好奇心是知識的缺口【126】
理解未來的7個原則
教你正確思維方式，會讓你提高解決根源問題能力
作者丹尼爾伯勒斯，科技發展領域的諮詢大師，為世界500強企業的CEO提供建議，幫助他們發現創新機會、解決經營難題。
書中提到的剝洋蔥法，是很棒的工具。我們碰到事情急於解決問題，就是頭痛醫頭、腳痛醫腳；但問題的根源會沒被解決。
就是很多事情，表面上看到是A部位問題，事實是問題在B部位。
例：表面是急性闌尾炎，實際上是牙髓炎引起的；表面是中暑，實際上是急性腸胃炎。這治療錯誤會有很大風險。
【104】與病對話：全科醫生手記
書中提到的小孩成績問題，剝洋蔥法剝到最後，發現是親子關係，可能是父母脾氣暴躁，經常沒原則的狗幹小孩、常欺騙沒兌現承諾。
所以了解過程、解決問題根源，才是真正解決問題。
【125】離經叛道+【101】彈性+第五個原則反其道而行之
把這三個本書看懂，你將會了解創新的真理。
嬰兒潮人口步入老年，醫療需求增加，這是硬趨勢，因為人口數據固定。預計醫護人員短缺，這是軟趨勢，因為可以採取行動改變。
這本書的核心，未來趨勢要從硬趨勢方向尋找，未來哪些事情不會變，這是尋找商機的務實方向。
「所以，好書就是不說空話和太多奇怪的名詞。」
我握緊沙包大的右拳說。
未來的7個原則
第一個原則從確定性開始
第二個原則洞察先機
第三個原則要接受變革
第四個原則跳出你所面臨的問題
第五個原則反其道而行之
第六個原則叫作重新定義和再創造
第七個原則主導未來
剝洋蔥法
那怎麼才能跳出這個視覺窄化呢？就是當你看到這個問題的時候，你不要著急上手去解決這個問題，而是要去剝這個皮，問實質是什麼。這個問題的實質是什麼，看到了下一層，再問這個問題的實質是什麼，能不能夠再解決一層這個問題的實質是什麼。
舉個簡單的例子，就是小孩成績不好，這是很多人都關注的話題。大量的家長根本不剝洋蔥，大量的家長說，你成績不好直接報班，多簡單。數學不好報數學，語文不好報語文，就這麼簡單。
那假如你能夠好好地剝一下這個洋蔥，去思考一下：為什麼成績不好，原因是什麼，影響有多大，是不是成績不好就不行，一點點剝，剝到最後很有可能是親子關系，很有可能是你們家的家庭氛圍，或者這個孩子可能有別的特長，能夠幹別的事，都有可能。
但是我們面對問題，好多人的特點就是迎難而上，第一時間衝上去先解決問題，根本不去思考這個問題背後到底是什麼東西。
甚至我們不說親子關系吧，就有可能是這個孩子的某個知識點不牢，導致他後來一系列東西學不會。
那你如果真的能夠剝到那個知識點上，把那個東西補上就好了。
但是我們就用題海戰術，不斷地在那兒刷，甚至罵他，讓這個孩子喪失對學習的信心。這就是家長思維不夠深入的時候，你就會發現，整個家庭都跟著一塊兒變得更累。
對未來的預測，建立在對確定性的追求之上
這本書的核心是告訴我們說，我們究竟應該怎麼樣去預見未來，怎麼樣去讓自己變得更靈活，然後怎麼樣能夠對未來有那麼一絲絲的把握。
比如，貝佐斯曾經說過，每天都有人說，未來會發生什麼樣的變化，那為什麼沒有人問問，未來哪些事情不會變。我們要做生意，就要把生意建立在那些未來不會變的、確定的事物之上。
比如貝佐斯認為，不會變的事，是人們總喜歡買便宜的好東西，物美價廉。這個是人們一定要追求的。所以，他把他的生意的邏輯，建立在這件事情之上。他用這樣的方法來預測了未來。
所以，我覺得，遠見力這個東西，不管能不能夠得到，我們總得努力，總得瞭解一下。
孔夫子也說了，叫人無遠慮，必有近憂。我們雖然不用對預測未來那麼痴迷，但是我們最起碼，讓自己變得稍微有一點點遠見，也有可能會有好處。
第一個原則從確定性開始
這個作者，有一次被一個企業家請到堪薩斯去調節他們的勞資糾紛，就是工人們罷工了。這個作者去了以後，發現雙方關系很僵。一進去，他說，咱們能不能說點確定的事。
你看，所有人擔心的，是因為不知道會發生什麼事，不確定的事太多，那麼我們先說說，哪些事是確定的事。
確定的事，是你們不願意失業，你們很多人不願意去很遠的地方。你們覺得，這個代價有多大？這個老闆願意出多少成本？
當他把所有這些已經確定的、要發生的事列舉出來的時候，現場的氣氛莫名其妙地就變得緩和了。就是大家覺得，這些事情是不會改變的。當你把不會改變的事情找到了更多，就找到了這個事情更接近本源的那個實質。最後，很容易就達成了一致。
所以，對於不確定性的過度關注，導致我們會對未來產生很多錯誤的預判。但是要找出確定性也不容易。
關於確定性，他說，變化分兩類：
一類叫作周期性變化。比如說，四季的更替。你看，確定的。天氣、植物的生長、動物的遷徙、經濟周期，還有每年打折季、聖誕季、放假，像中國咱們的高考、春運，這些事情叫作周期性的變化。
你應該能夠預見得到。因為它一定會發生，但是很多企業還會手忙腳亂，當發生這些事情的時候。
另一類叫作線性變化。線性變化就是它朝著一個方向，單方向發生的。
巴菲特做投資，其實核心就是跟這些周期和線性變化打交道。他說，我要學會在別人貪婪的時候恐懼，在別人恐懼的時候貪婪。你看，這就是周期性的變化。
別人恐懼的時候，是說股市已經跌到底了，不行了，這太危險了，沒人敢持有股票，全拋掉，於是你貪婪，買進。
然後，在別人貪婪的時候，覺得六千點太好了，趕緊追，要到一萬點，於是你恐懼，然後趕緊拋掉。說起來很簡單，做到很難。
那哪些東西是單方向的線性變化呢？這里邊列舉出來了包括人的衰老。人是會老的，這是一個單方向的線性變化。
然後還有全球人口的增長，數據、信息、知識的增長，全球識字率的增長，專利和新發明數目的增長，電腦運算速度的加快，功能特色的整合以及全球化。
而即便是這些線性的發展，也要理解，它還分為硬趨勢和軟趨勢。
什麼叫硬趨勢呢？硬趨勢是一定會發生的事，就是這些東西誰也改變不了。
軟趨勢是現在看起來很像，但是未來很有可能會發生變化的東西。概率再高，也不一定是定局。
貓王謬誤是說，1977年貓王去世以後，全（美）國有很多人模仿這個貓王參加電視節目。
後來人們就統計說，每年模仿貓王的人數都在不斷地遞增，那你假如把模仿貓王的趨勢擬合成一條曲線。你會發現說，這是一個趨勢：這麼多人都在不斷地模仿貓王。
假如根據這個線條一直往下走，走到2000年，那麼全美國三分之一的人都在模仿這個貓王。
這是一個很荒謬的結論，事實上，根本沒有發生。但是在剛開始的頭幾年看起來，似乎大家都在模仿貓王，越來越多。
如果我們把一個軟趨勢當作了一個硬趨勢，我們就會出現貓王謬誤。我們會認為說，它一定會出現，但是它往往會給我們造成誤判。
那反過來什麼是硬趨勢呢？
比如說摩爾定律。就是當人們發現說，這個計算機的晶元會變得越來越快以後，這就是一個硬趨勢。然後它就在不斷地變快，這麼多年來一直都在變快。
還包括最精彩的一個案例，就是嬰兒潮。嬰兒潮是什麼呢？就是二戰以後，大量計程車兵回到本土，然後和平來臨，這時候生了大量的孩子。那個時候是嬰兒潮。
這個不光是美國，中國也有這樣的嬰兒潮。而這個嬰兒潮一次一次地給社會造成衝擊，但是似乎總是預測不到。
在美國，2008年1月1日零點一過，嬰兒潮一代第一次有人滿了62歲。這代表什麼？他們可以開始領社會福利金了。
當年約有320萬人滿62歲，大約每小時就有365人。現在社會安全局已經有5000萬份申請。
到2030年，人數將達到8400萬人。美國聯邦醫療保險的受益人數將從4400萬增至7900萬。屆時，每兩個工作人口，就必須養活一個退休人口。這個比例在1945年是45比1。
你想想看，1945年的時候，是45個工作人口養1個人，而在2030年的時候，是兩個工作人口養1個人。
這就是一個硬趨勢，這是一定會發生的。因為嬰兒潮的人已經出生了，並且活在這個世界上。他們變得越來越老，這個你應該能夠預見得到。但是很多統計部門，很多做這些工作的人預測不到。
然後7800萬嬰兒潮人口，在50年代的時候，讓幼兒園措手不及，就是沒有準備足夠多的幼兒園。在60年代的時候，讓大學措手不及。
如今同一批人湧入醫療體系，醫療體系無法招架。再不理會這股趨勢，10年後，醫生、護士絕對不夠。同時，美國的退休金計劃、聯邦醫院保險、醫療保健和社會安全局的經費都少得可憐，資金缺口如何填補？
嬰兒潮人口步入老年，醫療需求增加，這是硬趨勢，因為人口數據固定。預計醫護人員短缺，這是軟趨勢，因為可以採取行動改變。
你看，就是他雖然提到了醫生和護理人員，可能會不夠用，但是你注意，這是一個軟趨勢。
如果我們現在開始努力，開始培養，開始引進，那很有可能是夠用的。它未必一定會發生。但是嬰兒潮的這些人變老了，這是一個一定會發生的事。根據這些東西，容易找到這些硬趨勢。
比如說，這個作者曾經在1993年的時候，就預言說，一定會出現一家網路書店，而且可能是一家獨大的，就是讓所有人在網上買書。那時候，還沒有當當、亞馬遜這樣的機構。
