服。
接下來，有一個很有意思的案例，就是傑伊·恰特。
傑伊·恰特是什麼人？是美國非常著名的一個廣告人，然後他就認為，辦公環境的創意設計能夠激發這些人的創意。
所以他自己找了很多設計師設計了一個特別有創意、有幽默感的這麼一個辦公環境。那種變形的沙發，變形的辦公桌，像外太空一樣的那種環境。而且他要求說一定要乾乾凈凈，無紙化。
你別忘了，那個時候是90年代初，電腦根本沒有今天那麼普及，所有的員工要想實現無紙化，都得去公司借電腦。大家為了借電腦，每天都要排很長時間的隊，因為老闆說無紙化，必須要無紙，不要用紙。
所以這麼一個精心打造的辦公環境，最後導致這個公司越做越糟糕。因為老闆每天的註意力都集中在說，別搞亂，弄回去。
所以無論你把這個辦公環境設計得再有創意，再有噱頭，但是你不允許員工做任何自己的改動，導致員工的創意被抑制，然後大家覺得工作好沒有意思，然後紛紛辭職，最後這家公司不了了之地被賣給了一家別的創意公司。
那相應的我們來看另外一個好一點的案例，就是與之相對的。
如果你要找到一個最有創意的辦公環境是哪兒呢？那麼所有的人的指向都是MIT的20號樓，在MIT，就是麻省理工學院里邊，有一個20號樓。這個20號樓，成為了麻省理工的一個聖地。
為什麼呢？因為這個20號樓里邊出產了實在是太多科研成果。
它是在1943年的時候設計的，整個20號樓的設計，只花了一個下午的時間。就是這個設計師一下午，草草地畫了一個草圖，就把這個20號樓設計出來了，三層樓。然後很快就蓋起來了，然後大家就搬進去開始辦公了。
在這個里邊原來的計劃，是六個月就把這樓拆了。結果這個樓一直留到了前幾年，才剛剛拆掉。拆這個樓的時候，麻省理工的很多教授和學生都去放蠟燭去紀念。
這個樓里邊都出現過什麼奇跡呢？首先我們說在這樓里邊，從二戰到現在誕生了九位諾貝爾獎獲得者，產生了軍用的雷達系統。這套雷達系統人們說，是原子彈結束了二戰，是雷達保證了盟軍的勝利。就是沒有這套雷達系統，盟軍就很難在二戰當中取得勝利。這個才只是剛剛開始，我們來聽一聽這個樓里邊還發生過什麼事：
事實上，第二次世界大戰之後，一項又一項科研成果陸續從20號樓里邊誕生：世界上第一個商業原子鐘、最早的粒子加速器、哈羅德·埃傑頓拍攝的子彈穿過蘋果的定格攝影照片。見過那個嗎，一個子彈穿過蘋果那個。
然後麻省理工學院的學生在這里成立了鐵路模型技術俱樂部，黑客文化就此誕生。計算機鬼才們天天聚在樓里邊漫無目的地臆想、創新，暢游在技術的海洋當中。20世紀50年代，就是靠著這種即興發揮，這群人用電話交換機系統的組件成功搭建了一個鐵路模型。
20號樓還誕生了第一個街機風格的太空戰視頻模擬游戲，叫《星際飛行》。科學家傑瑞·萊特文也是在這棟樓里完成了認知科學領域的重量級論文《青蛙的眼睛透露了大腦的秘密》。語言學家諾姆·喬姆斯基和莫裡斯·哈利在20號樓里革新了語言學。
也是在20號樓，利奧·白瑞納克建造了世界上最早的消聲室。就這個屋子消聲，所有的聲音進到這屋子裡邊就沒有了。這是他們建造出來的，一個可以吞噬聲波的房間，白瑞納克還和其他兩人一起成立了一家公司，還發明瞭我們今天所熟知的電子郵件。
有一個年輕的電氣工程師叫作阿瑪爾·博士，BOSE，你註意這個名字很熟悉。有一天買了一套音響設備，但是對音質不甚滿意，他沿著走廊來到了聲學實驗室，想看看有沒有辦法能夠改進一下，在那個地方，這個博士革新了揚聲器，並創建了一家音響公司叫作博士。
美國數字設備公司DEC，也是從20號樓走向市場的。
就是20號樓誕生了，不光是物理學，不光是雷達，有聲學、有行為藝術、有語言學、有生物科學，還創建了好幾家公司。
就是這麼一個富有創意的地方，難道這個地方有魔力嗎？就是為什麼這個地方會出現這麼多有趣的東西呢？後來人們在研究20號樓這個現象的時候，20號樓有幾個特點：
