蘇小凱 分享實用知識

好奇心是知識的缺口【133】

讓大象飛

小登在創業後，感慨說到，如果早看到這本書，就能夠少踩雷
 

作者史蒂夫霍夫曼，矽谷重量級創業教父，人稱霍夫曼船長。多年來培訓指導了全球數百家初創公司的創始人，包括廣為人知的IG。

看創業類型的書，就把它當作聽朋友在說創業的經驗談，讓自己更有見識。

當一個人能「言之有理，言之有物」，代表你是個有價值的人，對人際關係會有幫助。

第一等人：大部分是透過觀察、閱讀、傾聽或做中學、上課等方式，吸收學習前人或別人的經驗，並且用心的咀嚼體會，這種方式付出的代價相對微小，卻能學習大量的知識經驗。

我們閱讀好書，就是向第一等人學習和往第一等人的路前進(看造化)。

本書的內部創新

【125】離經叛道
聯強杜總說的創新，就是不斷地做「加減乘除」

三個來源說的創新的概念都一樣，所以當你想讓產品和服務更有價值時，與時俱進的「加減乘除」(優化)，這是一盞明燈。

多數人都是憑經驗不斷摸索而成長，最終也能像瞎子摸象般，把一頭大象(系統)給摸透。

如果我們能擁有正確的經驗和觀念，就能快速了解，整隻大象(系統)的樣貌，那就能降低時間成本。

「所以，對創業和創新有興趣，可看我的痞客邦《航向偉大航道》的分類。」

我模仿杜總，專業說。

大綱

創新的方向

前期的準備

打造你的產品

建立你的市場

關於企業的內部創新

快速搶佔市場

前言

那天我們孵化的一個公司的CEO告訴我說，他讀了這本書以後，一身一身地冒冷汗。就是因為這本書里邊所講的所有的東西都特別得真切，是每一個公司都會遇到的乾貨。

你比如說，最讓我印象深刻的就是，一個新創業的公司不能夠有太多的錢，為什麼呢？

大家都覺得說新創業的公司，應該盡早拿到更多的風險投資，不是更好嗎？不對。當你拿到了更多的錢以後，最大的陷阱在於，你會按照你的計劃去做事。每一個公司在做計劃之前，都會有一個就是BP，就是我們說的商業計劃書。

拿著商業計劃書去讓投資人給你投了錢，你手上有充足的現金之後，你會發現，你就要按照商業計劃書一步一步地去做，但是沒有任何一個創業項目是能夠按照計劃做完的。

這就是為什麼很多的創業公司，尤其是明星的創業公司，風口上的創業公司在拿到了大量的錢以後，一步一步地做到最後。突然發現說，下一次融資沒有著落。

因為當你花完了這些錢之後，發現業績和數據根本上不來。大家可能很難想象，樊登讀書會最早的產品是PPT。

我們最早不是靠我這樣講給大家聽來解讀這本書的，而是腦子裡面想了一個構思，是說我把我讀過的每一本書，寫成一個PPT，大概幾千字，然後發給我們的客戶。

那一年我給你發50個PPT，你給我300塊錢，那是最早的形態。

但是很快就發現，這個PPT發下去以後根本就沒人看，甚至還有很多變成垃圾郵件被退了回來。

幸好當時我們沒有錢，如果當年我們手裡邊，有充足的比如說2000萬或者3000萬的現金，那我的做法，可能就是不斷地優化PPT，派更多的人去賣PPT，做很多的書童組織，去輔導人們說你要讀PPT，為什麼呢？因為那是我的核心的產品。

但是因為你沒這個錢，所以在你發現大家根本沒有時間或者沒有習慣去看你寫的這些文字的時候，你唯一的辦法是趕緊調整。

所以我們從PPT就變成了微信講課，一個群兩個群，講到手拿不了那麼多手機的時候，就做了公眾號，然後做了APP。

才慢慢的一步一步地走到今天，所以沒有錢是特別值得慶幸的一件事兒，因為你會隨時調整。

你看，這跟我們的常識是不一樣，這本書裡面講的特別多違反我們常識的東西。

技術陷阱

那第二個重大的陷阱就是，你要小心，技術沒有你想象的那麼重要，而反過來你很有可能會跌入作者也就是霍夫曼船長講的，他被人們稱作霍夫曼船長，實際上他是一個著名的風險投資家。

霍夫曼船長講的技術陷阱，什麼叫技術陷阱呢？就是當你真的擁有了一項專利技術的時候，你會特別著迷於這項技術。

你會覺得我做一切事情，都是為了把這個技術盡快地實現推動，這個技術成為了你的夢想本身。

而當這個技術成為你的夢想本身的時候，它就很有可能給你帶來大量的傷害，就是因為這個是不能變的，這個技術，要把這個技術推廣開來，這就是你們公司的一個核心的東西在這。

我們當年做《給你一個億》的時候，見過特別多的發明狂人。這些人拿著各式各樣的發明，你就會發現，他所有的商業模式的僵化或者它產品不好用的地方，都在於他必須得把那個技術實現。

因此霍夫曼船長列了一個名單，一大串的發明人，你會發現大量的發明人都是窮的，就是他們發明瞭非常偉大的東西，但他們都是窮的。

這里邊就包括特斯拉，特斯拉是電動機的發明人，事實上電動機並不是愛迪生的發明，而是特斯拉的發明。

但是特斯拉一輩子都是一個窮人，因為他固守著這個技術。而愛迪生其實是一個非常偉大的創意商人，愛迪生最擅長把各種各樣的發明都變成他們公司的專利，然後把它做成產品賣向大眾，所以他是一個非常成功的人。

創新為什麼沒有我們想象的那麼重要呢

舉幾個例子，比如說優步、Airbnb、摩拜單車、Ofo、亞馬遜、沃比帕克，沃比帕克是通過網際網路賣眼鏡的，這些公司你說哪一個是靠極度的高新技術去打造的呢？

不是，他們都是靠一種商業模式的創新，靠人與人之間關系的改變，就形成了一個新的業務，形成了一個新的產品。

所以他奉勸大家說，技術絕對沒有你們想象的那麼重要，甚至很多創新是從模仿開始。

他還提到了微信，提到了微博，從模仿開始但是不要止於模仿，如果你僅僅是模仿，別人做什麼就跟著做什麼，這沒有前途，如果你從模仿開始起步，你能夠青出於藍而勝於藍。

這時候這個公司可能會更加地具有活力，所以這就是我們說，一個真正有經驗的投資人，他所講出來的每一句話，幾乎都跟你的創業息息相關。

操作手冊

那麼接下來我們來看一下這個操作手冊該怎麼用，第一步叫作起航，創業的啟航是從哪開始的呢？他說偉大的創意都是來自於解決我們身邊的問題，這Facebook是為什麼呢？

Facebook是因為扎克·伯格非常靦腆，非常內向，你去看那個電影（《社交網路》），你就知道了。他不會和女生交流，他希望交女朋友，但是他根本沒機會去跟別人說話，不會。

所以他說如果能夠有這麼一個平臺，讓大家可以把內秀展示出來，互相可以搭訕聊天，他做了Facebook。

所以雖然創業是為瞭解決一個偉大的問題，但是希望你的偉大的問題能夠從身邊的小事開始著手。所以當你能夠找到身邊細小的創意的點開始出發的時候，也許這個路子就對了。

初創的團隊一定要限制在五人之內，為什麼呢？貝索斯（亞馬遜CEO）也說過同樣的話，他說“兩個披薩”原則，就是如果你的團隊大到了買了兩張披薩餅，都吃不飽這頓飯的話，那麼這個團隊就太大，原因是什麼呢？

第一就是平等，就是當這個團隊的人數超過十個人以後，你會發現政治就會出現。就是人在說話的時候，會擔心說我說這話會不會得罪人，這個話會不會有面子問題，人家是領導。

你看，有了層級，有了領導，有了政治，效率就會降低，然後速度會變慢。

所以出於平等和快的目的，我們的團隊一定要足夠小，五人以內是最佳的團隊。一個初創團隊的四種角色是必不可少的，一種是CEO。

CEO就是要組織大家的人，要發布這個夢想的人，要帶領大家一直堅定地朝著願景走的這個人。

第二個叫CTO，就是一定要有個技術專家，你說得再好聽，沒有人能夠去彎下身子來編程，沒有人能夠有整體架構的想法，把它作為一個產品做出來，這是做不到的。

當然在這個CEO和CTO的這個（人）身上呢，是可以重合的，你比如說像扎克伯格這樣的人，他既是一個思路明確的CEO，他同時又是一個能夠蹲下來編程的CTO，這就是很完美的組合。

但是這兩種人都要有，可以是一個人，但它們是兩種能力。

第三個，就是一定要有一個非常棒的創意設計人員，有時候他可以承擔產品經理的角色，他需要把我們的東西能夠用非常漂亮、非常舒適、非常符合人體工學的方式傳遞出來的這麼一個人，就是一個設計師。