但是他就看到這個趨勢說，書是特別容易在網上賣的，而這個技術能力一定會實現。這就是來自於對於科技的認知，然後加上人口，你就能夠判斷出很多硬趨勢來。這是第一個，我們要從確定性開始理解未來。
第二個原則洞察先機
舉了一個例子說，2004年12月26號印度洋海嘯的時候——大家知道那次很厲害，死了很多人。
結果這次災難發生的時候，竟然有三個地點傷亡很小，幾乎沒有死人，全都撤走了。沒有人預告，沒有人通知。大家收到的新聞是一樣的。但他們竟然撤走了。
原因是這個地方有人觀測到了海水突然往後退。就是海嘯之前，海水會退回海裡，就唰一下退到海裡。沒有經驗的人跑去撿貝殼了，很多沒有經驗的游客，小孩子，哇，那麼多的魚，快撿。
你想，海水猛地退，那不都是魚嗎？！魚和那個貝殼在海岸上，去撿。這些人全死了。
這些有經驗的當地漁民，一看到海水全部退走，說快撤，然後帶著大家就往高處跑，全活下來了。
這就是洞察先機，是一種能力。就是如果你具備一些洞察先機的能力，你就可能會少很多的損失。所以，生活不只是處理危機，更應該學會的是把握契機。
把握契機的方法是停、看、聽。比如，你過那個紅綠燈道口的時候，你能先停一下，看一看，聽一聽聲音。我們在生活當中，也要經常性地能夠停下來，看一看，聽一聽，吸取一點信息，留下一點時間。
做一些對未來的思考和判斷，而不要悶著頭一直做事，根本不看任何周圍的狀況和端倪。
未來標桿學習法
有一個方法推薦給大家，叫作未來標桿學習法。作者說，不要學習標桿。
比如說，你是一個造汽車的人，你要學習豐田汽車。完了，等你學會了，豐田汽車已經不是這樣了。所以，你永遠跟不上，永遠被人甩在背後。所以標桿學習法，他認為不靠譜。
應該用的方法是什麼呢？未來標桿學習法，就是你既然想學豐田，好了，你問問自己，五年以後，豐田會是什麼樣，然後發動大家去研究資料，討論，最後頭腦風暴，得出說，四到五年以後，豐田會怎麼做這樣的結論。
這時候，就是我們在做那個停、看、聽的工作。你在認真地為未來進行思考，所以，針對你的行業當中最先進的那一家，你去思考它五六年以後在做些什麼，很有可能給你帶來超越性的方法。
這里邊，作者提出來一些在未來，他認為應該會發生的一些趨勢。比如說，去物質化。去物質化就是各種各樣的東西，將來可能會變得更小，更輕，甚至消失。
你看我們現在一部手機，已經讓多少東西消失了。過去我們常用的那些指南針、收音機、錄音機、BB機都沒有了，都消失了。所以，更小，更輕，進而消失，這可能是一個趨勢。
將來很有可能，手機就在手肘這個地方，點一下皮膚或者都不用舉手，拿耳朵直接聽就可以，這是一個方式。
虛擬化
第二個叫虛擬化，就是模擬，甚至人們可以去享受這個虛擬的環境。你看我們現在的孩子們所獲得的很多享受，跟我們大人是完全不一樣的。就是大人不能夠理解孩子給手機遊戲充值。
你看，我們就不能理解說，身邊很多朋友的孩子充了幾千塊進去。我說，你買啥，買什麼東西呢？他說，買個皮膚。
啥叫皮膚啊？就是我在里邊那個樣子，我看著好看一點，或者我有輛車，然後那個車變得不一樣。
我說，那有啥用呢，跑得更快嗎？他說，也不是跑得更快，就是酷。這就是追求那種虛擬的享受。
所以，未來可能會有越來越多的人去追求虛擬的享受，追求那種模擬的生活，第二人生這樣的東西。你可能會生活在另外一個虛幻的空間當中，去獲得這樣的滿足感，這是他認為的一個趨勢。
移動化
甚至那天，一個很著名的網際網路公司老闆宣佈說，別上班了，你們就在家待著。很大的一個公司說，你就別來了，我覺得你們在家待著效率挺高的，而且還省了很多錢，把辦公室租掉就完了。
這就是我們說，移動化的這種辦公。無線技術的發展會帶來的這種趨勢。
那各位可以延伸下去想一想：如果真的移動化會是一個趨勢的話，會催生哪些服務呢？
這些人不去上班了，在家裡邊待著辦公，那麼他需要些什麼呢？他可能會願意買些什麼東西呢？不要只想到外賣，可能還有別的東西。總之，會有很多相應的改變。
那省出這麼多的時間能幹些什麼呢？他不需要通勤了，不需要花那麼多的力氣走在路上了。他能夠拿這些時間，來再做些什麼東西呢？這都有可能是未來創新的基點。
產品的智能化
然後是產品的智能化，就是更多的傳感器所形成的物聯網的狀況。另外，還有網路化、互動化、全球化、匯聚化、光子革命、量子計算機這些東西，都是在我們能夠看得到的時代，一定會出現的東西。
這個作者，最後總結說，有三大數字化油門。就是你要理解數字化對世界的改變，三大油門持續在那兒踩著的、往前加速的東西。
第一個，就是運算處理能力的速度。因為晶元在不斷地變得更強，所以，運算的處理能力就是會越來越快，是指數性的增長。
第二個，帶寬會指數性的增長。
第三個，存儲容量。
就是這些東西，我們當年如果攢過電腦的話，你就會知道這三個東西是電腦里邊最貴的那三樣，今後就越來越便宜，越來越強大，越來越厲害。
這是洞察先機這一章，我們得知道說，世界上在發生些什麼事。所以，大家沒事可以去多聽點科技的講座，多去瞭解一些科技的前沿在研究些什麼東西。
有些科技可能能夠成為應用，有些不會，有些是失敗的。但是沒關系，我們得知道說，大概的那個方向在哪兒。
第三個原則要接受變革
變革是什麼呢？變革是徹底的或者巨大的改變。一個組織如果沒有變革，或者一個人如果沒有變革的話，那一定是有生命周期，繼而就衰退了。
像蘋果在1996年的時候，所有的雜志刊登出來蘋果的大幅照片，標題基本上就是蘋果大勢已去，說這公司已經沒戲了，這個公司越來越糟糕了等等。所有人都對蘋果的未來根本不看好。
但是2001年的時候，喬布斯突然拿出了iPod，這就是變革。如果不去做這樣巨大的變革，這家公司可能就隨著這個生命周期，就不行了。所以，在很多變革的時期，不要去期待復甦。
因為歷史只會前進，因為歷史永遠都是突跳的。歷史不是緩慢地前進，歷史的變化都是隨著黑天鵝事件，一次跳一個台階，一次跳一個台階這樣跳過去的。
所以，你能夠做的事情，不是等待復甦，而是跟著往前走，趕緊前進，趕緊換你的方式。
接著想辦法，讓你適應下一步的科技環境，下一步人們的生活習慣、時間分配等等。然後對根本性的變革，需要有一些預期，就是確定哪些是根本性的變革。
我們講過一本書，收聽量不大，我覺得很可惜，但其實那本書很好，是里夫金的一本關於未來的書，叫作《零邊際成本社會》。
那本書就告訴我們說，現在是第四次工業革命。你憑什麼說現在是第四次工業革命呢？你得考慮能源問題，你得考慮物流問題，你得考慮信息流的問題和生產方式的問題，就是這四個東西的特徵，決定著你的工業時代的特點。
無論是第一次工業革命，第二次工業革命，第三次工業革命，都是在這四件事上發生了本質的改變。所以，現在我們要去看，這個根本性的變革。
比如說，我們現在的能源問題，就是人類究竟該怎麼樣解決能源問題？人們究竟是用太陽能、用風能、核能、潮汐能，到底是用什麼東西來解決我們未來的能源問題？
我個人讀了里夫金的書以後，我會覺得更大概率可能是太陽能，就是太陽能潔凈能源。大家說，太陽能其實也很貴，太陽能面板也會有污染等等，一系列這樣的問題。
但是你知道它符合摩爾定律，就是它在不斷地變得更便宜，不斷地變得更環保。科技性的東西的好處就在這兒。它的成本會變得越來越低。這是我們說能源。
還有醫療、智能醫療的問題。我們能夠看到的未來，就是人工智慧一定會參與到醫療當中來。我已經親眼見過，人工智慧給人看腦部預判你的心腦血管疾病的那些演算法。
不是看片子，不是我們說，拍一個非常清晰的片子這麼去看，而是人工智慧會根據你的血管走向，去判斷你的什麼地方出現什麼樣的障礙。
然後預防性醫療、生物識別，還有輔助醫療等等，這些東西都會慢慢地進入到我們的生活，逐漸地改變我們的人生。
你今後去醫院看病，可能根本不需要拿病歷，就是你的手往那兒一放，就知道你是誰，就知道你過往所有的病，一個大數據跟著你。這就是未來的醫院的變化。
而我們將進入Web 4.0的時代。什麼叫Web 4.0？
這個要先普及一下什麼叫Web 1.0？Web 1.0的關鍵活動是搜索。它的體驗是訪問信息，就是我們當年在用谷歌，最早的是用楊致遠做的雅虎搜索。
Web 2.0是內容共用、社交網路，這叫Web 2.0。
Web 3.0是沉浸式體驗、3D體驗，就是你能夠帶上那個眼鏡，沉浸在這里邊有3D感覺的這種東西。
什麼叫Web 4.0？Web 4.0是智能化和個人助理，就是跟鋼鐵俠一樣，你只要說賈維斯，我要吃飯，它給你訂來盒飯這樣。這就是未來會出現的狀況。
比如，孩子輔導作業，它肯定全會。然後你找路，你要乾什麼，不用跟著你，沒有東西，去物質化的。
它就是一個軟體，可能在你的手機里，可能在你的身上，某一個晶元里邊帶著。想問什麼就只管問它，它就幫你做了。這就是我們說未來可能會出現的，這種根本性變革的一些預期。