第一個特點是它的門牌號是亂的。你經常容易在里邊迷路，就導致大量的人整天在里邊問路，說某某地方在哪兒。不同學科的這些天才，天天都能夠見面，你會遇到一個生物學的天才。你一個語言學家會跟物理學家聊天。所以這里邊非常亂，這是第一條。
第二個特點就是便宜。20號樓因為太破，你想拉一條線，自己直接當當當拿釘子釘，就釘過去了，沒有任何人罰款，因為它極度便宜，還有就是所有人在這里邊的時候，都不發愁錢的事。大家都沒錢，都不想著掙錢的事，無所謂，也沒有房租，也不貴。在這兒沒有極大的經濟壓力，使得他們去過度地追求商業的這個要求。
所以大家非常輕松，有充分的自主權。就是你在這個地方是充分自主權的，導致20號樓成為了一個創意爆棚的地方，孕育了這麼多了不起的發明和發現。
後來，這個樓是前幾年被拆掉，拆掉以後，又蓋了一棟新樓，這個新樓，就有點像我們前邊傑伊·恰特做的那種，非常精緻，很漂亮，要能代表MIT的形象什麼的。
然後有人就去問這些教授說，你們怎麼評價這棟新樓，那些教授說，又不是我讓蓋的。就是大家對於新樓沒有任何的感情，它沒能夠再去創造更多的交流，沒能夠讓跨學科的人在一起隨意地發揮。
所以這一章最後給出了一個研究的結論是什麼呢？就是一個辦公環境的創造性，最主要的取決於兩點：
第一點就是你有沒有創造足夠多讓員工偶遇的機會。這一點是喬布斯最重視的。喬布斯設計的所有的辦公環境，都要能夠讓你走好遠才能上廁所。就他不會讓你說，走一點點路上廁所。那不行，你沒有機會跟人聊天。把廁所放得很遠。
後來由於一個孕婦的投訴，那孕婦肚子好大了，說還讓我走10分鐘才能上廁所，受不了，他才改了那個廁所的位置。但是他一定要想辦法讓你多走路，讓你跟別人多聊天。
所以第一個是創造偶遇，是非常重要的。
第二點就是自主權。就是給予員工足夠的自主權，員工才會愛上這個辦公空間，員工能夠自己主張打扮這個辦公空間，他才會更有創意。
這個最有名的就是車庫創業，就是當年的谷歌在車庫里邊創業，然後他的房東訂了一臺冰箱寄到家裡邊。那房東還挺高興說，看看這個冰箱到家了沒有，結果一到那兒發現，這個冰箱已經被谷歌那倆人徵用了。
倆人把人的新冰箱拿過來放在那兒堆了很多飲料整天用，然後這房東成為了谷歌的股東，後來這個房東做了You Tube的掌門人。就是在矽谷這個地方，大家這麼隨意的狀況之下，更容易碰撞出很多創意的火花。
第四章，即興創作。
就前面我們講的是混亂和辦公環境，那麼混亂帶來的即興創作有時候會產生出人意料的效果。
我們在前面的書里邊就曾經講過馬丁·路德·金的那篇演講，叫《我有一個夢想》 I Have A Dream。那個是一個即興創作。
就是馬丁·路德·金寫了一篇稿子反復地背，但是上到臺上以後，他發現講那個傳統的稿子沒有什麼效果。他後邊站著一個黑人的女士就推他，說告訴他們你的夢想，告訴他們你的夢想。
這時候，他脫口而出說，I have a dream。然後把那一整篇名垂青史的演講講了出來。
所以即興演講有時候會產生特別意想不到的效果。
這個爵士樂就是即興演奏的，就爵士樂每次彈的都不一樣，它會有一個即興創作的過程。
後來有一些腦科學專家就用這個fMRI，核磁共振。你躺在里邊監測你的腦電波，用這個fMRI來監測這些爵士樂演奏家的頭腦的時候，人們就研究說，為什麼即興的表演有時候比準備好的表演得更好？
研究的結果是發現，當一個人進入到了這種即興的演奏過程當中的時候，他大腦當中自控的那一部分額葉關閉了，就是我們每個人每天能夠老老實實地坐在這兒，像小朋友坐在這兒，什麼都不動，老老實實地聽，這時你的大腦當中，那一塊自控的部分是非常強大的。
但是當你進入到那個狂熱的演奏過程當中的時候，那部分關閉了。就是你不再自控了，然後更多地盡情發揮開始出現。這就是為什麼我們即興演出的時候，經常會出人意表。