最後還要有一個專家，就是你要解決某一方面的問題，你得有一個在這方面最好是有PhD的這個頭銜的，是博士學位的或者是有過多年從業經驗的這麼一個專家。

創意衝刺

那麼這四種類型的人組合在一起，這個創業的團隊就比較完整了。接下來有一個創新的方法教給大家，就是要相信創意衝刺，什麼叫創意沖刺呢？

在美國有一個黑客馬拉松的一個活動，就是把一群這種所謂的黑客也好，極客也好，創業者集中在一起，然後限定時間48小時之內，兩天，必須得做出一個產品來。

為什麼要做這樣的事？就是你知道人的惰性是非常強，人們在有了deadline以後，就是我有一個終止的那個線以後，效率才會提高。

你比如說我讓你寫一個計劃書，60天寫出來，那好，可能前面50天，你整天都在想，整天都在琢磨，整天在採風，然後去體會，50多天花過去了。

最後剩十天的時候你才會沖刺去寫這個計劃書，因為人們就是喜歡看著deadline做事，沒辦法。所以黑客馬拉松上只給你兩天的時間組一個團隊，兩天時間之內必須拿出一個創意，拿出一套架構，拿出一個計劃書來。

結果在做這個黑客馬拉松的時候就發現有大量的人在短短兩天之內，所做出的項目竟然都成功了。而且很多公司後來就被大公司收購或者是獨立上市，這是一個非常驚人的發現。

實際上你根本不需要拖特別多的時間，你只需要把大家集中在一起，不吃不睡，兩天時間進行馬拉松，這就是創意衝刺。

所以在這種創意衝刺的過程當中，短時間限定時間不能回家，就住在這兒，不睡覺，這種時候對於創業公司來講，是發揮潛力最大的。

樊登有時候創業的時候會經常覺得，如果我真的遇到了一個特別好的想法，對這個公司有一個新的想法，我可能那一晚上會睡不著覺。

不是焦慮地睡不著覺，而是興奮地睡不著覺，就你整個腦子裡面都在想這件事，這個好帶勁。

所以到了深夜的時候，往往是你的創造力最強的時候，最旺盛的時候，當然不建議經常做，這個不利於養生。

但是在創業初期，做這麼幾次創新的衝刺，是能夠很有效地幫助我們獲得新想法，你看多棒的方法，有了新想法以後去找投資。這里邊給我們講了風險投資，就是VC，天使、種子、企業投資、內部創業有什麼區別？

獨角獸公司

他說為什麼這個世界上越來越多的獨角獸公司？你知道什麼叫獨角獸公司？估值在10億美金以上的，就叫獨角獸公司。

這里邊解釋得特別到位，他說對於那些擁有5億美元或者以上資金的大型基金來講，大量的資金意味著風險投資人實際上需要盡快把錢塞給那些初創企業。

而只有那些擁有巨大增長潛力的公司，才有空間來接納數千萬甚至數億美元的資本。這一現象導致了獨角獸企業的爆發，這里獨角獸企業是指那些估值超過10億美元的創業公司。

就比如說這是一家擁有數億美元的一個創業公司，它投了一個100萬美元給到了一家新公司。

即便它知道在五年之內，這100萬美元能夠獲得十倍的收益，也就是變成1000萬美元。但你知道這1000萬美元對於一個10億美元的基金來講只是一個舍入誤差，就這個錢根本就不作數。

因此在一個公司起步的時候，你去找大的VC去談投資是非常困難的一件事，就在於他們根本不看小項目。

他們只有那麼多的人力，他要把那麼多的錢花出去，所以如果它看一個小項目所需要花費的時間，和它看一個大項目所需要花費的時間其實差不多的，因為都是公司，都需要瞭解。

那麼它做了這麼多的功課，只花掉了一百萬美元或者兩百萬美元，對它們來講，根本完成不了那些投資任務。

因此VC是專門盯著那些能夠容納足夠體量的錢的公司去做，這也就理解了為什麼有很多公司一窩蜂地上來。

因為我們現在說，大街上的自行車特別多，小黃車、小紅車、小綠車、小藍車，那天我見到周鴻禕，他說他不做這個，為什麼？說因為顏色不夠用，顏色都被用光了。

所以當這個風口被人們發現了以後，就有大量的資金拿著幾個億，十幾個億的美金往裡邊扔，原因就是他們確實急於把這些錢花出去。

這就是為什麼獨角獸公司好多是靠估值做出來的，很多做到了獨角獸的公司依然會倒下，因為它並沒有做出好的業務模式，它只是吸引了大筆的投資。

那麼除此之外，你有哪些渠道融來一些小錢呢？最合適的是天使和種子，其實在矽谷做種子輪投資或者做天使輪投資的很多是教授，還有一些是電影明星、電視明星，像中國也有Star VC這樣的公司。

就是這些人年收入比較高，它可能一年有幾百萬的收入。他拿出其中幾十萬美金或者一兩百萬人民幣拿出來投資，這都是沒有問題的。

這些人不像那些風險投資那樣擁有那麼大的資金壓力，所以他可以撒種子一樣撒很多，那徐小平老師就是典型的喜歡撒種子的人。

企業投資

還有一種投資方式叫作企業投資，企業投資更看重的不是你帶來的現金流，而是你的戰略意義。

就是你這家公司對我們大個的公司來講是有著戰略意義的，萬一這個小的部分孵化出來了，對我們來講是會有好處的，這是他們的想法。

船長教你慧眼識英雄

還有一個就是內部創業，就是未必你創業一定非得離開你的母公司，你可以在你的公司內部，跟你的老闆協商，說能不能夠我們來孵化這個公司。

因為咱們的業務很接近，幹嘛要成為競爭對手呢，我們可以做內部創業，這些都是來錢的方式。

那麼怎麼識別一個大機會？就是作為天使投資人也好，作為風險投資也好，甚至作為我們創業者也好，我們都應該需要能夠識別說這個公司到底是不是一個大機會。

那麼霍夫曼船長說，從五個方面來看，第一個方面看團隊，不能僅僅看創業者，不能僅僅看CEO，你要看跟這個CEO一起工作的那些人的狀態。

就如果你發現CEO很帶勁，非常有衝勁，想法也很棒很活躍，但是他手下的團隊的人都蔫蔫的，他手下團隊的人都覺得可有可無那種感覺。

那麼很有可能，這個CEO的領導力是有問題，他沒有把別人激發起來。

但是如果這個CEO和他的團隊一樣，同樣熱情，同樣願意奉獻，同樣願意為這個組織打拼，大家都可以住在辦公室里邊不回家，那麼這是一個非常好的團隊。

第二個就是要看客戶，怎麼看客戶呢？就是這個產品出來以後，這句話非常的重要，寧肯讓一百個人尖叫，也不要讓一百萬個人說還好。

我們有很多人做產品，就是做到說大量的人都說還行，挺好的，我見過那個東西。

你知道當你去獲得客戶反饋的時候，尤其是面對面地問對方說，你覺得我這東西好用嗎？你覺得對方得有多大的勇氣才能跟你說這是狗屎，很難。

就所有人都會很客氣地跟你講，還不錯，挺好的。上次那個我覺得挺有創意的，還不錯，這種說法根本沒有用。

真正能夠有效的，認為這是一個好東西的，就是尖叫。

所以你知道我是怎麼識別真會員和假會員的嗎？我現在跟別人一見面，我基本上就能知道這人是不是讀書會的會員，為什麼呢？

就如果見了我說，樊老師你們那個讀書會辦得特別好，我身邊好多朋友都加入了，真的特別有意思，挺不錯的，真是做了件好事。只要這樣說的，假的，這個不是真會員。

真會員見了我是，樊老師，哇，太棒了，終於見到你啦，拉著我照相幹什麼，這種才是真會員。

所以不要那麼多，只要你的產品能夠讓一百個人真的尖叫，那麼它就一定能夠至少解決一百萬人的真問題，這看起來很容易吧。

所以如果你的產品能夠真的找到那些令他們自己發自內心尖叫的客戶的時候，這是一個好的產品。從產品的角度講呢，不是要多麼的炫酷，而是要能夠解決真問題，這是第三個角度。

第四個就是市場，所有的優質的企業都是從一個看似很窄的地方切入進去，你比如說Facebook，它就是從哈佛大學的這些學生當中切入進去。

在起初看來，如果沒有前瞻性的人看來會覺得，那不就是學生們互相之間泡妞的一個工具嘛，很窄的市場切入。但是你能夠看到，這個很窄的市場的背後，有一個無限延伸的市場，這個無限延伸的市場，就是所有人都需要社交。

所以好的大機會的市場的特徵是窄切入，但是前景大。

第五個就是，這個公司應該有一個秘密配方。就是我們經常講的門檻在那，就是你憑什麼，只有你能做，別人做不了，這個門檻和秘密配方是非常重要的。

像可口可樂有它們那是真的配方，麥當勞有它們的配方，那你說我不做吃的，我有什麼配方呢？你有沒有核心的技術，有沒有核心的競爭力？

像Facebook發展到現在，他們說已經沒有任何秘密可言了，就是他們所有的演算法都被別人攻破了，所有的東西全部都呈現在那了。

內部創業

那麼好，還有什麼使它能夠領先呢？那就是內部創業，就是你內部創新的能力。一個公司外部創新，所有的外部創新都能夠被別人模仿，都能夠被別人實現，但是一個公司內部的基因是很難被別人模仿。

因為外在的人看到的只是呈現，他不明白為什麼這個公司總是能出新東西，是因為這個公司內部的基因與別人不同。

所以你能夠找到這個公司有內部的基因，這也算是一個秘密配方。

當你從團隊、客戶、產品、市場以及秘密配方這五個角度來考量一個公司的時候，你就比較容易發現一個市場上真正的大機會。好了，這是第一part，我們就要起航了，準備開始創業了。