兩條黃金法則
第一條，只要有可能，必將會實現。第二條，叫作你不去做的，別人就會做。
所以，你在預測未來的時候，這兩條原則可能會給你帶來影響，大家可以自己判斷。
第四個原則跳出你所面臨的問題
愛因斯坦曾經說過，解決一個高難度的問題，答案一定不在這個問題的層面，就是你必須得上升到另外一個層面，才能夠解決這個問題。
而解決一個問題最好的方法，是使它不再成為一個問題。這就叫作解決問題的方法。
你不理解，我問你，丟自行車是不是一個問題？我們過去——我在中央電視台的時候，經常會收到很多人寫過來的信，說我發明瞭一種防盜鎖。
這個防盜鎖有多高級，多厲害，這個能夠徹底解決丟自行車的問題。你看，當一個發明人執著於解決丟自行車問題的時候，他所做的所有的努力，都是在研究這個鎖子怎麼變得更厲害。
但是有了共用單車以後，你隨便拉一輛車就走，就騎，就行了，就這樣。這就是讓一個問題不再成為問題，解決了它。
所以，愛因斯坦解決科學問題，就是給我們整個上了一個層次，讓你發現，原來重力的問題，是可以這樣理解的，就完了。
所以，我們要想對未來的很多問題得到解決，就得能夠學會跳出這個問題。
禮來制藥在1999年的時候，面臨過一個問題，就是它們的一款爆款要到期了。
專利到期對於醫藥公司來講，是斷崖式的災難，就是它這麼多年來一直都在收百憂解這款藥的專利費。這就意味著一年幾十億美金的收入會突然之間消失。
你想，對一個公司來講，幾十億美金的收入突然消失，多可怕的一件事。
然後，他們的辦法是什麼呢？就開始花了大量的力氣投資研究新藥，研究新配方，攻克那個新配方的東西，結果效果不甚顯著，就是始終研製不出來新藥能夠替代這個百憂解。
後來，這一幫管理層突然之間靈光乍現，把這個問題放在了一邊，說我們自己的科研人員，估計研究不出來。
這太難了怎麼辦呢？懸賞，就是面向全球懸賞，說誰能夠幫我們解決哪些分子的問題，我們就獎勵他多少多少錢。
結果很快找到答案，很快就解決了這些問題。這就是完全換了一種思路，而且這個方法被大量的藥廠後來模仿和學習。
就是用這種眾包的方式，用全世界的人一塊兒來做的方式，更有可能攻克那些意外的難題。
我們在競爭當中，是什麼使得我們特別專注一些鑽牛角尖的問題，就是當這個世界上是靠融資時，投資人要看項目，然後拿很多項目在一起對比，大家在一塊兒競爭導致視覺窄化。
最後的終點線
然後使得我們覺得這個問題，就是焦點性的問題，但實際上很有可能你放手以後，覺得這個問題並不重要。你不跟他們去競爭，你做另外一件事情，能夠起到一個更好的效果。
甚至我們還可以直接跳到終點線。什麼叫直接跳到終點線？這個作者，有一次給自己放了一個大假。他說，我要去一個人跡罕至的地方，然後決定到非洲大草原上去玩。
一路上那個導游，帶著他拿著刀砍那個叢林鑽過去。他覺得這次真是夠荒蠻了，終於到了無人的地方。
結果走出來以後，豁然開朗，一個大草原。草原上有馬賽人，他說，誒，原始部落，準備跟那馬賽人拍照。
拍完照以後，馬賽人從口袋掏出個手機說，幫我也拍一個——馬賽人也帶著手機，幫我也拍一個。他一下子覺得說，怎麼這兒還有手機呢。
人家馬賽人就屬於跳過了你所有的中間的階段——什麼電話、傳呼機，什麼都沒有，我就直接上手機。
因為已經有運營公司把基站架到了非洲草原上，就是用那種微型基站。這就叫作一步邁到了最後的終點線。
遺留系統的詛咒
而在這個過程當中，我們要小心的是叫作遺留系統的詛咒。什麼叫作遺留系統的詛咒呢？有一個很有意思的案例，就是倫敦你覺得應該算是工業革命最早的發祥地，但是倫敦在整個歐洲，是最晚用上電燈的城市——大城市裡面最晚用上電燈的。
為什麼呢？因為倫敦最早擁有了燃氣燈系統，倫敦它有錢，它比別的城市發達，有錢了以後花了大價錢，給全市裝上了燃氣燈系統，家家戶戶門口都有燃氣。嘭，打開，晚上燈就亮了。
所以，當巴黎被電燈點亮的時候，當羅馬被電燈點亮的時候，倫敦不為所動，說我們有燃氣燈系統，不用這個。
要想理解清楚這個東西，你一定要去聽我們講另外一本書，叫作《創新者的窘境》，里邊說，老系統會對新系統進行絞殺。
因為你會影響我繼續的生命力，我還要獲利，我們要小心這個東西。
稀缺性的思維定勢
那像中國這樣的發展中國家，我們就具有後發優勢。我們沒有前面那麼多的阻礙，我們有可能一下子進入信息化的時代。
所以，中國在網際網路的應用方面，你現在在全世界各地旅游，沒有中國這麼方便。這就是我們叫作後發優勢。
而我們在生活當中，往往會容易陷入到稀缺性的思維定勢，就是當你執著於某一個問題時，你就會陷入到稀缺性的思維定勢。你覺得我必須得贏，我得跟他爭這個東西，爭不下來的話，就代表著輸。
但實際上，如果你能夠打破稀缺，你能夠用富足的心態來看待這個世界的話，很多時候合作創造的價值，要比競爭創造的價值大得多。
所以，當你能夠拋開你所擁有的這個問題，跳出你的視覺窄化，不是就執著於那麼幾件事，非得盯著它，跟它死扛。
很有可能這個事情，沒有你想的那麼累那麼難，這就是你輕鬆的地方。
第五個原則反其道而行之
反其道而行之，就是別人都這麼做，我試試看不這麼做。這是一個很有效的應對未來的方法。這個作者，有一次跑到公立學校。這個公立學校特別缺少經費，那他被請去了以後，都跟他抱怨，說重視不足，不給錢，沒有經費。
你知道，公立學校的思維定勢是什麼呢？就是申請經費。因為我們是公立學校，所以我們就申請，申請，使勁申請，上面就是不給。
這個作者就問他們說，咱們有什麼資源呢？說我們能有什麼資源，我們不就是教室、破電腦，這些東西有什麼用？！
這個作者說，咱們那可不是破電腦，咱們學校幾千台電腦，能不能拿出來掙錢呢？
然後這幫老師就開始群策群力地想，後來想到了一點什麼？他們附近有一大藥廠，你知道藥廠，在研究一個分子的時候，是需要極高的算力，要租很多的運算空間，然後他們就把這個電腦租給藥廠。
你想，孩子用電腦的時間很短，孩子只要不上課的時候，幾千台電腦全部聯網，交給那個藥廠，由藥廠來運用他們的空間計算那個分子，等於把這些電腦拿出來掙錢，就彌補了一大塊經費的缺失。
這就是完全不同的思維方式，能夠幫他去解決公立學校經費不足的問題。
他這里邊舉了很多有意思的例子。就是創新這個事確實是很有趣的話題。
像卡駱馳，我們用的Crocs那種鞋，弄很多窟窿眼，還漏水，結果竟然能夠賣得那麼火。
還有一家公司我特別喜歡，叫作zappos。zappos也是一個電商公司。這公司最與眾不同的地方在哪兒呢？我們平常招人的時候，我們都生怕別人不來，我們招完了人，都跟他講這公司很好，你要留下來什麼的。
這個zappos招人，讓你來實習一個月。實習一個月以後說，你現在可以選擇不來，你如果不來的話，我給你發2000美元，就是你要不來，我獎勵你2000塊錢，你要不要走。就會有人動心，說那我拿錢了，真拿錢走了。
但是這時候你發現，能夠拒絕2000塊錢再進來的人，完全不一樣，這個很有創意。
他竟然用這種趕別人走的方式，拿錢誘惑別人走的方式，來篩選最想來幹工作的人。這就是與眾不同的方法。
這一章做了一個總結，他說，怎麼能夠做到跟你的競爭對手不同？
第一，列出你的競爭對手正在做的所有事，逐一檢視，自問：我怎樣才能反其道而行，可以搶占先機？別人都在這麼做，我試試看，能不能不做，
第二，你所在的行業的主流思想是什麼？反向思考，尋找機會，跟它不一樣。
第三，將目標細分，審視各部分，問自己：有沒有一種方式，能夠將其中的一個步驟、一個部分，或者一個因素反其道而行來取得優勢？
第四，列出你所在的領域里所有人都在從事的關鍵要素或步驟，逐一檢查是否有創新的方式，有沒有辦法做與其他人完全相反的事？
第五，合作能創造更大的蛋糕。看看你現在的工作，問問自己：有沒有方法可以與其他人合作，讓工作變得更有成效。這就是反其道而行之的原則。
第六個原則叫作重新定義和再創造
變革是一個不可阻擋的趨勢，因為這個世界變是唯一的不變，然後重塑自己再創造，才是最重要的一件事。
當作者不斷地在跟別人上課，強調這件事情的時候，有一天，底下有一個人站起來發言說，您老講創新，講得這麼熱鬧，我們是個賣空調的，空調就是空調，這有什麼好創新的？
你看，就是我們在生活當中，為什麼像格力電器、海爾這樣的公司，股票相對穩定得多？！我跟很多研究這些經濟的人討論，說因為他們做白色家電。
白色家電的特點就是替代得緩慢，你很少會冒出一個白色家電的品牌，突然之間把海爾和格力都顛覆。
手機不行，手機這玩意替代得特別快，就是不知道哪一個人突然冒出來說造手機，這個手機就顛覆了。所以，他說空調就是空調，有什麼好創新的呢？！
那這個作者就問說，那你說酒店是不是酒店呢？酒店也是酒店哪，但是為什麼會有Airbnb（愛彼迎）這樣的東西，徹底地顛覆了酒店。那出租車是不是就是出租車，交通就是交通？