那當然這個不適合所有人，即興有時候也會出很糟糕的狀況，就有人即興發揮，結果惹了大禍。這也是有的。
所以這個作者就說，要想完成一個良好的即興表演，最重要的是：
第一個，你要充分地練習。這個聽起來是矛盾的，但其實不矛盾，你充分地練習之後，你的大腦當中，充滿了大量的創作基礎，你已經有了很多的知識，有了很多的技能。這時候當你即興發揮的時候，你可以隨處調用，然後還可以繼續創造。
我有時候經常發現，我在現場演講的時候，說了很多東西是我之前沒說過的，是今天在臺上突然之間靈感迸發蹦出來的東西，這就是來自於之前大量的練習。
第二個，你要學會聆聽，學會感知。如果你是即興創作，你就一定要觀察底下的人，你要感受底下人的反應。這時候你就變了。
所以你看德雲社說相聲的時候，大家喜歡看的就是這個郭德綱，或者是小嶽嶽，跟臺下的人的逗貧。那時候他是即興發揮的，這種即興發揮出來的包袱，出來的梗，就跟平常那個背下來的是不一樣的。
第三個，就是要學會勇於放手，敢於冒險。像馬丁·路德·金張口說，I have a dream的那個時候，他就是放飛了自己，就是我不再按照過去的稿子，我要講一些我內心的心裡話。然後把這些東西激情澎湃地講出來，加上他曾經有過那麼常年的練習的經歷。
這就是我們說這個即興創作的方法。
曾經在英國，有一個電信服務商叫O2，O2是英國的一個很著名的電信服務商。結果有一天，這個電信服務商的網斷了，停電了，他們的服務器掛掉了。結果導致大量的手機和固定電話都打不了。
結果網上有很多人罵他們，整天給他們客服就發信息，就罵他們。因為罵得太厲害，結果後來他們的一個接線員突然之間來了一段即興發揮。就是接線員按照傳統的回復方式，回復不了這麼多罵人的話。就那些人老罵他們。
有一個人說，我不想撒謊，我恨不得立刻甩了O2，然後還提到O2。
這個接線員克裡斯給人回復說，可是我依然愛你。
然後又有人罵他說，去你的，去死吧。
克裡斯回復說，我發完這條推特就去。
然後還有人提到O2，說我接受你的道歉，那是不是我下個月不交電話費的時候，也可以說句對不起，滾回你媽媽那兒去吧。就是說臟話罵他們。
克裡斯回復說，我媽媽說不，謝謝。
就是當他開始用這樣的調侃的方式、自己發揮的這種方式，擺脫了過去的那個逐字稿來回復這些網友的發言的時候，人們開始瘋傳他的回復。就是有特別多的人為了看一眼他的回復，跑上來跟他聊天。
然後O2的形象得到了扭轉，竟然度過了這次危機。這就是我們說一個即興創作有時候會帶來的完全不同的效果。
當然再次強調使用即興創作之前，你需要能夠有足夠多的練習，這才能夠做得好。
第五章，出奇制勝。這書中還講到了打仗的一些案例，就是叫作出奇制勝的人。
隆美爾是沙漠之狐，是希特勒手下的一個將軍，在北非打仗給盟軍造成了特別大的壓力。隆美爾打仗的方法就是不做計劃，他說戰場上的任何計劃都是可笑的。
因為過去跟現在還不一樣，現在你通訊最起碼很快，有任何東西，第一時間無人機都能看得見。在過去打仗的時候，尤其像二戰那個時期，那個是很滯後的。很多消息到了這兒，開始決策醞釀，做好了一個準備以後，沒過兩天環境已經變了。這時候你再做調整來不及了。
所以隆美爾的辦法都是先出徵再說，遇到什麼情況就地立刻展開新的動作。所以他的方針政策總是在改變的。這就是隆美爾的作戰策略。
隆美爾當時在北非的時候，他的一個對手，不是一個將軍，叫大衛·斯特林的人，有一次跳傘的時候，從上面跳下來腿摔斷了。
腿摔斷了以後，就躺在那個醫院里邊養傷，養傷的過程當中，斯特林突然想到說，乾嗎搞這空軍，把對方的飛機炸掉不就完了嗎！然後他就化裝混進了他們將軍的辦公室。