愛你的產品，但別太愛，什麼叫別太愛

那麼接下來要做的就是打造產品，在打造產品的時候，霍夫曼船長說了一句話，我覺得特別有意思。他說愛你的產品，但別太愛，什麼叫別太愛呢？

就是有很多人會敝帚自珍，你看中國人說這話多簡單，四個字解決了，敝帚自珍。就是你自己做的東西，你就覺得好。

他們做了那個測試，給你兩套傢具，一套是專業人士給你裝起來的傢具，一套是宜家買回來，你自己裝的傢具，一模一樣。

然後評論說哪個更好？

大量的人都會留下自己裝的那一套，就自己裝那套很明顯是沒有人家專業人士裝得好的，但是沒辦法，那是我自己裝的，他就會覺得好很多。

他們甚至找了很多小孩來疊青蛙，教他們疊青蛙，教完疊青蛙了以後打分哪個青蛙疊得好。

最後毫無例外的，就是所有人都覺得，自己疊的青蛙疊的會比正常的水平要高一點的，評價不會客觀。

所以當你太愛你的產品的時候，你會發現你根本看不到這個產品的缺點，那麼怎麼才能夠真的知道你的產品是好還是不好呢？

這里邊有一個非常棒的方法，而且我覺得這就是我們讀書會早年間用過的所有的方法。

這本書為什麼樊登特別喜歡？就是他里邊所講的所有正確的方法，我幾乎都用過，這就是我們的歷史。正確的方法是什麼呢？

就是你千萬不要關起門來在那一個勁地研發你的產品，你應該有了一個雛形，能夠收錢的時候，哪怕你只是做了一個簡單的網頁掛在那兒允許打賞，這就是可以收錢的通道。

你就把他推出去試試看，只有你高速地把你的產品做出來推出去試試看，你才能夠真的確定你這個東西有沒有人要。

而且反過來，這些給了你錢的客戶才能夠給你真正的反饋，你不信咱們做個遊戲試試看。

你看我腦子裡想一個數，一萬以內的，你們隨便猜，多少次能猜中，你不信你試試。你說9，不對，一萬，不對，500，不對，至少得猜幾千次，你才有可能碰上，因為我沒有任何反饋。

但是假如我們換一個方法，說我想一個數一萬以內的，你跟我說一個數，我告訴你高了低了，你說5000，我說低了，你說9000，我說高了，你說6000，我說低了。

你看，這樣的話，不需要幾次，你就能夠找到那個數字，因為他每一次都有反饋，這是反饋的作用。

所以當你做了一個產品的時候，一定要盡快地把它扔出去，並且要想辦法找到能夠收費的客戶來獲取反饋，知道這個東西到底好不好。

現在可以收費的途徑太多了，二維碼，微信二維碼往那一放就可以收費，然後還可以打賞的功能。

你開一個什麼有贊的小店或者開一個淘寶的小店，都能夠立刻試出來，還包括京東的眾籌，都能夠立刻試出來你這個產品到底有沒有需求，到底好不好。

而且這樣一做以後，你會發現這些人成為你改進產品最重要的依據來源。因為他們會不斷地跟你提要求，不斷地說哪好哪不好。所以記住這一點，這是打造產品的核心。

小心那些未經驗證的想法

那麼在打造產品的時候，一定要小心那些未經驗證的想法，所有未經驗證的想法其實都是非常重要的創新點，我們來看這三條普遍人們認可的商業信條。

比如說在低利潤的業務中，降低成本是成功的關鍵。所以你以為所有的廉價航空公司都更便宜嗎？第二個是提供獎金能夠讓員工的工作更出色，沒有異議吧？

追究工作人員的責任，可以減少人為的錯誤，同意嗎？事實上就是這三條都是錯的。

比如說美國最有名的廉價航空公司叫西南航空，他們的薪酬待遇在美國的航空公司當中是最高的，比美聯航強得多。

美聯航看起來在不斷地壓縮員工的成本，讓員工的收入不斷地降低，但你會發現他們的服務態度也在不斷地變差。

看似是節省成本，但實際上並沒有做到。第二條說只要多給獎金，員工的工作會更出色。不對，有人力資源專家發現，當一個公司太過註重獎金對員工的激勵的時候，員工的工作狀態會越來越糟糕。

因為他做每一件事都在考慮這個事到底值多少錢，獎金損耗了他對這個事本身意義的追求。

第三條更有意思，你們知道嗎，航空公司有一個原則，就是任何的空難不追責。

空難不是說因為死了所以不追責，就是那種剮蹭，就是這種小空難，小小的這種這種危險都不能夠對飛行員追責，這樣一來你沒發現，航空業是最安全的事業嗎？

就是我最近在讀一本書，叫《一念之差》，我打算過兩天講這本書。就是我們生活中到底什麼風險大，什麼風險小？後來發現我最大的收獲是，坐飛機原來風險最小。

就是坐飛機的風險比我坐在我們家的風險還小，就是那個安全的指數。

所以當一個公司對他的員工變得這麼寬容的時候，反倒他的失誤率下降了，為什麼呢？

因為一旦你每件事都追責，員工就有瞞著不報的動力，就是這個事出了問題，他不跟別人分享，他不說，因為這邊有責任。

所以航空公司的規定是，出了任何東西，就算是這個飛行員操作失誤了，這事兒不能追究。

只要你保證永遠不追究，每一次的事故都能夠學到東西，每一次的事故之後，就一定會坦然地分析哪一塊出了問題。

就算是我操作失誤，那好，怎麼樣能夠減少飛行員在這個方面的操作失誤？

所以為什麼要提這些未經驗證想法的這個問題，就在於我們很多人在做一個計劃書的時候，在寫一個商業計劃準備打造一個產品的時候，就是基於很多這樣未經驗證的想法。

就是你以為這些東西應該是前提，所以肯定有人會喜歡。比如說我們投資過一個公司，那個創業者就認為，產品的功能就應該越多越好，產品功能越多，競爭力肯定越強，那這就是一個未經驗證的想法。

所以他花了大量的力氣去增加那個產品的功能，而到最後你會發現根本就沒有用，很多功能對於客戶來講根本是負擔。

一定要質疑你的計劃書

因此，霍夫曼船長說，在你開始打造自己的產品之前，一定要質疑你的計劃書，逐字逐句地質疑你的計劃書，這句話寫在這你要負責的，這句話對不對？

那我們的目標人群是90後小女生，好了就要問，為什麼80後的不會買？有沒有可能80後的反而買的更多？在哪些情況之下80後也會買？為什麼一定90後跟80後的消費習慣不一樣？

你要問，要不斷地質疑這個工作，不要等到投資人來給你做，而應該我們的團隊自己做。

因為當你做完了這一步以後，逐字逐句地梳理了計劃書以後，你會發現原來這個計劃是有問題的。

原來這個計劃是我們憑空想出來，這是未經驗證的想法，是非常危險的。

那麼當你把計劃書整個梳理清楚了，每一個質疑都落實了之後開始創新，在這個時候你會發現你負擔特別輕，為什麼呢？因為我們最大的優勢是輸無可輸。

光腳的不怕穿鞋

你是一個行業的新進者，你可以折騰這個行業，而反過來，那些老牌的既得利益者，他們是不敢在這邊瞎折騰。你比如說Skype打電話，為什麼起來得那麼快呢？

就是因為所有的電信公司都不可能打電話不收費，所以它眼睜睜地看著這麼一個新技術在那折騰，沒有人跟它搶，沒有人反擊，它沒法反擊，因為這家公司是光腳的不怕穿鞋的。

所以當你能夠本著這種光腳的不怕穿鞋的這種想法，去做一個市場的攪局者，去做創新的時候，這個空間其實是非常大的。

然後重視設計，要用設計為客戶解決一個真正的問題，這個話題怎麼講？

落到實處我們來看Airbnb是怎麼做，大家知道Airbnb最大的難度是什麼呢？就是一開始沒有人敢去住到陌生人家。

你說我們家把門打開，進來個陌生人來住，我也擔心，那個來我們家住的人也擔心，所以很多人都質疑這個計劃，說不可能，說這個東西誰會去，老外都不敢。

只有個別那個特立獨行的背包客、沙發客、年輕人才會做這樣的事。

那麼你看Airbnb怎麼解決這個問題，他說幸運的是，在Airbnb的三個創始人中有兩位都是設計師。

他們在羅德島設計學院求學時就已經認識了，他們明白什麼是設計思維的基本原則，他們的挑戰是如何才能讓人們接受共用生活空間這一個新的創意。

所以你一旦打開Airbnb的網頁，你會發現什麼呢？網頁上的描述和說明的用詞溫馨而友善，客戶的個人檔案配有很大的照片，把那個照片放大，這個人看起來親切。

這樣你就能夠很清晰地看到即將到訪的客戶或者房主的形象。

網頁上還有足夠的空間允許客戶或房主對自己進行文字介紹，對客戶的評語被放在客戶檔案中非常醒目的位置。

切斯基和吉比亞，就兩個創始人，甚至還考慮了應該如何來構建房東和房客之間的對話和交流。

比如當他們相互發送信息時，那個文本框到底應該有多大，按鈕應該被放在哪個位置，系統又該用什麼樣的方式來提示用戶等等。

這就是一個傑出的產品，這個傑出的設計產品絕不是出自於簡單的美觀來考慮的，而是每一個美的要素的背後都有著心理上的需求。

就是人們渴望瞭解這個房東是什麼樣，房東也渴望瞭解租客是什麼樣，所以我把什麼樣的信息放在首頁上，讓你一眼就能看得到。

因此原本那麼多人拒絕、懷疑的一個業務，被這樣的設計師給解決了。

你說他用了什麼高科技嗎？沒有，他用的就是真正的設計去幫助人們解決問題的理念，所以減小了人和人之間的這種猜疑。

你想想它要做到這一點，它後台的運營得多麼的複雜，這就是好產品的特點。後台一定要足夠得複雜，前端給到客戶解決問題的時候一定要足夠的簡單，所以這是打造產品。

前提是愛，但是別太愛，因為自己做的東西，你要勇敢的去顛覆它，勇敢的去改變它，才可以把這個產品越做越好。

那麼接下來，啟航、打造產品，第三步，鎖定客戶。誰是你的客戶，你在他身上花了多少時間？

這是投資人一定要問的一個問題，我們經常會發現有的人創業，為什麼發明家創業很難成功呢？就是他只關註技術，他整天只看自己做了什麼，他根本不知道自己的客戶是誰，也不去觀察自己的客戶。