為什麼會有滴滴、會有Uber。然後電影院就是電影院，那為什麼會有Netflix（奈飛）這樣的公司？！
甚至你說讀書，不就是讀書嗎？印刷，出版，幾百年的行業了，為什麼我們會聽書，為什麼會創造完全不同的學習方式？
這都是因為帶寬在發生變化，計算速度在發生變化，傳輸的效率在發生變化。
這些大的背景的科技在發生改變，才提供了這樣產生巨大變革的可能性。所以，任何一個行業，總有創新的機會。
然後也要去想想，能不能創造一些不去競爭的思維。
比如說，有一個全世界很著名的老牌書店叫巴諾。巴諾書店在一開始的時候是統治性的，就是它是最大的書店。結果，當亞馬遜起來以後，大家說巴諾書店完蛋了，巴諾書店肯定要倒閉的，這個亞馬遜賣書的量那麼大。
你說，如果巴諾書店非要跟亞馬遜競爭賣書，我估計是贏不了，因為它成本太高了，它有線下店，有裝修。後來，巴諾書店整個轉型。
我現在去國外，經常可以看到巴諾書店活得很好。它給自己重新定位，變成了一個看書的地方。
所以，它重視裝修，做了很多的座椅，讓你很舒服地坐著拿起一本書，可以看一天，可以喝咖啡，可以吃東西。
這時候整個書店的性質，從過去的倉庫式的，讓大家選書、買書的這麼一個結算性的地方，變成了像休閑的咖啡館一樣的地方，完成了轉型。
我們做樊登書店，我們的口號就是一間樊登書店，點亮一個社區。我們不把樊登書店開在最貴的、奢華的地方。
我們就是放在社區里邊，讓你能夠去上自習、讀書，然後聊聊天、交朋友、聽聽課，變成一個社區的學習中心。這就是不用去競爭。
你不用去爭那個最繁華的地方，不用去爭那個最貴的租金，換一種不去競爭的思維。
創新一定要能夠打破稀缺思維。稀缺思維就會導致我們特別喜歡競爭，但是有富足（分享、共贏）的心態，你才能夠發現說，可以做的事情很多，找到很多的方法解決很多過去看起來不可能解決的問題。
有一個醫院就發現，護士工作整天被人打斷。後來大家去觀察，就發現打斷護士的是什麼人呢？
就是那些患者家屬。患者家屬一會兒過來問，這個該不該換啦，那個該不該到期啦，那個怎麼怎麼樣，就是一個勁兒地問各種各樣的問題。
後來，大家說，這怎麼解決呢？有人發明瞭一個很簡單的辦法，就是給這些患者家屬發一個BB機就完事了。
發一個BB機放在那兒，然後響了你就來，沒響就沒事，就解決了。就像我們現在去很多地方吃飯，給你發一個震動器。
震動器吱一響，過來端飯，又不用排隊，不用生氣，你可以享受很好的環境。
沿著你的核心優勢去進行創新是有效的
認清楚你的核心優勢，沿著你的核心優勢去進行創新是有效的。這里邊有一個例子，小朋友們會很喜歡。
1889年的時候，京都企業家山內房治郎創立了一家公司，出售精湛的手工製作的日本傳統紙牌“花札”。
1929年，他光榮退休，業務傳給了後代來運營。他的孫子叫山內溥，在20世紀50年代訪問美國，成功拿到了授權，讓他能夠把迪士尼人物放在紙牌上。
60年代，他開始進一步嘗試組建了出租車公司、連鎖酒店、生產方便米飯的公司和電視台，但都無疾而終。他不停地嘗試，最後轉到玩具市場。
1977年，他聘請了一位叫作宮本茂的年輕學生，幫他開發一些新產品。如果你不熟悉這個名字，可以問問你的孩子。宮本日後研發了許多暢銷的游戲，包括《超級馬利奧兄弟》《大金剛》和《塞爾達傳說》等等。
如今山內溥是日本最富有的人。他的公司擁有超過850億美元的市值。這家公司叫作任天堂。
任天堂早期是生產紙牌的。這麼一個紙牌公司，它的核心競爭力是什麼呢？娛樂（基於經典角色的遊戲）。
它其實一直在給大家提供娛樂，然後到最後這個娛樂逐漸地變成了遊戲，就是這麼來的。這是沿著核心優勢去創新的一種思路。
一對美國夫婦
還有一個，就是你要能夠打造出來自己的與眾不同。這里邊這個案例讓我覺得很震撼，說有一對美國夫婦，是那種二手房中介，就是替人看房子，然後賣房子的這麼一個中介。
夫妻兩個人一年銷量5億美金，就是一年的房子成交量是5億美金。那平均算一下，就是說他一年要產生250單。一年才只有365天，賣房子要成交250單，這是多麼可怕的一個數據。
後來，大家就研究說，這倆人怎麼做到的？都是房產中介，別人一年開10單、20單就不錯了，你搞幾百單，怎麼做到的？這個莉蓮說，很容易，我們就是替客戶著想。
怎麼替客戶著想呢？這個莉蓮，有一次到英國旅游，發現有一種出租車——大家見過嗎，是那種大個的出租車，有點像越野車，但不是越野車；兩廂的，里邊的那個座位，是面對面坐的。
她一進到那個出租車里邊，立刻產生一個創意，說這個出租車用來賣房子太合適了。
因為你知道，如果你坐普通的轎車賣房子的話，中介一般是坐在前排，後邊是客戶，你得這樣扭頭跟他們說話。
不舒服，話也會變少。所以，她就專門買了一臺英國出租車，拉回美國，停在他們的社區里邊。
第一個，只要來了客人，上車坐她對面，她倒著坐，坐在那裡邊，然後跟人家解釋。客戶的體驗馬上覺得不一樣，覺得有意思，這個中介是這樣的。這是第一個與眾不同。
第二個，她觀察很多人買房子，都是中產階級要改善住房，包括很多這個全世界各地的人去那兒買房子，是要孩子上學。然後她就把所有她賣的房子周圍的學校全部都打通了，認識入學的各種條件什麼的。
然後看房子的同時，跟他介紹附近的學校，哪個學校能乾嗎，我怎麼幫你入學，打消了大量買房的人的顧慮。
第三個，很多人不買房的原因是怕麻煩，搬家費勁。她說，搬家的事你根本不用管，你買完了房子我替你搬家。她組建了一個小小的搬家團隊，負責替人處理搬家問題。
搬家問題解決了，上學問題解決了，這兩個人還這麼靠譜，所有的她的那個個人空間，網站上，全部是世界各國的語言，你都可以選：英文、中文、阿拉伯語、義大利語，你都能夠看得到。所以，非常國際化。
第七個原則主導未來
主導未來是什麼意思呢？就是你得知道，如果你想知道未來，你首先得知道你的夢想是什麼。有點像參加選秀節目。如果你不知道你的夢想是什麼，預測未來對你來講是沒有意義的。
這個作者說了一句話，我覺得特別有說服力，他說，即便是同一支股票，每天都有人買，有人賣。
你說，大家判斷準確不準確，同一支股票，你覺得，哇，終於抄到了，這股票太好了，到底了，我來買。
你怎麼能買著呢？你買著的原因是因為有人賣，就是這麼一個東西，有人判斷它好，有人判斷它不好，核心原因就在於，我們對於未來的看法是不一樣的，我們看待未來的眼光是不同的。
作者有一個朋友出車禍，然後就是癱瘓了。癱瘓了以後，大家都很難過，去安慰他，說你這個不容易。
結果，這個朋友就講了一句話，他說，其實沒什麼，因為我原來未來可能有10000種可能，現在減少了大概1000種，我還有9000多種可能。9000多種可能你要想都實現，都是一件不容易的事。
所以，雖然我癱瘓了，我不要整天只盯著我那1000個不可能的事，我要盯著我還有9000個可能的事。這就是我們看待未來的方式是不同的。
所以，你的教育願景、你的工作願景、你的家庭願景，你如果不能夠把這些事想明白，你將來想成為什麼樣的人，想接受什麼樣的教育，想為這個社會做些什麼樣的貢獻，想生活在一個什麼樣的家庭當中，如果你不清晰的話。
那麼，預測未來跟你無關。我們只能夠期待任何一種未來的發生。
如果你確定了這些願景以後，就是要學會快速失敗，然後合作，信任，以更人性化的方式工作。
每周一小時的明日實驗室
就是你每周拿出一個小時的時間，來思考一下關於未來的事情就好了。
思考你未來的人生，思考你未來的工作。你的工作還能夠怎麼樣做得更好，或者有沒有更多創意的可能性？不要多，每周只需要一個小時，做做這樣的事情。
起碼能夠做到停、看、聽這三招，能夠找到先機。當你看到海水退去的時候，你能夠告訴自己說，是不是海嘯，這叫洞察先機的能力。
所以，可以拿出一個小時的時間來，想一下未來的事，而不要整天陷入在生活的各種問題當中，無法自拔。當你整天陷在問題里的時候，你只能夠被它引誘得視覺窄化去處理那些問題。
實際上，很多問題的答案，根本就不在這個問題之內。跳開這個問題，可能更廣闊，更輕鬆地能夠獲得一個更好的答案。
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#第二個原則洞察先機
#第三個原則要接受變革
#第四個原則跳出你所面臨的問題
#第五個原則反其道而行之
#第六個原則叫作重新定義和再創造
#第七個原則主導未來
圖取材自:台灣世界展望會
取自：樊登讀書，理解未來的7個原則
讀完本文約需35分鐘
各位好，我們今天為大家錄制本期的新書，叫作《理解未來的7個原則》。
我其實不太相信一個人可以預見未來。預測能力是一種後來的解釋。比如，很多人說，我預測了這個，預測了那個。他把自己所有預測錯的事就不管了，然後預測對的那麼幾件事，能說一輩子。這往往是我們說，那些所謂預見未來的大師的特點。所以，我一般不太喜歡讀關於預見力的書。