然後跟將軍講說我有一個計劃，然後將軍說你誰啊，你腿還瘸著，沒關系，我有個計劃。什麼計劃？說你給我派一些人，我去突襲德軍的飛機場，我把他們的飛機全給它炸掉。
第一個將軍就根本沒理他，把他趕走了。
他第二次又混進去，混到另外一個將軍的辦公室，然後那將軍說，行，給你60個人試試。給了他60個人。然後就訓練這60個人怎麼樣偷襲，怎麼樣裝炸彈，怎麼樣炸飛機。
訓練好了以後，第一天出發，坐著飛機飛到對方那兒，底下的高射機槍嘟嘟嘟打。60個人直接只剩下22個人。
就是你開飛機過去就被對方發現了，對方的高射機槍直接給你乾掉了。22個人逃回了盟軍說這招不行，他說飛機估計是不行，咱們用吉普車。
然後就改成用吉普車，結果這次成功了。
後來他就又跟他們說，咱別這樣，光用這個炸彈炸，有的炸彈會爆，有的炸彈不會爆。當時裝了40架飛機，只爆了一半，有一半沒爆，說我們用機關槍也可以，於是有一批人去裝炸彈，有一批人直接開著那個車，就拿機關槍掃射那些飛機，一次過去就打掉了40多架飛機。
你想想看，你要在空中打掉一架飛機多費勁。損失了多少呢？犧牲了一個士兵和一輛吉普車。
你想想看這人多厲害，後來盟軍一看說這特好，咱們大規模的乾這事吧。於是把他招到這個總部來，說給你配上千人，你們形成一個部隊，我們一塊兒來搞這件事。
斯特林說，不行，這玩意絕對不行，這玩意就是靠人少，就是靠想去哪兒就去哪兒，想咋打就咋打。你搞上幾千人，這事肯定完蛋。果不其然，搞成了幾千人開始搞以後就無效了。
然後斯特林被德國人抓住了，他被德國人在1943年抓住了以後，這人一共逃跑了8次，就是他從監獄里邊，能夠跑回來8次。但是因為他個子太高，每次都被抓回去。
這些人所用的方法，就是隆美爾和斯特林這種就是出奇制勝，就是我不按章法出牌，我總是就地能乾什麼就乾什麼。
所以就是這種靈活性、機動性，在我們面臨復雜情況需要決策的時候，它是非常重要的一個技能。這個技能在今天就是商業技能。
這里邊最典型的案例就是貝佐斯，貝佐斯有一句名言說，在商業世界當中，提前20分鐘都是浪費時間。就是他們所做的大量的決策，是極高的速度，高效做出來的。
然後你想亞馬遜在剛開始賣這個玩具的時候，備貨都不齊。就是整個的玩具反鬥城，一下子沒想到賣那麼火，貨都不夠。他這邊是找人去玩具反鬥城裡邊買，買回來以後從網上發貨，賣給他的用戶，幾天幾夜不睡覺，最後硬是把聖誕節的玩具銷售季扛下來了。
就是這麼亂糟糟地，不斷地磨合，最後把這個亞馬遜的戰鬥力變得越來越強。
所以我們說出奇制勝的這個方法，在過去戰爭的時候有效，在今天商業時代，你發現一個組織要保持靈活性，接受混亂度也同樣是能夠帶來效果的。
第六章，監管機制。
這一章是我個人在這本書里邊認為最有價值的一章。你知道布萊爾當選了以後，他給英國的選民做過一個承諾，說我要求所有的醫生，接到患者的預約電話以後，兩天之內必須給患者約上看病。你們覺得這是不是一番好意？！
有一次出去演講，底下就站起來一個婦女就罵他，說你讓我們看不上病。布萊爾就很委屈說，怎麼可能呢，我要求他們接到電話，兩天之內一定要能夠看上病，你們怎麼會看不上病呢。我就解決這問題，是不是誤會我了。
那個婦女就說，沒有誤會，就是這樣。你讓我們看病變得越來越難。布萊爾說，為什麼會這樣，那個女的說，因為我們現在根本就打不通電話。
就是當你要求，他們兩天之內必須掛上號，這是一個硬性指標的時候，它可以實現——我滿足所有打來電話的人，我都兩天之內安排上。但是我接不了電話的時候，我就不接。
所以導致大量的人根本打不通電話。完成了你的指標，但是沒有實現你的目標。
這里邊就談到，我們說怎麼樣進行監管。在所有的監管當中，有一個非常重要的原則，就是一切指標都會變成壞指標。只要你讓對方事先知道我們要考察什麼。