有很多收集客戶反饋的例子，你知道Starbucks，就是星巴克，有一個網站叫作“我的星巴克”。

在網站上那個我的星巴克，那個欄目里邊，你就可以點擊留言。

星巴克從那裡邊收集了上百萬條來自全球客戶的建議，包括星巴克的那種攪拌棒，防溢出來的杯子，保暖的那些東西等等，全部來自於客戶的創意，因為喝咖啡的人可能更瞭解自己的需求。

問對上天堂問錯住套房

你該不該向客戶提出問題？大家說星巴克這種容易，因為星巴克的客戶，本身那個事門檻不高，每個人都可以參與。但是我是高新技術，我怎麼來參與？

你比如說當年最有名的，就是福特汽車的老闆老福特，他說過一句話特別自負，他說我從來不問客戶的需要，為什麼？因為假如我問我的客戶，需要一個什麼樣的交通工具，他們會說我需要一批更快的馬。

這是很有名的名言，就是客戶哪會知道會有汽車這樣的東西，所以他只會要更快的馬，只有我才知道能發明汽車。

你想喬布斯如果去問諾基亞的用戶，說你們想要一部什麼樣的手機？

你覺得有多少用戶會告訴他說，我想要一個只有一個鍵的手機，可能很難吧，這里邊是不是問客戶就不對呢？不是，問客戶是對的，很有可能你問錯了問題。

什麼叫問錯了問題？你比如說川崎摩托車當年有一款水上摩托，人們站在那個摩托上騎，當水上摩托騎。

後來他們就跑去問客戶，說你們覺得還有什麼需要改進的？

好多客戶就講，說我覺得這個摩托兩邊應該裝兩個配重箱，裝兩個配重箱，這個摩托就會更穩定，在水上騎起來顛簸得不會太厲害。

川崎就特別乖，就跑去回家做兩個配重箱，做在摩托車後面，結果你發現摩托車還是得站著開，但是速度還變慢了。

因為後面多兩個配重箱，這麼開，結果他的競爭對手呢？發明瞭一個摩托車是坐著開，就是水上摩托。

你沒發現現在都是坐著開的嗎，不用站在那，坐在那開，開走了，一下子把川崎摩托打敗了，為什麼呢？

原因是客戶說要兩個配重箱，那是客戶的創意，實際上客戶想要的是什麼呢？是舒服一點。

所以如果客戶提出來的答案，是我想要騎的時候舒服一點，很有可能發明坐著騎的那個就是川崎了，而川崎問的是，你希望有一個什麼樣的摩托？那你看，你的問題是直奔結果的。

就跟那位總裁問我說，你需要的是一個什麼樣的手機一樣，我是一個消費者，我怎麼知道，我需要一個什麼樣的手機，但是如果你換一個問題，說，你希望手機能夠幫你解決什麼問題，你希望在騎摩托的時候，有哪些可以改善的地方？

你看這時候你發現，客戶只需要提我希望更舒服，我覺得顛得太厲害了，好噁心。

你看他只要提出這樣的想法，你就回家去琢磨，我怎麼讓他顛得不厲害，怎麼讓他更舒服，這時候就有可能能夠實現坐著騎的那個方向。

所以問客戶是對的，只是你問的問題一定要對，要基於結果提問，而不是基於解決方案提問。

不要從客戶身上試圖找到解決方案，你從（他們）身上要找的是結果，客戶要的結果是什麼？然後你來實現解決方案，這就對了，要學會安靜地傾聽客戶。

這里邊有一個案例特別精彩，說寶潔在墨西哥做了一款洗衣液，這個洗衣液的好處就是用量比原來少得多，只要用原來大概1/3的量，就能夠把衣服洗得很乾凈。

結果發現這個產品推出來以後賣不動，怪了，說這麼好，省錢，效果又好，怎麼賣不動呢？寶潔的人去調研市場，結果調研市場一圈回來，太好玩了，為什麼？

墨西哥人衡量一個東西洗得乾凈不乾凈，他們是看出泡沫的量，泡沫出的量大，他們就覺得這個洗衣液比較好，這個是比較劃算。

如果你能夠給的量又少，泡沫又多就好，沒有泡沫，你告訴我乾凈了，我覺得不乾凈。

所以寶潔馬上回去改進，同樣是只需要1/3的量，但是可以出一大堆的泡沫，比原來的泡沫多得多，這一下子銷量就起來了。

所以當你能夠認真地去傾聽客戶的時候，你才真的能夠找到改進產品的空間。

不要太迷信淨推薦值

就是你的用戶用你的東西以後，有百分之多少的人會跟別人推薦這個產品？

你看，聽起來這很重要，那你說你的產品沒有人推薦，這怎麼可能是好產品呢？他說不要迷信這個，為什麼？至少有三個原因，在這個情況之下是不成立的。

第一個原因，比如說凈推薦值最高的產品，一定是不計成本的產品。你比如咱們騎了小黃車，騎著那個小綠車之類的車，騎完了以後占便宜了，今天竟然沒花錢，你肯定樂意跟別人分享，快來快來試一下這個。

凈推薦值很高，甚至如果騎完了車歸我了，那凈推薦值會更高，就是你讓客戶占到了便宜的產品，你不計成本的產品一定會這樣。

但是它會給公司帶來特別大的損失，它會讓公司永遠賺不到錢，這是你迷信凈推薦值的一個結果。

第二類就是面向大眾的產品，凈推薦值就沒有那麼高。比如說很少有人會特別興奮地跟你講，說買東西一定要去沃爾瑪，太嗨啦，為什麼？因為沃爾瑪沒有那麼讓你滿意，沃爾瑪的東西亂，亂七八糟一大堆，但是它的好處呢？便宜。

所以在美國沃爾瑪被批評得最多，不滿意率最高，但是去沃爾瑪買東西的人依然是最多的。因為它不走高端，它就是普通的，這種它凈推薦率低，但是它照樣能夠占有市場。

第三種就是如果這個公司是壟斷的話，它根本就不考慮凈推薦率的問題。所以迷信凈推薦率並不是一個創業者應該做的事情，你應該考慮的是什麼呢？叫作基於總價值的推薦率。

我把它簡單地解釋一下，就是如果你的產品能夠給你保證一定的利潤，還能夠帶來推薦率，在高價值人群當中帶來推薦率。

這個高價值不是說有錢沒錢，而是這個人對你產品的認可程度，這時候這個產品才是好的。所以千萬不要被那些創業的風口所迷惑，跟著人進去一塊燒錢，燒錢這種事不是所有人都能做的。

如果你沒有足夠的能力去持續地後續融資的話，就不要走燒錢這條道路，不要老去燒這個凈推薦率，所以這是鎖定客戶第三步。

內部創新

第四步就是要做內部創新，前面我們講過了，因為只有內部創新和持續創新是沒法被競爭對手模仿的。你所做的外部的所有東西，競爭對手都能夠模仿。

樊登讀書會做出來了以後，到現在有多少個知識收費的產品？很多，非常多。有多少個讀書的產品，有多少個各種各樣的名義的讀書會？有時候我們發現註冊一個功能變數名稱，本來應該是我們的，都被別人註冊了。

但是我們內心當中覺得安定的地方在哪呢？就是每一次講書的時候，怎麼樣把這本書講得更好？

怎麼樣不斷地進行內部創新，每周或者每兩周我們APP一定要盡量地優化，我們的線下組織一定要盡量地優化。

這種內部創新的東西別人看不到，但是客戶能夠感知得到，他不知道怎麼來的，這就是我們說難以被模仿的部分。

那麼為什麼一個公司內部創新非常難？就在於當公司獲得了一個成功以後，你會發現人人都害怕失敗。

尤其是你們公司內部有著非常明確的責權利的這種機制的時候，有著業績考評的制度的時候，所以為什麼日本大量的公司，現在反思說日本出問題出在哪？就是績效主義。

當所有的人都被KPI卡死了以後，績效主義會導致每一個人的最佳選擇就是我盡量不犯錯，我只要盡量不犯錯那就沒問題。但是因為有KPI，所以一旦我犯錯，你會發現我萬劫不復。