這本書的核心是告訴我們說，我們究竟應該怎麼樣去預見未來，怎麼樣去讓自己變得更靈活，然後怎麼樣能夠對未來有那麼一絲絲的把握。其中，最打動我的第一個點，就是它說，你要把對未來的預測，建立在對確定性的追求之上。這句話讓我覺得它還挺靠譜的。
比如，貝索斯曾經說過，每天都有人說，未來會發生什麼樣的變化，那為什麼沒有人問問，未來哪些事情不會變。我們要做生意，就要把生意建立在那些未來不會變的、確定的事物之上。
比如貝索斯認為，不會變的事，是人們總喜歡買便宜的好東西，物美價廉。這個是人們一定要追求的。所以，他把他的生意的邏輯，建立在這件事情之上。他用這樣的方法來預測了未來。
所以，我覺得，遠見力這個東西，不管能不能夠得到，我們總得努力，總得瞭解一下。因此，我就打算講這本書。
孔夫子也說了，叫人無遠慮，必有近憂。我們雖然不用對預測未來那麼痴迷，但是我們最起碼，讓自己變得稍微有一點點遠見，也有可能會有好處。
第一個原則，叫作從確定性開始。
這個作者，有一次被一個企業家請到堪薩斯去調節他們的勞資糾紛，就是工人們罷工了。這個作者去了以後，發現雙方關系很僵。一進去，他說，咱們能不能說點確定的事。
你看，所有人擔心的，是因為不知道會發生什麼事，不確定的事太多，那麼我們先說說，哪些事是確定的事。
確定的事，是你們不願意失業，你們很多人不願意去很遠的地方。你們覺得，這個代價有多大？這個老闆願意出多少成本？當他把所有這些已經確定的、要發生的事列舉出來的時候，現場的氣氛莫名其妙地就變得緩和了。就是大家覺得，這些事情是不會改變的。當你把不會改變的事情找到了更多，就找到了這個事情更接近本源的那個實質。最後，很容易就達成了一致。
所以，對於不確定性的過度關註，導致我們會對未來產生很多錯誤的預判。但是要找出確定性也不容易。
關於確定性，他說，變化分兩類：
一類叫作周期性變化。比如說，四季的更替。你看，確定的。天氣、植物的生長、動物的遷徙、經濟周期，還有每年打折季、聖誕季、放假，像中國咱們的高考、春運，這些事情叫作周期性的變化。你應該能夠預見得到。因為它一定會發生，但是很多企業還會手忙腳亂，當發生這些事情的時候。
另一類叫作線性變化。線性變化就是它朝著一個方向，單方向發生的。
巴菲特做投資，其實核心就是跟這些周期和線性變化打交道。他說，我要學會在別人貪婪的時候恐懼，在別人恐懼的時候貪婪。你看，這就是周期性的變化。別人恐懼的時候，是說股市已經跌到底了，不行了，這太危險了，沒人敢持有股票，全拋掉，於是你貪婪，買進。然後，在別人貪婪的時候，覺得六千點太好了，趕緊追，要到一萬點，於是你恐懼，然後趕緊拋掉。說起來很簡單，做到很難。
那哪些東西是單方向的線性變化呢？這里邊列舉出來了包括人的衰老。人是會老的，這是一個單方向的線性變化。然後還有全球人口的增長，數據、信息、知識的增長，全球識字率的增長，專利和新發明數目的增長，電腦運算速度的加快，功能特色的整合以及全球化。就是在他看來說，這些東西就是線性的。它是朝著一個方向去發展的。
而即便是這些線性的發展，也要理解，它還分為硬趨勢和軟趨勢。
什麼叫硬趨勢呢？硬趨勢是一定會發生的事，就是這些東西誰也改變不了。
軟趨勢是現在看起來很像，但是未來很有可能會發生變化的東西。概率再高，也不一定是定局。
比如說，什麼叫貓王謬誤？貓王謬誤是說，1977年貓王去世以後，全（美）國有很多人模仿這個貓王參加電視節目。後來人們就統計說，每年模仿貓王的人數都在不斷地遞增，那你假如把模仿貓王的趨勢擬合成一條曲線。你會發現說，這是一個趨勢：這麼多人都在不斷地模仿貓王。
假如根據這個線條一直往下走，走到2000年，那麼全美國三分之一的人都在模仿這個貓王。這是一個很荒謬的結論，事實上，根本沒有發生。但是在剛開始的頭幾年看起來，似乎大家都在模仿貓王，越來越多。這叫作貓王謬誤。
如果我們把一個軟趨勢當作了一個硬趨勢，我們就會出現貓王謬誤。我們會認為說，它一定會出現，但是它往往會給我們造成誤判。
那反過來什麼是硬趨勢呢？
比如說摩爾定律。就是當人們發現說，這個計算機的晶元會變得越來越快以後，這就是一個硬趨勢。然後它就在不斷地變快，這麼多年來一直都在變快。
還包括最精彩的一個案例，就是嬰兒潮。嬰兒潮是什麼呢？就是二戰以後，大量計程車兵回到本土，然後和平來臨，這時候生了大量的孩子。那個時候是嬰兒潮。這個不光是美國，中國也有這樣的嬰兒潮。而這個嬰兒潮一次一次地給社會造成沖擊，但是似乎總是預測不到。
在美國，2008年1月1日零點一過，嬰兒潮一代第一次有人滿了62歲。這代表什麼？他們可以開始領社會福利金了。當年約有320萬人滿62歲，大約每小時就有365人。現在社會安全局已經有5000萬份申請。到2030年，人數將達到8400萬人。美國聯邦醫療保險的受益人數將從4400萬增至7900萬。屆時，每兩個工作人口，就必須養活一個退休人口。這個比例在1945年是45比1。
你想想看，1945年的時候，是45個工作人口養1個人，而在2030年的時候，是兩個工作人口養1個人。這就是一個硬趨勢，這是一定會發生的。因為嬰兒潮的人已經出生了，並且活在這個世界上。他們變得越來越老，這個你應該能夠預見得到。但是很多統計部門，很多做這些工作的人預測不到。
然後7800萬嬰兒潮人口，在50年代的時候，讓幼兒園措手不及，就是沒有準備足夠多的幼兒園。在60年代的時候，讓大學措手不及。
如今同一批人涌入醫療體系，醫療體系無法招架。再不理會這股趨勢，10年後，醫生、護士絕對不夠。同時，美國的退休金計劃、聯邦醫院保險、醫療保健和社會安全局的經費都少得可憐，資金缺口如何填補？
嬰兒潮人口步入老年，醫療需求增加，這是硬趨勢，因為人口數據固定。預計醫護人員短缺，這是軟趨勢，因為可以採取行動改變。
你看，就是他雖然提到了醫生和護理人員，可能會不夠用，但是你註意，這是一個軟趨勢。
如果我們現在開始努力，開始培養，開始引進，那很有可能是夠用的。它未必一定會發生。但是嬰兒潮的這些人變老了，這是一個一定會發生的事。根據這些東西，容易找到這些硬趨勢。
比如說，這個作者曾經在1993年的時候，就預言說，一定會出現一家網路書店，而且可能是一家獨大的，就是讓所有人在網上買書。那時候，還沒有當當、亞馬遜這樣的機構。但是他就看到這個趨勢說，書是特別容易在網上賣的，而這個技術能力一定會實現。這就是來自於對於科技的認知，然後加上人口，你就能夠判斷出很多硬趨勢來。這是第一個，我們要從確定性開始理解未來。
第二個原則叫洞察先機。
舉了一個例子說，2004年12月26號印度洋海嘯的時候——大家知道那次很厲害，死了很多人。
結果這次災難發生的時候，竟然有三個地點傷亡很小，幾乎沒有死人，全都撤走了。沒有人預告，沒有人通知。大家收到的新聞是一樣的。但他們竟然撤走了。原因是這個地方有人觀測到了海水突然往後退。就是海嘯之前，海水會退回海裡，就唰一下退到海裡。沒有經驗的人跑去撿貝殼了，很多沒有經驗的游客，小孩子，哇，那麼多的魚，快撿。你想，海水猛地退，那不都是魚嗎？！魚和那個貝殼在海岸上，去撿。這些人全死了。
這些有經驗的當地漁民，一看到海水全部退走，說快撤，然後帶著大家就往高處跑，全活下來了。這就是洞察先機，是一種能力。就是如果你具備一些洞察先機的能力，你就可能會少很多的損失。所以，生活不只是處理危機，更應該學會的是把握契機。
把握契機的方法是停、看、聽。比如，你過那個紅綠燈道口的時候，你能先停一下，看一看，聽一聽聲音。我們在生活當中，也要經常性地能夠停下來，看一看，聽一聽，吸取一點信息，留下一點時間，做一些對未來的思考和判斷，而不要悶著頭一直做事，根本不看任何周圍的狀況和端倪。
有一個方法推薦給大家，叫作未來標桿學習法。作者說，不要學習標桿。
比如說，你是一個造汽車的人，你要學習豐田汽車。完了，等你學會了，豐田汽車已經不是這樣了。所以，你永遠跟不上，永遠被人甩在背後。所以標桿學習法，他認為不靠譜。
應該用的方法是什麼呢？未來標桿學習法，就是你既然想學豐田，好了，你問問自己，五年以後，豐田會是什麼樣，然後發動大家去研究資料，討論，最後頭腦風暴，得出說，四到五年以後，豐田會怎麼做這樣的結論。這時候，就是我們在做那個停、看、聽的工作。你在認真地為未來進行思考，所以，針對你的行業當中最先進的那一家，你去思考它五六年以後在做些什麼，很有可能給你帶來超越性的方法。
這里邊，作者提出來一些在未來，他認為應該會發生的一些趨勢。比如說，去物質化。去物質化就是各種各樣的東西，將來可能會變得更小，更輕，甚至消失。
你看我們現在一部手機，已經讓多少東西消失了。過去我們常用的那些指南針、收音機、錄音機、BB機都沒有了，都消失了。所以，更小，更輕，進而消失，這可能是一個趨勢。將來很有可能，手機就在手肘這個地方，點一下皮膚或者都不用舉手，拿耳朵直接聽就可以，這是一個方式。