所以你看我們走過那麼多的公司，那麼多企業講課，我沒有遇到過哪一個企業的人跟我說，我們公司的KPI制定得特別科學，我特別熱愛我們公司的KPI。沒有。
大家知道《巴塞爾協議》是監管銀行的一個協議。《巴塞爾協議》一門心思希望銀行變得更加安全，所以巴塞爾協議里邊規定了說，有一項非常重要的考核指標是銀行要買多少信用等級最高的那些債券。
那什麼是信用等級最高的債券？看來看去，政府債券。
所以這麼一條硬性的規定的比例，你的資產當中，必須有百分之多少是政府債券，反而導致了大量的銀行都去買了希臘政府的債券。
因為希臘政府發行了大量的債券，它為了湊足這個數，它必須得買，然後當希臘政府宣佈破產的時候，大量的銀行跟著一塊兒倒閉，所以我們好心好意所設定的那些KPI指標，最終導致我們行為的扭曲。這一點對於所有的企業來講，我覺得這是叫作振聾發聵的一個說法。
所以這難道變成了一個沒法解決的問題嗎？就是行為監管，只要你讓對方知道了考核指標，就一定帶來行為的扭曲沒法解決嗎？有解決的辦法，最有效的事是抽查。
這件事情給我們的考試制度也帶來極大的啟發。為什麼我們的孩子參加高考以後都變成了一個考試機器呢？你聽那個詞起得多好，叫考試機器，就這孩子你讓他解決問題，他可能不行，你讓他寫詩，他也寫不了，但是能考試。原因就是你事先讓他知道了大綱。
所以真正有效的考試是什麼呢？是沒有大綱，不知道要考什麼。然後我就只是選拔，你是不是一個好孩子，你是不是有足夠寬的知識面，你是不是有解決問題的能力。
你們知道傑里米·邊沁，這個人是英國非常有名的一個叫作實用主義的哲學家，就是他做任何事都是功利主義。
邊沁在1830年的時候，就創造了一套公務員考試的體系，他在英國所倡導的公務員考試體系，就是完全模糊的考試，不知道考什麼，就是考一些模糊的概念，模糊的文章，然後讓大家寫，寫完了以後來選拔人才。這時候能夠更容易看到一個自然的健康的人是什麼樣，而不是我們過去的這種完全讓你告知KPI的方法。
所以突擊檢查和不設大綱，是KPI考核里邊一個非常重要的突破。
如果你們把這段聽明白了的話，你就會知道，你之前下了那麼大的功夫，不斷優化你的考評體系永遠無效。因為上有政策，下有對策。只要你敢拿出KPI，底下就有辦法幫你實現。真正有效的辦法是讓他無從著手，我們不是在跟員工對抗，你註意，我們是在幫助員工回歸正常。就是說你回歸正常，好好做一個好人，自有公論。
公論怎麼來的？模糊考試來的，抽查來的。
所以抽查的有效率要遠遠大於固定的檢查。固定的檢查變成走過場了，抽查才是最有效的方法。所以這是在監管機制方面，你會發現混亂的好處，混亂會帶來完全不一樣的這種感覺。
第七章，自動化。
自動化就是我們要反思我們對於自動化的追求。我在剛開始學開車的時候，我岳父就曾經告誡過我，他是個老司機，他說你知道什麼地方最容易出事故嗎，我說不知道，他說最容易出事故的，就是一條大直路一直走。
事後發現就是這樣，就是很多事故，就是一條大直路好好的，高高興興地這麼開。但是因為太直、太單調、太無聊，你逐漸進入到自動駕駛當中。
然後就開始不在乎了，尤其現在的車都越來越好。現在車都可以定速巡航，不管了，過一會兒睡著了。或者突然出一個事，你根本來不及打方向，崎嶇的山路上反而安全，因為你老在準備，老在註意，小心翼翼，你很少出事。
我們都希望追求自動化，我們都希望追求讓自己少操心、少費勁，但是這種少操心、少費勁所帶來的可能是災難。
比如說在2009年，法航447航班，從里約熱內盧飛巴黎。那個航班是空客330，自動化程度極高。
飛機到平飛階段以後，機長就睡覺去了。機長頭一天晚上沒睡覺，然後就跑去睡覺，然後讓這個年輕的副機長和另外一個值飛的人員，兩個人飛。
結果飛著飛著遇到了亂流，它們飛到了一個雷暴區里邊，開始抖得很厲害。