甚至有的地方像那種大型的國企，管的那個嚴厲的程度，就是你做多少好事都不重要，你只要別做壞事，為什麼？

因為你身邊的人經常出風險，他們下去了，你這個能夠一直留著的人自然就上來。這種方式會導致庸人當政，能夠去努力乾活努力創新的人，就經常會出問題，而一旦出問題就下去。

所以一個公司不能夠學這些大機構，我們應該珍惜員工的想法，給予員工犯錯的機會，一定要珍惜人。

就是這些人能不能夠在這說出真話，能不能夠有想法就敢講，就敢去實踐，這才是一個公司保持內部創新的最重要的動力。

Adobe紅盒子

Adobe做了一個特別有意思的盒子，叫Adobe的紅盒子，Adobe的那個logo就是紅色的，他們做了一個紅盒子。

這個盒子里邊放了一塊巧克力，就是為了保持更溫馨，巧克力，還放了一張信用卡，這個信用卡裡邊有一千美金，這是變相地發獎金了。

然後把這個盒子發給了他們全世界的員工，Adobe所有的員工一人發一個紅盒子，乾嘛呢？你如果有對於Adobe的建議和新想法，就寫下來放在這個紅盒子當中拿回來，所以這個紅盒子是一個收集所有員工創新創意的想法。

Adobe在後來的幾年當中所做的大量的戰略，都是來自於這個紅盒子里邊所提交的這些建議。

現在在Adobe的網站上，你也可以去點擊它的紅盒子，它給這個消費者做了一個紅盒子。

就是如果你是消費者，你想要說的話，點那個紅盒子，就可以把你的觀點說出來，可惜就是沒有一千美元的信用卡，除此之外一樣，它會採納。

所以每個公司都應該有一個紅盒子，都應該有一個讓公司內部的員工可以去講自己的想法，可以去講自己創新創意的方向的這麼一個渠道。

創新的企業文化

那麼一個創新的企業文化的特徵有幾條，第一個就是他們會不斷地慶祝創新的行為。就是只要出現了創新的行為，會有慶祝的舉動。

第二個就是允許越級匯報，好多管理者特別討厭員工越級匯報，說你當我是什麼人，直接找老闆。

這就說明這個公司是有著嚴重的辦公室政治，你如果讀過我們講的《重新定義公司》，你就會知道，凡是有這種辦公室政治的地方，就叫作不是創意精英。

如果你是一個創意精英，你的員工越過了你跟你的領導匯報，然後解決了一個問題，你應該對他表示感謝。

因為你覺得他好棒，他真能夠解決問題。所以當你放下了這些政治問題，放下了這些關系問題，放下了這些成見的問題，你才能夠真心誠意地想要解決實際的產品問題。這是我們說第二個特徵，叫允許越級匯報。

第三個是讓員工像領導那樣做事，這就是我們領導力裡面講的“共用領導責任”。就是員工會覺得，我為什麼不能夠發布命令，我為什麼不能帶一個小團隊去指揮？

他也會有主人翁的這種態勢能夠出來。最後一個就是積極地啟發員工，就是像Adobe這樣，會經常的做一些活動，像星巴克一樣積極地啟發員工和客戶參與到創新當中來，最可怕的是什麼呢？

一個公司到最後最可怕的並不是失敗，而是沒有從失敗中獲取洞見。就是吃一塹，長一智是一個非常重要的東西，就如果你吃了這一塹，還沒有長那一智，這才是真的吃虧。

每一次的挫折都一定能夠總結出來，我們下一次可以怎麼樣改進。

天下武功唯快不破

但是別忘了，要想永續經營、基業長青，你還需要做最後一條叫高速運轉。

就是天下武功 唯快不破，就是一定要足夠快。Facebook的一個高管講，說我們唯一的優勢就是速度，就是Facebook現在沒有秘密可言的。

所有人都知道Facebook的秘密，但我們現在唯一的秘密，就是我們的速度，我們的內部會帶來大量的速度。

他說我們有一句口號，我希望這個口號大家都能夠學得會，他說我們不互相責難，我們不爭辯，我們只行動。

一個公司內部花了多少時間在不斷地責難，花了多少時間在不斷地爭辯，還是你花了足夠的時間去趕緊行動。因此在做一個公司的時候，一定要盡快地推出你的產品，然後不斷地迭代。

所有的做移動網際網路的公司，我勸大家就是最好不要把你的技術外包，因為有很多新公司創業的時候，會覺得養一個技術人員太貴了，一年好幾十萬。

一養還得養五六個，這實在受不了，他們就會找人來外包出去。事實證明就是你很少見到一個公司外包了技術團隊，還能夠做成，為什麼呢？

因為沒有一個網際網路產品是一次就能夠做到好的，所有網際網路產品一定是不斷迭代、不斷迭代、不斷迭代，而這個迭代的周期可能是一周兩周。

那你說你外包出去了以後，人家給你交付了，你也驗收了，簽字了，給人付了錢。你還讓人家不斷地迭代，誰給你做呢？

沒有。所以就會導致你的產品就永遠在那個低水平的層次上，沒法改變。

絕對不是說做出了一個APP，這個APP就已經是一個成熟的產品了，APP是一個動態的產品，它在不斷地變動。

所以你需要有自己的團隊，盡早推出，盡快迭代，那你說我沒錢怎麼辦呢？給人家股份，拉那些有創業想法的人，帶他們一起來跟你做這個偉大的事情。

所以當你能夠高速運轉的時候，你才能夠真的實現永續經營。

船長七個法寶

這里邊霍夫曼船長最後總結了七個法寶，就是一個公司要想賺錢，這七件事兒，只要真的把其中一件做得特別到位就能夠賺錢。

第一個法寶是，做出一個比預期產品好得多的產品，這就是我們在《從0到1》里邊講過的一個概念，叫作“十倍以上的改善”。

就是如果你給這個市場當中所帶來的這個新產品，比原有的產品都至少有十倍以上的改善，這能賺到錢。

你像我們最近做企業版，是針對企業員工內部培訓，我們叫一書一課，一周一塊讀一本書，然後一個月大家一起學一門課。

而且用手機就可以直接記錄每一門課的學習情況，可以發表自己的學習感想，整個公司內部可以排名，可以看到大家的學習力等等。

老闆想講話也可以從後台放進去，就成為你們公司內部學習的一個APP。

這個一書一課我們經過一個測算，就是他跟線下培訓比起來，我們的成本相當於線下培訓的一百分之一，效果甚至還要更好，這就是第一招。

我們說比預期產品好十倍改善是至少的，那你能做一百倍的改善就更好。

第二個法寶，就是你創造一個全新的市場。就是本來沒這個市場，我創造出來的，像摩拜（單車），這就是創造出來一個市場。

原來就沒有人想過說自行車需要這樣騎，但是它們可以，包括我們說送餐，送餐的業務，原來就是小區內部就那麼幾個人，熟人才能送餐，後來發展成全社會都可以送餐。

這就是去激發人們的需求，培養出新的市場來。

第三個叫作顛覆現有的市場，就是現在有這攤事，但是我能夠想辦法讓你沒有。

就像騰訊的雲服務器去競標電信的業務一樣，別人都是要給幾百萬幾百萬，他說一分錢，就是顛覆現有的市場。

如果你能夠顛覆掉bb機，那你可能就是手機簡訊，如果你能夠顛覆掉手機簡訊，那你可能就是微信，所以能夠顛覆一個市場也是很好。

第四個就是抓住網路效應，即便你沒有那麼牛的產品，但是你善於用網路效應，什麼叫網路效應？

就是Member get member，你能夠做到人帶人。你的每一個客戶都會給你帶來新的客戶，優步就這樣做的，優步的每一個新客戶都是由它們的客戶發現，它的客戶有一個優惠碼。

這個優惠碼發給他的朋友，他的朋友只要用了，雙方各得30塊錢優惠。

他的朋友只能用一次，他如果想再用優惠呢，你就得把你的優惠碼發給你的朋友，這叫網路效應，抓住網路效應能夠高速地成長。

第五個，就是你能夠拿到排他性的經銷權，你能壟斷。如果你在一個市場里邊能壟斷，那我們不用說別的了，你就去好好收錢就好了。

第六個辦法就是鎖定長期客戶，要提高客戶的轉換成本。這一點我認為做得比較好的，比如說中國移動，你讓我把我中國移動那個號換掉，我會覺得特別的捨不得。

因為轉換成本已經很高了，我在那上面已經有了特別多的積分，我在上面已經有了很多的通訊錄。

大量的人都有這個手機號，我如果把它換掉的話會怎麼樣？那你想從Facebook上換掉，你覺得特別容易，或者你想從你的微信上不玩了，我換個微信號，轉換成本特別的高。

包括航空公司的積分，也是為了增加你的轉換成本。所以如果你能夠做一件事情，讓人們在這件事情上投入的成本越來越多，他就會不容易離開你。

所以這樣做，看似是提供了一個免費的服務，實際上它最大的好處是提高了客戶的轉換成本。當客戶的轉換成本變高以後，你就鎖定了長期客戶，多好的方法。

第七個，你要能夠學會建立一個品牌的話也可以。就是我們說耐克、LV、Prada 這樣的公司，你說它在前面這些東西上做得好嗎？也不錯，但是沒有那麼傑出了，它也沒有什麼特別一百倍的改善或者怎麼樣。