第二個叫虛擬化，就是模擬，甚至人們可以去享受這個虛擬的環境。你看我們現在的孩子們所獲得的很多享受，跟我們大人是完全不一樣的。就是大人不能夠理解孩子給手機游戲充值。
你看，我們就不能理解說，身邊很多朋友的孩子充了幾千塊進去。我說，你買啥，買什麼東西呢？他說，買個皮膚。
啥叫皮膚啊？就是我在里邊那個樣子，我看著好看一點，或者我有輛車，然後那個車變得不一樣。
我說，那有啥用呢，跑得更快嗎？他說，也不是跑得更快，就是酷。這就是追求那種虛擬的享受。所以，未來可能會有越來越多的人去追求虛擬的享受，追求那種模擬的生活，第二人生這樣的東西。你可能會生活在另外一個虛幻的空間當中，去獲得這樣的滿足感，這是他認為的一個趨勢。
還有一個叫作移動化。甚至那天，一個很著名的網際網路公司老闆宣佈說，別上班了，你們就在家待著。很大的一個公司說，你就別來了，我覺得你們在家待著效率挺高的，而且還省了很多錢，把辦公室租掉就完了。這就是我們說，移動化的這種辦公。無線技術的發展會帶來的這種趨勢。
那各位可以延伸下去想一想：如果真的移動化會是一個趨勢的話，會催生哪些服務呢？這些人不去上班了，在家裡邊待著辦公，那麼他需要些什麼呢？他可能會願意買些什麼東西呢？不要只想到外賣，可能還有別的東西。總之，會有很多相應的改變。
那省出這麼多的時間能乾些什麼呢？他不需要通勤了，不需要花那麼多的力氣走在路上了。他能夠拿這些時間，來再做些什麼東西呢？這都有可能是未來創新的基點。
然後是產品的智能化，就是更多的傳感器所形成的物聯網的狀況。另外，還有網路化、互動化、全球化、匯聚化、光子革命、量子計算機這些東西，都是在我們能夠看得到的時代，一定會出現的東西。
這個作者，最後總結說，有三大數字化油門。就是你要理解數字化對世界的改變，三大油門持續在那兒踩著的、往前加速的東西。
第一個，就是運算處理能力的速度。因為晶元在不斷地變得更強，所以，運算的處理能力就是會越來越快，是指數性的增長。
第二個，帶寬會指數性的增長。
第三個，存儲容量。
就是這些東西，我們當年如果攢過電腦的話，你就會知道這三個東西是電腦里邊最貴的那三樣，今後就越來越便宜，越來越強大，越來越厲害。這是洞察先機這一章，我們得知道說，世界上在發生些什麼事。所以，大家沒事可以去多聽點科技的講座，多去瞭解一些科技的前沿在研究些什麼東西。有些科技可能能夠成為應用，有些不會，有些是失敗的。但是沒關系，我們得知道說，大概的那個方向在哪兒。
第三個原則，就是要接受變革。
變革是什麼呢？變革是徹底的或者巨大的改變。一個組織如果沒有變革，或者一個人如果沒有變革的話，那一定是有生命周期，繼而就衰退了。
像蘋果在1996年的時候，所有的雜志刊登出來蘋果的大幅照片，標題基本上就是蘋果大勢已去，說這公司已經沒戲了，這個公司越來越糟糕了等等。所有人都對蘋果的未來根本不看好。
但是2001年的時候，喬布斯突然拿出了iPod，這就是變革。如果不去做這樣巨大的變革，這家公司可能就隨著這個生命周期，就不行了。所以，在很多變革的時期，不要去期待復蘇。因為歷史只會前進，因為歷史永遠都是突跳的。歷史不是緩慢地前進，歷史的變化都是隨著黑天鵝事件，一次跳一個台階，一次跳一個台階這樣跳過去的。
所以，你能夠做的事情，不是等待復蘇，而是跟著往前走，趕緊前進，趕緊換你的方式。接著想辦法，讓你適應下一步的科技環境，下一步人們的生活習慣、時間分配等等。然後對根本性的變革，需要有一些預期，就是確定哪些是根本性的變革。
我們講過一本書，收聽量不大，我覺得很可惜，但其實那本書很好，是里夫金的一本關於未來的書，叫作《零邊際成本社會》。
那本書就告訴我們說，現在是第四次工業革命。你憑什麼說現在是第四次工業革命呢？你得考慮能源問題，你得考慮物流問題，你得考慮信息流的問題和生產方式的問題，就是這四個東西的特徵，決定著你的工業時代的特點。無論是第一次工業革命，第二次工業革命，第三次工業革命，都是在這四件事上發生了本質的改變。所以，現在我們要去看，這個根本性的變革。
比如說，我們現在的能源問題，就是人類究竟該怎麼樣解決能源問題？人們究竟是用太陽能、用風能、核能、潮汐能，到底是用什麼東西來解決我們未來的能源問題？
我個人讀了里夫金的書以後，我會覺得更大概率可能是太陽能，就是太陽能潔凈能源。大家說，太陽能其實也很貴，太陽能面板也會有污染等等，一系列這樣的問題。但是你知道它符合摩爾定律，就是它在不斷地變得更便宜，不斷地變得更環保。科技性的東西的好處就在這兒。它的成本會變得越來越低。這是我們說能源。
還有醫療、智能醫療的問題。我們能夠看到的未來，就是人工智慧一定會參與到醫療當中來。我已經親眼見過，人工智慧給人看腦部預判你的心腦血管疾病的那些演算法。不是看片子，不是我們說，拍一個非常清晰的片子這麼去看，而是人工智慧會根據你的血管走向，去判斷你的什麼地方出現什麼樣的障礙。
然後預防性醫療、生物識別，還有輔助醫療等等，這些東西都會慢慢地進入到我們的生活，逐漸地改變我們的人生。
你今後去醫院看病，可能根本不需要拿病歷，就是你的手往那兒一放，就知道你是誰，就知道你過往所有的病，一個大數據跟著你。這就是未來的醫院的變化。
而我們將進入Web 4.0的時代。什麼叫Web 4.0？
這個要先普及一下什麼叫Web 1.0？Web 1.0的關鍵活動是搜索。它的體驗是訪問信息，就是我們當年在用谷歌，最早的是用楊致遠做的雅虎搜索。
Web 2.0是內容共用、社交網路，這叫Web 2.0。
Web 3.0是沉浸式體驗、3D體驗，就是你能夠帶上那個眼鏡，沉浸在這里邊有3D感覺的這種東西。
什麼叫Web 4.0？Web 4.0是智能化和個人助理，就是跟鋼鐵俠一樣，你只要說賈維斯，我要吃飯，它給你訂來盒飯這樣。這就是未來會出現的狀況。
我前一段時間，不是跟李彥巨集做了一個直播嘛。然後我們就聊起了人工智慧的話題。李彥巨集說，未來每個人都有一個這樣的東西，有可能是小度，有可能是別的什麼人工智慧品牌。你只要叫它，它能給你解決大部分的問題。
比如，孩子輔導作業，它肯定全會。然後你找路，你要乾什麼，不用跟著你，沒有東西，去物質化的。它就是一個軟體，可能在你的手機里，可能在你的身上，某一個晶元里邊帶著。想問什麼就只管問它，它就幫你做了。這就是我們說未來可能會出現的，這種根本性變革的一些預期。
這個作者講，這里邊有兩條黃金法則。我沒太理解，我不知道他這兩個黃金法則的結論，是怎麼得出來的，但是聽起來很酷。
他說，第一條，只要有可能，必將會實現。第二條，叫作你不去做的，別人就會做。
所以，你在預測未來的時候，這兩條原則可能會給你帶來影響，大家可以自己判斷。
第四個原則，叫作跳出你所面臨的問題。
愛因斯坦曾經說過，解決一個高難度的問題，答案一定不在這個問題的層面，就是你必須得上升到另外一個層面，才能夠解決這個問題。而解決一個問題最好的方法，是使它不再成為一個問題。這就叫作解決問題的方法。
你不理解，我問你，丟自行車是不是一個問題？我們過去——我在中央電視台的時候，經常會收到很多人寫過來的信，說我發明瞭一種防盜鎖。這個防盜鎖有多高級，多厲害，這個能夠徹底解決丟自行車的問題。你看，當一個發明人執著於解決丟自行車問題的時候，他所做的所有的努力，都是在研究這個鎖子怎麼變得更厲害。但是有了共用單車以後，你隨便拉一輛車就走，就騎，就行了，就這樣。這就是讓一個問題不再成為問題，解決了它。
所以，愛因斯坦解決科學問題，就是給我們整個上了一個層次，讓你發現，原來重力的問題，是可以這樣理解的，就完了。
所以，我們要想對未來的很多問題得到解決，就得能夠學會跳出這個問題。
比如說，1865年的時候，英國有個學者叫傑文斯，這個人是很有名的學者。他做了一個預測性的研究，寫了一本書當時轟動一時，叫作《煤炭問題》。因為你知道，推動工業革命的是煤炭，天天燒煤。然後傑文斯，就簡單地算了一下這個耗煤量，說完了，要不了多久，地球上的煤就完了，就採光了，到那個時候，我們就全部回到蠻荒時代。然後這本書造成了極大的恐慌，煤價也跟著瘋漲，就是大家覺得這個煤肯定不夠用。結果現在你看看，大家改了汽油，這就叫作這個問題本身不再是問題了。所以，我們得能夠學會跳出問題來看待。
禮來制藥在1999年的時候，面臨過一個問題，就是它們的一款爆款要到期了。專利到期對於醫藥公司來講，是斷崖式的災難，就是它這麼多年來一直都在收百憂解這款藥的專利費。這就意味著一年幾十億美金的收入會突然之間消失。
你想，對一個公司來講，幾十億美金的收入突然消失，多可怕的一件事。然後，他們的辦法是什麼呢？就開始花了大量的力氣投資研究新藥，研究新配方，攻剋那個新配方的東西，結果效果不甚顯著，就是始終研製不出來新藥能夠替代這個百憂解。