這個年輕的飛行員覺得有點擔心，就做了一個錯誤的操作，當這個錯誤的操作做完了以後，那個飛機的自動體系會自動地矯正，而矯正的過程，導致他認為這個動作沒有做到位，他就更使勁地做這個動作。結果導致這個飛機失速，就是開始往下掉，往下掉的過程當中，那個自動化的系統一看，完全超出了以往的飛行的那個狀態。
自動化的系統有一個規則，就是交還給人。就自動化系統不管了，說現在全部交給你了。這年輕的飛行員根本就不知道，這個系統已經歸他管了，然後這時候那個機長醒了，因為顛得那麼厲害嘛。機長醒了過來看到底怎麼回事。他們判斷不清楚飛機現在是向下還是在向上。
你在空中的時候你判斷不清楚飛機在往下走還是往上走，那麼焦急的時候，然後大聲地嚷嚷， 喊了很長時間，最後飛機掉在海裡邊全死了。所有的人全部都死亡。
就是這麼一個事件告訴我們的事情是什麼？這里邊有一個航空學當中的“維納法則”，維納是一個航空安全專家。他說，電子設備解決了小麻煩，卻製造了大麻煩。
就是有了這些電子設備以後，你會發現定速巡航很好用，自動駕駛很好用，自動落地很好用，連落地都不用操作，自己飛過去就落地了。但是一旦它失靈，它就會造成大麻煩。
現在我們的自動駕駛，也有兩種理念，一種理念是80%的自動駕駛。也就是說這個車，你的手得扶在方向盤上，80%你不用管，油門什麼都不用管，它跟車都沒問題，但是他只有80%有效，要扶著。
另外一個是98%的自動駕駛。98%的自動駕駛就是說，你根本就不用管，幾乎用不上你什麼事，坐那兒，98%的情況之下，這個車都能自動駕駛。
哪個更危險？是98%的自動駕駛。就是太好用了，所以導致人們越來越相信它，開始喝咖啡，開始看報紙，開始聽音樂，開始睡覺，然後後來有一輛車，就是前面突然出現了一個卡車，那個自動駕駛的車沒有剎住，砰，撞上去就死人了。
所以有人就認為說，反而80%的自動駕駛可能更安全，因為它不停地給你製造麻煩。
你看我們這本書的核心主題，永遠都是麻煩，都是摩擦，都是意外。
就是當這個駕駛過程，不斷地給你製造麻煩的時候，反而你會更加警惕，你會更容易把它做得更好。
我們現在很相信那些電子執法，但你有沒想過電子執法有時候會出問題。
就是曾經有一個叫作阿卜杜勒的人，在美國怎麼都上不了飛機，然後他就不明白，他說我不是恐怖分子，我只不過是叫阿卜杜勒，這怎麼就上不了飛機，結果查了很久發現，系統自動登記，他的那個名字的時候，把其中一個字母登記錯了，登記錯那一個字母，使得他的名字變成了一個恐怖分子的名字。然後他就被列上了禁飛名單。然後好長時間都飛不了飛機，氣得要命。公民說，我的權利受到了損害。
所以這是我們對於自動化的反思。
這里邊有一個非常精彩的案例，來自荷蘭的一個道路交通的設計師。這個人叫作漢斯·蒙德曼。他接到了一個設計的要求是什麼，就在荷蘭的一個村子里邊，有兩個兒童被路過的車輛撞死了。
那個村子，就像咱們這兒的國道一樣，國道兩邊不是有村子嗎，然後小孩在里邊跑來跑去，結果被車撞死了兩個孩子，很嚴重的問題，說請他去優化那個道路，怎麼樣使得這個道路變得更安全。
然後他就琢磨，他說你看我在這兒立一個牌子，說前有村莊，這個立過了，立得很多了，沒用。
然後設一個減速杠，設一個減速杠，有可能這個車需要猛踩一腳剎車。萬一有一個不停車的人，膽子比較猛的人，砰，過去就會出大事。
所以交通事故的發生都是來自於有這種猛然的情況。他最瞧不起的那種設計，就是前面有個大橋，然後在這立個牌子說前有橋梁。他說誰看不見前面有橋梁嗎，還要立一個前有橋梁。
所以這個人沒有用紅綠燈，也沒有用減速杠，而是做了一個極其大膽的設計。他把那一段的柏油路面拆掉，換成了紅色的方磚。變成那樣一個路面，使得村子里的這段公路變成了一段廣場。