但是對不起，它品牌建立了。就是它讓人們信仰它、依賴它了，像可口可樂，很多人天天把可口可樂當水喝，在美國，這就是擁有了品牌。

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https://www.cw.com.tw/article/5091151?template=transformers

創新其實不難！聯強總裁杜書伍：就是不斷地做「加減乘除」

https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/992550790941985/

【人分三等，你是哪一等？】

圖取材自:台灣世界展望會

取自：樊登讀書，讓大象飛

讀完本文約需30分鐘

我希望所有參與過投資的公司的人，都能夠讀一下今天的這本書，叫作《讓大象飛》。

那天我們孵化的一個公司的CEO告訴我說，他讀了這本書以後，一身一身地冒冷汗。就是因為這本書里邊所講的所有的東西都特別得真切，是每一個公司都會遇到的乾貨。你比如說，最讓我印象深刻的就是，一個新創業的公司不能夠有太多的錢，為什麼呢？

大家都覺得說新創業的公司，應該盡早拿到更多的風險投資，不是更好嗎？不對。當你拿到了更多的錢以後，最大的陷阱在於，你會按照你的計劃去做事。每一個公司在做計劃之前，都會有一個就是BP，就是我們說的商業計劃書。

拿著商業計劃書去讓投資人給你投了錢，你手上有充足的現金之後，你會發現，你就要按照商業計劃書一步一步地去做，但是沒有任何一個創業項目是能夠按照計劃做完的。這就是為什麼很多的創業公司，尤其是明星的創業公司，風口上的創業公司在拿到了大量的錢以後，一步一步地做到最後。突然發現說，下一次融資沒有著落。

因為當你花完了這些錢之後，發現業績和數據根本上不來。大家可能很難想象，樊登讀書會最早的產品是PPT。我們最早不是靠我這樣講給大家聽來解讀這本書的，而是腦子裡面想了一個構思，是說我把我讀過的每一本書，寫成一個PPT，大概幾千字，然後發給我們的客戶。那一年我給你發50個PPT，你給我300塊錢，那是最早的形態。

但是很快就發現，這個PPT發下去以後根本就沒人看，甚至還有很多變成垃圾郵件被退了回來。幸好當時我們沒有錢，如果當年我們手裡邊，有充足的比如說2000萬或者3000萬的現金，那我的做法，可能就是不斷地優化PPT，派更多的人去賣PPT，做很多的書童組織，去輔導人們說你要讀PPT，為什麼呢？因為那是我的核心的產品。

但是因為你沒這個錢，所以在你發現大家根本沒有時間或者沒有習慣去看你寫的這些文字的時候，你唯一的辦法是趕緊調整。所以我們從PPT就變成了微信講課，一個群兩個群，講到手拿不了那麼多手機的時候，就做了公眾號，然後做了APP。才慢慢的一步一步地走到今天，所以沒有錢是特別值得慶幸的一件事兒，因為你會隨時調整。

你看，這跟我們的常識是不一樣，這本書裡面講的特別多違反我們常識的東西。那第二個重大的陷阱就是，你要小心，技術沒有你想象的那麼重要，而反過來你很有可能會跌入作者也就是霍夫曼船長講的，他被人們稱作霍夫曼船長，實際上他是一個著名的風險投資家。霍夫曼船長講的技術陷阱，什麼叫技術陷阱呢？就是當你真的擁有了一項專利技術的時候，你會特別著迷於這項技術。你會覺得我做一切事情，都是為了把這個技術盡快地實現推動，這個技術成為了你的夢想本身。

而當這個技術成為你的夢想本身的時候，它就很有可能給你帶來大量的傷害，就是因為這個是不能變的，這個技術，要把這個技術推廣開來，這就是你們公司的一個核心的東西在這。

我們當年做《給你一個億》的時候，見過特別多的發明狂人。這些人拿著各式各樣的發明，你就會發現，他所有的商業模式的僵化或者它產品不好用的地方，都在於他必須得把那個技術實現。因此霍夫曼船長列了一個名單，一大串的發明人，你會發現大量的發明人都是窮的，就是他們發明瞭非常偉大的東西，但他們都是窮的。

這里邊就包括特斯拉，特斯拉是電動機的發明人，事實上電動機並不是愛迪生的發明，而是特斯拉的發明。但是特斯拉一輩子都是一個窮人，因為他固守著這個技術。而愛迪生其實是一個非常偉大的創意商人，愛迪生最擅長把各種各樣的發明都變成他們公司的專利，然後把它做成產品賣向大眾，所以他是一個非常成功的人。

創新為什麼沒有我們想象的那麼重要呢？舉幾個例子，比如說優步、Airbnb、摩拜單車、Ofo、亞馬遜、沃比帕克，沃比帕克是通過網際網路賣眼鏡的，這些公司你說哪一個是靠極度的高新技術去打造的呢？不是，他們都是靠一種商業模式的創新，靠人與人之間關系的改變，就形成了一個新的業務，形成了一個新的產品。所以他奉勸大家說，技術絕對沒有你們想象的那麼重要，甚至很多創新是從模仿開始。

他還提到了微信，提到了微博，從模仿開始但是不要止於模仿，如果你僅僅是模仿，別人做什麼就跟著做什麼，這沒有前途，如果你從模仿開始起步，你能夠青出於藍而勝於藍。這時候這個公司可能會更加地具有活力，所以這就是我們說，一個真正有經驗的投資人，他所講出來的每一句話，幾乎都跟你的創業息息相關。

那麼接下來我們來看一下這個操作手冊該怎麼用，第一步叫作起航，創業的啟航是從哪開始的呢？他說偉大的創意都是來自於解決我們身邊的問題，這Facebook是為什麼呢？Facebook是因為扎克·伯格非常靦腆，非常內向，你去看那個電影（《社交網路》），你就知道了。他不會和女生交流，他希望交女朋友，但是他根本沒機會去跟別人說話，不會。

所以他說如果能夠有這麼一個平臺，讓大家可以把內秀展示出來，互相可以搭訕聊天，他做了Facebook。所以雖然創業是為瞭解決一個偉大的問題，但是希望你的偉大的問題能夠從身邊的小事開始著手。所以當你能夠找到身邊細小的創意的點開始出發的時候，也許這個路子就對了。

初創的團隊一定要限制在五人之內，為什麼呢？貝索斯（亞馬遜CEO）也說過同樣的話，他說“兩個披薩”原則，就是如果你的團隊大到了買了兩張披薩餅，都吃不飽這頓飯的話，那麼這個團隊就太大，原因是什麼呢？第一就是平等，就是當這個團隊的人數超過十個人以後，你會發現政治就會出現。就是人在說話的時候，會擔心說我說這話會不會得罪人，這個話會不會有面子問題，人家是領導。你看，有了層級，有了領導，有了政治，效率就會降低，然後速度會變慢。

所以出於平等和快的目的，我們的團隊一定要足夠小，五人以內是最佳的團隊。一個初創團隊的四種角色是必不可少的，一種是CEO。CEO就是要組織大家的人，要發布這個夢想的人，要帶領大家一直堅定地朝著願景走的這個人。第二個叫CTO，就是一定要有個技術專家，你說得再好聽，沒有人能夠去彎下身子來編程，沒有人能夠有整體架構的想法，把它作為一個產品做出來，這是做不到的。

當然在這個CEO和CTO的這個（人）身上呢，是可以重合的，你比如說像扎克伯格這樣的人，他既是一個思路明確的CEO，他同時又是一個能夠蹲下來編程的CTO，這就是很完美的組合。但是這兩種人都要有，可以是一個人，但它們是兩種能力。

第三個，就是一定要有一個非常棒的創意設計人員，有時候他可以承擔產品經理的角色，他需要把我們的東西能夠用非常漂亮、非常舒適、非常符合人體工學的方式傳遞出來的這麼一個人，就是一個設計師。最後還要有一個專家，就是你要解決某一方面的問題，你得有一個在這方面最好是有PhD的這個頭銜的，是博士學位的或者是有過多年從業經驗的這麼一個專家。

那麼這四種類型的人組合在一起，這個創業的團隊就比較完整了。接下來有一個創新的方法教給大家，就是要相信創意沖刺，什麼叫創意沖刺呢？在美國有一個黑客馬拉松的一個活動，就是把一群這種所謂的黑客也好，極客也好，創業者集中在一起，然後限定時間48小時之內，兩天，必須得做出一個產品來。為什麼要做這樣的事？就是你知道人的惰性是非常強，人們在有了deadline以後，就是我有一個終止的那個線以後，效率才會提高。

你比如說我讓你寫一個計劃書，60天寫出來，那好，可能前面50天，你整天都在想，整天都在琢磨，整天在採風，然後去體會，50多天花過去了。最後剩十天的時候你才會沖刺去寫這個計劃書，因為人們就是喜歡看著deadline做事，沒辦法。所以黑客馬拉松上只給你兩天的時間組一個團隊，兩天時間之內必須拿出一個創意，拿出一套架構，拿出一個計劃書來。結果在做這個黑客馬拉松的時候就發現有大量的人在短短兩天之內，所做出的項目竟然都成功了。而且很多公司後來就被大公司收購或者是獨立上市，這是一個非常驚人的發現。

實際上你根本不需要拖特別多的時間，你只需要把大家集中在一起，不吃不睡，兩天時間進行馬拉松，這就是創意沖刺。所以在這種創意沖刺的過程當中，短時間限定時間不能回家，就住在這兒，不睡覺，這種時候對於創業公司來講，是發揮潛力最大的。