後來，這一幫管理層突然之間靈光乍現，把這個問題放在了一邊，說我們自己的科研人員，估計研究不出來。這太難了怎麼辦呢？懸賞，就是面向全球懸賞，說誰能夠幫我們解決哪些分子的問題，我們就獎勵他多少多少錢。
結果很快找到答案，很快就解決了這些問題。這就是完全換了一種思路，而且這個方法被大量的藥廠後來模仿和學習。就是用這種眾包的方式，用全世界的人一塊兒來做的方式，更有可能攻剋那些意外的難題。
我們在競爭當中，是什麼使得我們特別專註一些鑽牛角尖的問題，就是當這個世界上是靠融資時，投資人要看項目，然後拿很多項目在一起對比，大家在一塊兒競爭導致視覺窄化。然後使得我們覺得這個問題，就是焦點性的問題，但實際上很有可能你放手以後，覺得這個問題並不重要。你不跟他們去競爭，你做另外一件事情，能夠起到一個更好的效果。
那怎麼才能跳出這個視覺窄化呢？有一個工具給大家，叫作剝洋蔥法。
剝洋蔥法，就是當你看到這個問題的時候，你不要著急上手去解決這個問題，而是要去剝這個皮，問實質是什麼。這個問題的實質是什麼，看到了下一層，再問這個問題的實質是什麼，能不能夠再解決一層這個問題的實質是什麼。
舉個簡單的例子，就是小孩成績不好，這是很多人都關註的話題。大量的家長根本不剝洋蔥，大量的家長說，你成績不好直接報班，多簡單。數學不好報數學，語文不好報語文，就這麼簡單。
那假如你能夠好好地剝一下這個洋蔥，去思考一下：為什麼成績不好，原因是什麼，影響有多大，是不是成績不好就不行，一點點剝，剝到最後很有可能是親子關系，很有可能是你們家的家庭氛圍，或者這個孩子可能有別的特長，能夠乾別的事，都有可能。但是我們面對問題，好多人的特點就是迎難而上，第一時間沖上去先解決問題，根本不去思考這個問題背後到底是什麼東西。
甚至我們不說親子關系吧，就有可能是這個孩子的某個知識點不牢，導致他後來一系列東西學不會。那你如果真的能夠剝到那個知識點上，把那個東西補上就好了。但是我們就用題海戰術，不斷地在那兒刷，甚至罵他，讓這個孩子喪失對學習的信心。這就是家長思維不夠深入的時候，你就會發現，整個家庭都跟著一塊兒變得更累。
甚至我們還可以直接跳到終點線。什麼叫直接跳到終點線？這個作者，有一次給自己放了一個大假。他說，我要去一個人跡罕至的地方，然後決定到非洲大草原上去玩。一路上那個導游，帶著他拿著刀砍那個叢林鑽過去。他覺得這次真是夠荒蠻了，終於到了無人的地方。
結果走出來以後，豁然開朗，一個大草原。草原上有馬賽人，他說，誒，原始部落，準備跟那馬賽人拍照。拍完照以後，馬賽人從口袋掏出個手機說，幫我也拍一個——馬賽人也帶著手機，幫我也拍一個。他一下子覺得說，怎麼這兒還有手機呢。
人家馬賽人就屬於跳過了你所有的中間的階段——什麼電話、傳呼機，什麼都沒有，我就直接上手機。因為已經有運營公司把基站架到了非洲草原上，就是用那種微型基站。這就叫作一步邁到了最後的終點線。
而在這個過程當中，我們要小心的是叫作遺留系統的詛咒。什麼叫作遺留系統的詛咒呢？有一個很有意思的案例，就是倫敦你覺得應該算是工業革命最早的發祥地，但是倫敦在整個歐洲，是最晚用上電燈的城市——大城市裡面最晚用上電燈的。為什麼呢？因為倫敦最早擁有了燃氣燈系統，倫敦它有錢，它比別的城市發達，有錢了以後花了大價錢，給全市裝上了燃氣燈系統，家家戶戶門口都有燃氣。嘭，打開，晚上燈就亮了。
所以，當巴黎被電燈點亮的時候，當羅馬被電燈點亮的時候，倫敦不為所動，說我們有燃氣燈系統，不用這個。這就叫作遺留系統的詛咒。
要想理解清楚這個東西，你一定要去聽我們講另外一本書，叫作《創新者的窘境》，里邊說，老系統會對新系統進行絞殺。因為你會影響我繼續的生命力，我還要獲利，我們要小心這個東西。
那像中國這樣的發展中國家，我們就具有後發優勢。我們沒有前面那麼多的阻礙，我們有可能一下子進入信息化的時代。
所以，中國在網際網路的應用方面，你現在在全世界各地旅游，沒有中國這麼方便。這就是我們叫作後發優勢。
而我們在生活當中，往往會容易陷入到稀缺性的思維定勢，就是當你執著於某一個問題時，你就會陷入到稀缺性的思維定勢。你覺得我必須得贏，我得跟他爭這個東西，爭不下來的話，就代表著輸。
但實際上，如果你能夠打破稀缺，你能夠用富足的心態來看待這個世界的話，很多時候合作創造的價值，要比競爭創造的價值大得多。
所以，當你能夠拋開你所擁有的這個問題，跳出你的視覺窄化，不是就執著於那麼幾件事，非得盯著它，跟它死扛。很有可能這個事情，沒有你想的那麼累那麼難，這就是你輕松的地方。
第五個原則，叫作反其道而行之。
反其道而行之，就是別人都這麼做，我試試看不這麼做。這是一個很有效的應對未來的方法。這個作者，有一次跑到公立學校。這個公立學校特別缺少經費，那他被請去了以後，都跟他抱怨，說重視不足，不給錢，沒有經費。你知道，公立學校的思維定勢是什麼呢？就是申請經費。因為我們是公立學校，所以我們就申請，申請，使勁申請，上面就是不給。
這個作者就問他們說，咱們有什麼資源呢？說我們能有什麼資源，我們不就是教室、破電腦，這些東西有什麼用？！
這個作者說，咱們那可不是破電腦，咱們學校幾千台電腦，能不能拿出來掙錢呢？然後這幫老師就開始群策群力地想，後來想到了一點什麼？他們附近有一大藥廠，你知道藥廠，在研究一個分子的時候，是需要極高的算力，要租很多的運算空間，然後他們就把這個電腦租給藥廠。
你想，孩子用電腦的時間很短，孩子只要不上課的時候，幾千台電腦全部聯網，交給那個藥廠，由藥廠來運用他們的空間計算那個分子，等於把這些電腦拿出來掙錢，就彌補了一大塊經費的缺失。這就是完全不同的思維方式，能夠幫他去解決公立學校經費不足的問題。
他這里邊舉了很多有意思的例子。就是創新這個事確實是很有趣的話題。
像卡駱馳，我們用的Crocs那種鞋，弄很多窟窿眼，還漏水，結果竟然能夠賣得那麼火。
還有一家公司我特別喜歡，叫作zappos。zappos也是一個電商公司。這公司最與眾不同的地方在哪兒呢？我們平常招人的時候，我們都生怕別人不來，我們招完了人，都跟他講這公司很好，你要留下來什麼的。這個zappos招人，讓你來實習一個月。實習一個月以後說，你現在可以選擇不來，你如果不來的話，我給你發2000美元，就是你要不來，我獎勵你2000塊錢，你要不要走。就會有人動心，說那我拿錢了，真拿錢走了。
但是這時候你發現，能夠拒絕2000塊錢再進來的人，完全不一樣，這個很有創意。他竟然用這種趕別人走的方式，拿錢誘惑別人走的方式，來篩選最想來乾工作的人。這就是與眾不同的方法。
這一章做了一個總結，他說，怎麼能夠做到跟你的競爭對手不同？
第一，列出你的競爭對手正在做的所有事，逐一檢視，自問：我怎樣才能反其道而行，可以搶占先機？別人都在這麼做，我試試看，能不能不做，
第二，你所在的行業的主流思想是什麼？反向思考，尋找機會，跟它不一樣。
第三，將目標細分，審視各部分，問自己：有沒有一種方式，能夠將其中的一個步驟、一個部分，或者一個因素反其道而行來取得優勢？
第四，列出你所在的領域里所有人都在從事的關鍵要素或步驟，逐一檢查是否有創新的方式，有沒有辦法做與其他人完全相反的事？
第五，合作能創造更大的蛋糕。看看你現在的工作，問問自己：有沒有方法可以與其他人合作，讓工作變得更有成效。這就是反其道而行之的原則。
第六個原則，叫作重新定義和再創造。
變革是一個不可阻擋的趨勢，因為這個世界變是唯一的不變，然後重塑自己再創造，才是最重要的一件事。當作者不斷地在跟別人上課，強調這件事情的時候，有一天，底下有一個人站起來發言說，您老講創新，講得這麼熱鬧，我們是個賣空調的，空調就是空調，這有什麼好創新的？
你看，就是我們在生活當中，為什麼像格力電器、海爾這樣的公司，股票相對穩定得多？！我跟很多研究這些經濟的人討論，說因為他們做白色家電。白色家電的特點就是替代得緩慢，你很少會冒出一個白色家電的品牌，突然之間把海爾和格力都顛覆。
手機不行，手機這玩意替代得特別快，就是不知道哪一個人突然冒出來說造手機，這個手機就顛覆了。所以，他說空調就是空調，有什麼好創新的呢？！
那這個作者就問說，那你說酒店是不是酒店呢？酒店也是酒店哪，但是為什麼會有Airbnb（愛彼迎）這樣的東西，徹底地顛覆了酒店。那出租車是不是就是出租車，交通就是交通？為什麼會有滴滴、會有Uber。然後電影院就是電影院，那為什麼會有Netflix（奈飛）這樣的公司？！
甚至你說讀書，不就是讀書嗎？印刷，出版，幾百年的行業了，為什麼我們會聽書，為什麼會創造完全不同的學習方式？這都是因為帶寬在發生變化，計算速度在發生變化，傳輸的效率在發生變化。
這些大的背景的科技在發生改變，才提供了這樣產生巨大變革的可能性。所以，任何一個行業，總有創新的機會。
然後也要去想想，能不能創造一些不去競爭的思維。