於是更多的村民開始走這段路，因為大家覺得這是廣場。然後所有的車，你自己有開車經驗你就知道，你從那個飛奔的柏油路上，突然開到了一段這種磚石路上，你的第一反應是什麼？減速，開到人群里邊來了，你知道吧。就所有人開到這兒立刻減速，然後開到人群當中慢慢地開過去，事故率立刻下降。就是反其道而行之。
他所用的辦法不是讓這個司機開車變得更順暢、更自由、更自動化，而是給他們製造麻煩，讓他們看到疙里疙瘩的路，讓他們覺得這地是村莊，進到人家鎮子里邊來了，減速。連喇叭都不摁，老老實實過去。
這就是我們說，在我們處理很多問題的時候，我們到底是用自動化的方法更快，是用更加電子化的方法來解決，還是我們回歸到麻煩，給他製造一些刻意的障礙，反而會使得這件事情得到更妥善的解決。這是自動化。
第八章，適應能力。
1760年代的時候，德國人曾經搞過一個再造森林的一個活動。德國人特別喜歡整齊劃一。喜歡到什麼程度呢？說這森林不好看，全拔了種挪威雲杉。挪威雲杉又粗又高又直，好看。全部種漂亮的挪威雲杉。
但是你知道樹木的生長周期是很長很長的，所以大概過了一百多年以後，人們慢慢地發現這個森林不行了。就是第一代的雲杉，長得又粗又好看，德國人覺得這個改造非常成功。
第二代雲杉變得又細又容易生病。然後再到1986年那個時候，大量的雲杉死亡。就是大批的森林枯萎死亡，不行了。
然後德國人發起了一個拯救森林計劃。這是一個就是經典案例。很多書裡面都提到過這個案例，核心就是森林需要多樣化，需要不同的樹木，有動物，它們互相能夠構成營養的循環體系。
所以德國人後來沒辦法，只好把不同的樹木引入到這個森林里邊再種 ，把啄木鳥請回來，把那些蟲子請回來，然後讓森林能夠活得下去。這是非常難的一件事。
所以當我們簡單劃一地說，我喜歡這個，我不喜歡那個，我把它拿走，我們都希望用人為的整齊劃一來解決問題的時候，反而會給我們的生活帶來特別多的麻煩。
城市改造就是一個非常重要的話題。
有兩個城市是對比，一個是底特律，一個是伯明翰，這兩個都是工業城市。底特律現在蕭條到什麼程度？我的同學在底特律告訴我說，最便宜的房子幾百美金一套。幾百美金買一套兩室一廳，你就可以住了。為什麼？因為底特律只有一個產業，就是汽車，它叫汽車城。
所以當你把這個地方規劃得如此單一的時候，這個城市沒有生機。一旦汽車出現問題，立刻就垮下去。
而伯明翰也是一個老牌工業城市，什麼都有。所以它各種工業形態都有，人居也很好。所以伯明翰是一個英國城市裡邊非常有特色，非常受人歡迎的一個城市，又是港口城市，熱鬧繁華。無論在什麼時期，它都能夠煥發出生機來。
美國也有這樣的代價，就是美國當年王安計算機公司，在那個叫作“128公路”高新技術區，那時候那個地方很火，出現了王安電腦，出現了一大批這樣的公司，但是後來不了了之，慢慢地就蕭條了。
但是反過來矽谷非常興盛。原因是什麼呢？就是矽谷你如果去那兒看的話，你會發現，矽谷根本不是一個工業聚集區，不是很多廠子扎堆在矽谷待著。矽谷是一個科學家們、創業家們生活的地方，所以矽谷有斯坦福大學，有那麼多的教授，有喬布斯這樣的人，有一棟一棟小別墅，然後有非常方便的電影院，有小鎮。
人們在那兒居住、談戀愛、讀書、進修、創業，它是一個完整的生態。所以矽谷的活力才能夠出現。
這就是我們說多樣化才能夠提高我們的適應能力。城市也好，我們的身體也好，我們都需要足夠的多樣化。
第九章，生活。
這書里邊還提到了本傑明·富蘭克林，這人是一個美國的開國元勛，追求美德的人。他一輩子列舉了很多的美德，他給自己提了很高的要求，很多項美德，做到一項美德就劃掉一個，做到一項美德就劃掉一個。
到他晚年的時候，他給大家很遺憾地宣佈，他說有一項美德，我用了一輩子也沒有實現。哪一項呢？這項美德叫作整齊。就是他說，我試了很多次，希望把生活過得整齊，但是我就是整齊不了，總是亂糟糟的。事實證明，就是整齊會使得富蘭克林沒有創意，會使得他發揮不出來。