我有時候創業的時候會經常覺得，如果我真的遇到了一個特別好的想法，對這個公司有一個新的想法，我可能那一晚上會睡不著覺。不是焦慮地睡不著覺，而是興奮地睡不著覺，就你整個腦子裡面都在想這件事，這個好帶勁。所以到了深夜的時候，往往是你的創造力最強的時候，最旺盛的時候，當然不建議經常做，這個不利於養生。

但是在創業初期，做這麼幾次創新的沖刺，是能夠很有效地幫助我們獲得新想法，你看多棒的方法，有了新想法以後去找投資。這里邊給我們講了風險投資，就是VC，天使、種子、企業投資、內部創業有什麼區別？他說為什麼這個世界上越來越多的獨角獸公司？你知道什麼叫獨角獸公司？估值在10億美金以上的，就叫獨角獸公司。

這里邊解釋得特別到位，他說對於那些擁有5億美元或者以上資金的大型基金來講，大量的資金意味著風險投資人實際上需要盡快把錢塞給那些初創企業。而只有那些擁有巨大增長潛力的公司，才有空間來接納數千萬甚至數億美元的資本。這一現象導致了獨角獸企業的爆發，這里獨角獸企業是指那些估值超過10億美元的創業公司。

就比如說這是一家擁有數億美元的一個創業公司，它投了一個100萬美元給到了一家新公司。即便它知道在五年之內，這100萬美元能夠獲得十倍的收益，也就是變成1000萬美元。但你知道這1000萬美元對於一個10億美元的基金來講只是一個舍入誤差，就這個錢根本就不作數。因此在一個公司起步的時候，你去找大的VC去談投資是非常困難的一件事，就在於他們根本不看小項目。

他們只有那麼多的人力，他要把那麼多的錢花出去，所以如果它看一個小項目所需要花費的時間，和它看一個大項目所需要花費的時間其實差不多的，因為都是公司，都需要瞭解。那麼它做了這麼多的功課，只花掉了一百萬美元或者兩百萬美元，對它們來講，根本完成不了那些投資任務。因此VC是專門盯著那些能夠容納足夠體量的錢的公司去做，這也就理解了為什麼有很多公司一窩蜂地上來。

因為我們現在說，大街上的自行車特別多，小黃車、小紅車、小綠車、小藍車，那天我見到周鴻禕，他說他不做這個，為什麼？說因為顏色不夠用，顏色都被用光了。所以當這個風口被人們發現了以後，就有大量的資金拿著幾個億，十幾個億的美金往裡邊扔，原因就是他們確實急於把這些錢花出去。

這就是為什麼獨角獸公司好多是靠估值做出來的，很多做到了獨角獸的公司依然會倒下，因為它並沒有做出好的業務模式，它只是吸引了大筆的投資。那麼除此之外，你有哪些渠道融來一些小錢呢？最合適的是天使和種子，其實在矽谷做種子輪投資或者做天使輪投資的很多是教授，還有一些是電影明星、電視明星，像中國也有Star VC這樣的公司。

就是這些人年收入比較高，它可能一年有幾百萬的收入。他拿出其中幾十萬美金或者一兩百萬人民幣拿出來投資，這都是沒有問題的。這些人不像那些風險投資那樣擁有那麼大的資金壓力，所以他可以撒種子一樣撒很多，那徐小平老師就是典型的喜歡撒種子的人。

還有一種投資方式叫作企業投資，企業投資更看重的不是你帶來的現金流，而是你的戰略意義。就是你這家公司對我們大個的公司來講是有著戰略意義的，萬一這個小的部分孵化出來了，對我們來講是會有好處的，這是他們的想法。

還有一個就是內部創業，就是未必你創業一定非得離開你的母公司，你可以在你的公司內部，跟你的老闆協商，說能不能夠我們來孵化這個公司。因為咱們的業務很接近，乾嘛要成為競爭對手呢，我們可以做內部創業，這些都是來錢的方式。

那麼怎麼識別一個大機會？就是作為天使投資人也好，作為風險投資也好，甚至作為我們創業者也好，我們都應該需要能夠識別說這個公司到底是不是一個大機會。那麼霍夫曼船長說，從五個方面來看，第一個方面看團隊，不能僅僅看創業者，不能僅僅看CEO，你要看跟這個CEO一起工作的那些人的狀態。

就如果你發現CEO很帶勁，非常有沖勁，想法也很棒很活躍，但是他手下的團隊的人都蔫蔫的，他手下團隊的人都覺得可有可無那種感覺。那麼很有可能，這個CEO的領導力是有問題，他沒有把別人激發起來。但是如果這個CEO和他的團隊一樣，同樣熱情，同樣願意奉獻，同樣願意為這個組織打拼，大家都可以住在辦公室里邊不回家，那麼這是一個非常好的團隊。

第二個就是要看客戶，怎麼看客戶呢？就是這個產品出來以後，這句話非常的重要，寧肯讓一百個人尖叫，也不要讓一百萬個人說還好。我們有很多人做產品，就是做到說大量的人都說還行，挺好的，我見過那個東西。

你知道當你去獲得客戶反饋的時候，尤其是面對面地問對方說，你覺得我這東西好用嗎？你覺得對方得有多大的勇氣才能跟你說這是狗屎，很難。就所有人都會很客氣地跟你講，還不錯，挺好的。上次那個我覺得挺有創意的，還不錯，這種說法根本沒有用。

真正能夠有效的，認為這是一個好東西的，就是尖叫。所以你知道我是怎麼識別真會員和假會員的嗎？我現在跟別人一見面，我基本上就能知道這人是不是讀書會的會員，為什麼呢？就如果見了我說，樊老師你們那個讀書會辦得特別好，我身邊好多朋友都加入了，真的特別有意思，挺不錯的，真是做了件好事。只要這樣說的，假的，這個不是真會員。真會員見了我是，樊老師，哇，太棒了，終於見到你啦，拉著我照相乾什麼，這種才是真會員。

所以不要那麼多，只要你的產品能夠讓一百個人真的尖叫，那麼它就一定能夠至少解決一百萬人的真問題，這看起來很容易吧。所以如果你的產品能夠真的找到那些令他們自己發自內心尖叫的客戶的時候，這是一個好的產品。從產品的角度講呢，不是要多麼的炫酷，而是要能夠解決真問題，這是第三個角度。

第四個就是市場，所有的優質的企業都是從一個看似很窄的地方切入進去，你比如說Facebook，它就是從哈佛大學的這些學生當中切入進去。在起初看來，如果沒有前瞻性的人看來會覺得，那不就是學生們互相之間泡妞的一個工具嘛，很窄的市場切入。但是你能夠看到，這個很窄的市場的背後，有一個無限延伸的市場，這個無限延伸的市場，就是所有人都需要社交。所以好的大機會的市場的特徵是窄切入，但是前景大。

最後一個就是，這個公司應該有一個秘密配方。就是我們經常講的門檻在那，就是你憑什麼，只有你能做，別人做不了，這個門檻和秘密配方是非常重要的。像可口可樂有它們那是真的配方，麥當勞有它們的配方，那你說我不做吃的，我有什麼配方呢？你有沒有核心的技術，有沒有核心的競爭力？

像Facebook發展到現在，他們說已經沒有任何秘密可言了，就是他們所有的演算法都被別人攻破了，所有的東西全部都呈現在那了。那麼好，還有什麼使它能夠領先呢？那就是內部創業，就是你內部創新的能力。一個公司外部創新，所有的外部創新都能夠被別人模仿，都能夠被別人實現，但是一個公司內部的基因是很難被別人模仿。因為外在的人看到的只是呈現，他不明白為什麼這個公司總是能出新東西，是因為這個公司內部的基因與別人不同。

所以你能夠找到這個公司有內部的基因，這也算是一個秘密配方。當你從團隊、客戶、產品、市場以及秘密配方這五個角度來考量一個公司的時候，你就比較容易發現一個市場上真正的大機會。好了，這是第一part，我們就要起航了，準備開始創業了。

那麼接下來要做的就是打造產品，在打造產品的時候，霍夫曼船長說了一句話，我覺得特別有意思。他說愛你的產品，但別太愛，什麼叫別太愛呢？就是有很多人會敝帚自珍，你看中國人說這話多簡單，四個字解決了，敝帚自珍。就是你自己做的東西，你就覺得好。

他們做了那個測試，給你兩套傢具，一套是專業人士給你裝起來的傢具，一套是宜家買回來，你自己裝的傢具，一模一樣。然後評論說哪個更好？大量的人都會留下自己裝的那一套，就自己裝那套很明顯是沒有人家專業人士裝得好的，但是沒辦法，那是我自己裝的，他就會覺得好很多。他們甚至找了很多小孩來疊青蛙，教他們疊青蛙，教完疊青蛙了以後打分哪個青蛙疊得好。

最後毫無例外的，就是所有人都覺得，自己疊的青蛙疊的會比正常的水平要高一點的，評價不會客觀。所以當你太愛你的產品的時候，你會發現你根本看不到這個產品的缺點，那麼怎麼才能夠真的知道你的產品是好還是不好呢？這里邊有一個非常棒的方法，而且我覺得這就是我們讀書會早年間用過的所有的方法。