比如說，有一個全世界很著名的老牌書店叫巴諾。巴諾書店在一開始的時候是統治性的，就是它是最大的書店。結果，當亞馬遜起來以後，大家說巴諾書店完蛋了，巴諾書店肯定要倒閉的，這個亞馬遜賣書的量那麼大。
你說，如果巴諾書店非要跟亞馬遜競爭賣書，我估計是贏不了，因為它成本太高了，它有線下店，有裝修。後來，巴諾書店整個轉型。
我現在去國外，經常可以看到巴諾書店活得很好。它給自己重新定位，變成了一個看書的地方。所以，它重視裝修，做了很多的座椅，讓你很舒服地坐著拿起一本書，可以看一天，可以喝咖啡，可以吃東西。這時候整個書店的性質，從過去的倉庫式的，讓大家選書、買書的這麼一個結算性的地方，變成了像休閑的咖啡館一樣的地方，完成了轉型。
我們做樊登書店，我們的口號就是一間樊登書店，點亮一個社區。我們不把樊登書店開在最貴的、奢華的地方。我們就是放在社區里邊，讓你能夠去上自習、讀書，然後聊聊天、交朋友、聽聽課，變成一個社區的學習中心。這就是不用去競爭。你不用去爭那個最繁華的地方，不用去爭那個最貴的租金，換一種不去競爭的思維。
創新一定要能夠打破稀缺思維。稀缺思維就會導致我們特別喜歡競爭，但是有富足（分享、共贏）的心態，你才能夠發現說，可以做的事情很多，找到很多的方法解決很多過去看起來不可能解決的問題。
有一個醫院就發現，護士工作整天被人打斷。後來大家去觀察，就發現打斷護士的是什麼人呢？就是那些患者家屬。患者家屬一會兒過來問，這個該不該換啦，那個該不該到期啦，那個怎麼怎麼樣，就是一個勁兒地問各種各樣的問題。
後來，大家說，這怎麼解決呢？有人發明瞭一個很簡單的辦法，就是給這些患者家屬發一個BB機就完事了。發一個BB機放在那兒，然後響了你就來，沒響就沒事，就解決了。就像我們現在去很多地方吃飯，給你發一個震動器。震動器吱一響，過來端飯，又不用排隊，不用生氣，你可以享受很好的環境。
所以，只需要有那麼一點點變化，就可能解決了過去的老大難的問題。
認清楚你的核心優勢，沿著你的核心優勢去進行創新是有效的。這里邊有一個例子，小朋友們會很喜歡。
1889年的時候，京都企業家山內房治郎創立了一家公司，出售精湛的手工製作的日本傳統紙牌“花札”。
1929年，他光榮退休，業務傳給了後代來運營。他的孫子叫山內溥，在20世紀50年代訪問美國，成功拿到了授權，讓他能夠把迪士尼人物放在紙牌上。
60年代，他開始進一步嘗試組建了出租車公司、連鎖酒店、生產方便米飯的公司和電視台，但都無疾而終。他不停地嘗試，最後轉到玩具市場。
1977年，他聘請了一位叫作宮本茂的年輕學生，幫他開發一些新產品。如果你不熟悉這個名字，可以問問你的孩子。宮本日後研發了許多暢銷的游戲，包括《超級馬利奧兄弟》《大金剛》和《塞爾達傳說》等等。
如今山內溥是日本最富有的人。他的公司擁有超過850億美元的市值。這家公司叫作任天堂。
任天堂早期是生產紙牌的。這麼一個紙牌公司，它的核心競爭力是什麼呢？娛樂（基於經典角色的游戲）。它其實一直在給大家提供娛樂，然後到最後這個娛樂逐漸地變成了游戲，就是這麼來的。這是沿著核心優勢去創新的一種思路。
還有一個，就是你要能夠打造出來自己的與眾不同。這里邊這個案例讓我覺得很震撼，說有一對美國夫婦，是那種二手房中介，就是替人看房子，然後賣房子的這麼一個中介。夫妻兩個人一年銷量5億美金，就是一年的房子成交量是5億美金。那平均算一下，就是說他一年要產生250單。一年才只有365天，賣房子要成交250單，這是多麼可怕的一個數據。
後來，大家就研究說，這倆人怎麼做到的？都是房產中介，別人一年開10單、20單就不錯了，你搞幾百單，怎麼做到的？這個莉蓮說，很容易，我們就是替客戶著想。
怎麼替客戶著想呢？這個莉蓮，有一次到英國旅游，發現有一種出租車——大家見過嗎，是那種大個的出租車，有點像越野車，但不是越野車；兩廂的，里邊的那個座位，是面對面坐的。她一進到那個出租車里邊，立刻產生一個創意，說這個出租車用來賣房子太合適了。
因為你知道，如果你坐普通的轎車賣房子的話，中介一般是坐在前排，後邊是客戶，你得這樣扭頭跟他們說話。不舒服，話也會變少。所以，她就專門買了一臺英國出租車，拉回美國，停在他們的社區里邊。只要來了客人，上車坐她對面，她倒著坐，坐在那裡邊，然後跟人家解釋。客戶的體驗馬上覺得不一樣，覺得有意思，這個中介是這樣的。這是第一個與眾不同。
第二個，她觀察很多人買房子，都是中產階級要改善住房，包括很多這個全世界各地的人去那兒買房子，是要孩子上學。然後她就把所有她賣的房子周圍的學校全部都打通了，認識入學的各種條件什麼的。然後看房子的同時，跟他介紹附近的學校，哪個學校能乾嗎，我怎麼幫你入學，打消了大量買房的人的顧慮。
第三個，很多人不買房的原因是怕麻煩，搬家費勁。她說，搬家的事你根本不用管，你買完了房子我替你搬家。她組建了一個小小的搬家團隊，負責替人處理搬家問題。
搬家問題解決了，上學問題解決了，這兩個人還這麼靠譜，所有的她的那個個人空間，網站上，全部是世界各國的語言，你都可以選：英文、中文、阿拉伯語、義大利語，你都能夠看得到。所以，非常國際化。
你看，就是這麼一個看起來不起眼的工作，就是一個房產中介，它能夠一年做到5億美金的營業額。夫妻兩個人，就是夫妻店。
所以，我有一個預測。基於這本書，我們預測說，未來個人的力量將變得越來越大，就是會出現越來越多的超級個體。因為科技，網際網路給個人賦能太厲害了，讓每一個個人能夠得到不斷地復制。像這樣的房產中介，一年賣5個億的——它這是美元，相當於幾十個億的人民幣的成交額的，會變得越來越多。
所以，大家可以努力做一個這樣的超級個體，這是第六個原則。
第七個原則，叫作主導未來。
主導未來是什麼意思呢？就是你得知道，如果你想知道未來，你首先得知道你的夢想是什麼。有點像參加選秀節目。如果你不知道你的夢想是什麼，預測未來對你來講是沒有意義的。
這個作者說了一句話，我覺得特別有說服力，他說，即便是同一支股票，每天都有人買，有人賣。你說，大家判斷準確不準確，同一支股票，你覺得，哇，終於抄到了，這股票太好了，到底了，我來買。
你怎麼能買著呢？你買著的原因是因為有人賣，就是這麼一個東西，有人判斷它好，有人判斷它不好，核心原因就在於，我們對於未來的看法是不一樣的，我們看待未來的眼光是不同的。
作者有一個朋友出車禍，然後就是癱瘓了。癱瘓了以後，大家都很難過，去安慰他，說你這個不容易。結果，這個朋友就講了一句話，他說，其實沒什麼，因為我原來未來可能有10000種可能，現在減少了大概1000種，我還有9000多種可能。9000多種可能你要想都實現，都是一件不容易的事。所以，雖然我癱瘓了，我不要整天只盯著我那1000個不可能的事，我要盯著我還有9000個可能的事。這就是我們看待未來的方式是不同的。
所以，你的教育願景、你的工作願景、你的家庭願景，你如果不能夠把這些事想明白，你將來想成為什麼樣的人，想接受什麼樣的教育，想為這個社會做些什麼樣的貢獻，想生活在一個什麼樣的家庭當中，如果你不清晰的話，那麼，預測未來跟你無關。我們只能夠期待任何一種未來的發生。
如果你確定了這些願景以後，就是要學會快速失敗，然後合作，信任，以更人性化的方式工作。
最後有一個建議，我覺得挺有道理的，大家有機會可以試一下，叫作每周一小時的明日實驗室。
什麼叫每周一小時的明日實驗室呢？就是你每周拿出一個小時的時間，來思考一下關於未來的事情就好了。
思考你未來的人生，思考你未來的工作。你的工作還能夠怎麼樣做得更好，或者有沒有更多創意的可能性？不要多，每周只需要一個小時，做做這樣的事情。
最起碼能夠做到停、看、聽這三招，能夠找到先機。當你看到海水退去的時候，你能夠告訴自己說，是不是海嘯，這叫洞察先機的能力。
所以，我們號召大家，可以拿出一個小時的時間來，想一下未來的事，而不要整天陷入在生活的各種問題當中，無法自拔。當你整天陷在問題里的時候，你只能夠被它引誘得視覺窄化去處理那些問題。
實際上，很多問題的答案，根本就不在這個問題之內。跳開這個問題，可能更廣闊，更輕松地能夠獲得一個更好的答案。
對於未來的預測這件事情，我們能夠把它概括成七個原則，實際上有可能是過度地簡化了。所以我要再次強調，未來非常難以預測，不要把自己的人生，建立在對未來的預測之上，不要去相信很多的預測未來的大師。但是不排除，我們可以對未來進行思考，我們可以更多地去瞭解未來。
所以，這7個理解未來的原則，對我們來講只是參考，絕對不是金科玉律，希望大家能夠自己把握自己的未來。謝謝大家，我們下周再見。
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壓力山大排解區 (13)
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