所以你看那個文件歸檔，很多人教你的課，教你文件歸檔，說分四個格，每個格這個放什麼， 那個放什麼，要用哪個放到哪個。
我相信你們也學過，類似這樣的東西吧。我也學過，能堅持下來嗎？堅持不下來。
剛聽的時候覺得特別興奮，哇，時間管理，太棒了，歸檔管理，太棒了。都很棒。聽的時候很興奮，去一做，過兩三天回歸原位。
這個作者講，最有效的歸檔方式是什麼？就是往桌上扔，扔完以後，下一個再往上扔，再下一個往上扔，堆一大堆。這有什麼好呢？好處就是想用哪個的時候，你一翻拿出來用，用完又堆上去，再翻，然後堆上去。
最後的結果，是最重要的都在最上面，底下留的就是不重要的，所以無所謂。丟也丟不了，就丟在那兒。
不要花太大力氣去做整理。花太大力氣去做整理，導致的結果，是你根本沒有精力乾正經事，因為整理這件事情，本身並不創造價值。
這件事情光說沒用，我們要有一個實驗，就是有人去給大學生做時間管理的實驗，把大學生分成三組，學習成績差不多的大學生。
第一組不做時間管理。第二組只做一個月以內的計劃。第三組做每天的計劃。
後來的結果，是做每天的計劃的那組的學生，學習時長變得越來越短。原因是因為太累了。每天都需要拿很多時間來計劃。而且最重要的是你根本沒法按照你的計劃乾活，總有一些事發生。
這些事發生了以後，導致你沒能實現那個計劃。然後內疚。內疚導致自責，自責導致自尊水平下降，說我是不是乾不了事，然後就變得越來越糟糕。所以這種細致的，叫作工匠化的時間管理的方法，使得我們的效率變得更低，更沒有動力。
有效的是哪個呢？不是那個沒有計劃的，而是那個做一個月計劃的。
所以我們不是說不能有計劃，粗一點就好了，大概差不多把那幾件事乾了就行了。不要把自己逼得像個機器人一樣，每天必須做什麼事，做不完就不睡覺。這樣導致的結果是反而我們的效率會大幅下降。
所以在這兒要澄清我們過去很多的誤區。我們喜歡整理，我們喜歡收納，我們喜歡做這種規劃。有時候一個公司，就是耗費了大量的精力在整理這件事情上。
如果你去一個公司看，發現這個公司的領導人每天強調都是穿什麼衣服，整齊不整齊，這個公司不會有活力。
我參加過一個群，那個群的群主每次只乾一件事，就是糾正我們那個群名。
我一進去，我說樊登，放上去。他說請寫上你的畢業班級、專業和名字。我說好，班級、專業、名字寫下了。
然後第二天又提到我，我說有啥事，看提到我。他說我們中間要用那個連接號連起來，我說好，我連起來。
連起來以後，等到第三天，說對不起，我們用的是下劃線，你用的是中劃線。我改下劃線，然後我就退群了。
就是沒有任何正經事，每天就是在規範這個線整齊不整齊，是不是一模一樣。這個導致的結果，就是沒有人有興趣在這個群里邊發言聊天。因為每個人名字打出來都是一樣的，都是一樣的規範。
所以如果你去看一個公司，其實你看它員工的著裝就看得出來，是不是那麼整齊劃一，是不是那麼古板教條，你就能夠看出這個地方的風格。所以一定要小心。
這本書有可能真的顛覆了很多過去的想法，但是我希望大家可以認真地對待一下，去認真地想想，有沒有可能這些東西真的是我們過去的盲點，我們的未知。
如果你試一下用辦公環境、用你的組織架構、用你的考評方法引入一些混亂的元素，加入一些抽查，讓混亂成為我們的朋友，而不是敵人——因為在生活當中，雖然我們希望追求有序，希望追求可控，但是你要相信，有序和可控是不可能的。這個世界就是一個不斷熵增的世界。混亂才是我們生活的長期主題。
所以，如果我們不能夠接受混亂，並且讓混亂為我所用，讓混亂成為我們人生進步的動力的話，你就天天在跟你自己的人生作戰，所以希望大家能夠喜歡《混亂》，謝謝。
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