這本書為什麼我特別喜歡？就是他里邊所講的所有正確的方法，我幾乎都用過，這就是我們的歷史。正確的方法是什麼呢？就是你千萬不要關起門來在那一個勁地研發你的產品，你應該有了一個雛形，能夠收錢的時候，哪怕你只是做了一個簡單的網頁掛在那兒允許打賞，這就是可以收錢的通道。

你就把他推出去試試看，只有你高速地把你的產品做出來推出去試試看，你才能夠真的確定你這個東西有沒有人要。而且反過來，這些給了你錢的客戶才能夠給你真正的反饋，你不信咱們做個游戲試試看。

你看我腦子里想一個數，一萬以內的，你們隨便猜，多少次能猜中，你不信你試試。你說9，不對，一萬，不對，500，不對，至少得猜幾千次，你才有可能碰上，因為我沒有任何反饋。但是假如我們換一個方法，說我想一個數一萬以內的，你跟我說一個數，我告訴你高了低了，你說5000，我說低了，你說9000，我說高了，你說6000，我說低了。你看，這樣的話，不需要幾次，你就能夠找到那個數字，因為他每一次都有反饋，這是反饋的作用。

所以當你做了一個產品的時候，一定要盡快地把它扔出去，並且要想辦法找到能夠收費的客戶來獲取反饋，知道這個東西到底好不好。現在可以收費的途徑太多了，二維碼，微信二維碼往那一放就可以收費，然後還可以打賞的功能。你開一個什麼有贊的小店或者開一個淘寶的小店，都能夠立刻試出來，還包括京東的眾籌，都能夠立刻試出來你這個產品到底有沒有需求，到底好不好。

而且這樣一做以後，你會發現這些人成為你改進產品最重要的依據來源。因為他們會不斷地跟你提要求，不斷地說哪好哪不好。所以記住這一點，這是打造產品的核心。

那麼在打造產品的時候，一定要小心那些未經驗證的想法，所有未經驗證的想法其實都是非常重要的創新點，我們來看這三條普遍人們認可的商業信條。比如說在低利潤的業務中，降低成本是成功的關鍵。所以你以為所有的廉價航空公司都更便宜嗎？第二個是提供獎金能夠讓員工的工作更出色，沒有異議吧？追究工作人員的責任，可以減少人為的錯誤，同意嗎？事實上就是這三條都是錯的。

比如說美國最有名的廉價航空公司叫西南航空，他們的薪酬待遇在美國的航空公司當中是最高的，比美聯航強得多。美聯航看起來在不斷地壓縮員工的成本，讓員工的收入不斷地降低，但你會發現他們的服務態度也在不斷地變差。看似是節省成本，但實際上並沒有做到。第二條說只要多給獎金，員工的工作會更出色。不對，有人力資源專家發現，當一個公司太過註重獎金對員工的激勵的時候，員工的工作狀態會越來越糟糕。因為他做每一件事都在考慮這個事到底值多少錢，獎金損耗了他對這個事本身意義的追求。

第三條更有意思，你們知道嗎，航空公司有一個原則，就是任何的空難不追責。空難不是說因為死了所以不追責，就是那種剮蹭，就是這種小空難，小小的這種這種危險都不能夠對飛行員追責，這樣一來你沒發現，航空業是最安全的事業嗎？就是我最近在讀一本書，叫《一念之差》，我打算過兩天講這本書。就是我們生活中到底什麼風險大，什麼風險小？後來發現我最大的收獲是，坐飛機原來風險最小。就是坐飛機的風險比我坐在我們家的風險還小，就是那個安全的指數。

所以當一個公司對他的員工變得這麼寬容的時候，反倒他的失誤率下降了，為什麼呢？因為一旦你每件事都追責，員工就有瞞著不報的動力，就是這個事出了問題，他不跟別人分享，他不說，因為這邊有責任。

所以航空公司的規定是，出了任何東西，就算是這個飛行員操作失誤了，這事兒不能追究。只要你保證永遠不追究，每一次的事故都能夠學到東西，每一次的事故之後，就一定會坦然地分析哪一塊出了問題。

就算是我操作失誤，那好，怎麼樣能夠減少飛行員在這個方面的操作失誤？所以為什麼要提這些未經驗證想法的這個問題，就在於我們很多人在做一個計劃書的時候，在寫一個商業計劃準備打造一個產品的時候，就是基於很多這樣未經驗證的想法。

就是你以為這些東西應該是前提，所以肯定有人會喜歡。比如說我們投資過一個公司，那個創業者就認為，產品的功能就應該越多越好，產品功能越多，競爭力肯定越強，那這就是一個未經驗證的想法。所以他花了大量的力氣去增加那個產品的功能，而到最後你會發現根本就沒有用，很多功能對於客戶來講根本是負擔。

因此，霍夫曼船長說，在你開始打造自己的產品之前，一定要質疑你的計劃書，逐字逐句地質疑你的計劃書，這句話寫在這你要負責的，這句話對不對？那我們的目標人群是90後小女生，好了就要問，為什麼80後的不會買？有沒有可能80後的反而買的更多？在哪些情況之下80後也會買？為什麼一定90後跟80後的消費習慣不一樣？

你要問，要不斷地質疑這個工作，不要等到投資人來給你做，而應該我們的團隊自己做。因為當你做完了這一步以後，逐字逐句地梳理了計劃書以後，你會發現原來這個計劃是有問題的。

原來這個計劃是我們憑空想出來，這是未經驗證的想法，是非常危險的。那麼當你把計劃書整個梳理清楚了，每一個質疑都落實了之後開始創新，在這個時候你會發現你負擔特別輕，為什麼呢？因為我們最大的優勢是輸無可輸。

你是一個行業的新進者，你可以折騰這個行業，而反過來，那些老牌的既得利益者，他們是不敢在這邊瞎折騰。你比如說Skype打電話，為什麼起來得那麼快呢？就是因為所有的電信公司都不可能打電話不收費，所以它眼睜睜地看著這麼一個新技術在那折騰，沒有人跟它搶，沒有人反擊，它沒法反擊，因為這家公司是光腳的不怕穿鞋的。

所以當你能夠本著這種光腳的不怕穿鞋的這種想法，去做一個市場的攪局者，去做創新的時候，這個空間其實是非常大的。然後重視設計，要用設計為客戶解決一個真正的問題，這個話題怎麼講？

落到實處我們來看Airbnb是怎麼做，大家知道Airbnb最大的難度是什麼呢？就是一開始沒有人敢去住到陌生人家。你說我們家把門打開，進來個陌生人來住，我也擔心，那個來我們家住的人也擔心，所以很多人都質疑這個計劃，說不可能，說這個東西誰會去，老外都不敢。只有個別那個特立獨行的背包客、沙發客、年輕人才會做這樣的事。

那麼你看Airbnb怎麼解決這個問題，他說幸運的是，在Airbnb的三個創始人中有兩位都是設計師。他們在羅德島設計學院求學時就已經認識了，他們明白什麼是設計思維的基本原則，他們的挑戰是如何才能讓人們接受共用生活空間這一個新的創意。所以你一旦打開Airbnb的網頁，你會發現什麼呢？網頁上的描述和說明的用詞溫馨而友善，客戶的個人檔案配有很大的照片，把那個照片放大，這個人看起來親切。這樣你就能夠很清晰地看到即將到訪的客戶或者房主的形象。

網頁上還有足夠的空間允許客戶或房主對自己進行文字介紹，對客戶的評語被放在客戶檔案中非常醒目的位置。切斯基和吉比亞，就兩個創始人，甚至還考慮了應該如何來構建房東和房客之間的對話和交流。比如當他們相互發送信息時，那個文本框到底應該有多大，按鈕應該被放在哪個位置，系統又該用什麼樣的方式來提示用戶等等。

這就是一個傑出的產品，這個傑出的設計產品絕不是出自於簡單的美觀來考慮的，而是每一個美的要素的背後都有著心理上的需求。就是人們渴望瞭解這個房東是什麼樣，房東也渴望瞭解租客是什麼樣，所以我把什麼樣的信息放在首頁上，讓你一眼就能看得到。因此原本那麼多人拒絕、懷疑的一個業務，被這樣的設計師給解決了。你說他用了什麼高科技嗎？沒有，他用的就是真正的設計去幫助人們解決問題的理念，所以減小了人和人之間的這種猜疑。

你想想它要做到這一點，它後台的運營得多麼的復雜，這就是好產品的特點。後台一定要足夠得復雜，前端給到客戶解決問題的時候一定要足夠的簡單，所以這是打造產品。前提是愛，但是別太愛，因為自己做的東西，你要勇敢的去顛覆它，勇敢的去改變它，才可以把這個產品越做越好。

那麼接下來，啟航、打造產品，第三步，鎖定客戶。誰是你的客戶，你在他身上花了多少時間？這是投資人一定要問的一個問題，我們經常會發現有的人創業，為什麼發明家創業很難成功呢？就是他只關註技術，他整天只看自己做了什麼，他根本不知道自己的客戶是誰，也不去觀察自己的客戶。有很多收集客戶反饋的例子，你知道Starbucks，就是星巴克，有一個網站叫作“我的星巴克”。

在網站上那個我的星巴克，那個欄目里邊，你就可以點擊留言。星巴克從那裡邊收集了上百萬條來自全球客戶的建議，包括星巴克的那種攪拌棒，防溢出來的杯子，保暖的那些東西等等，全部來自於客戶的創意，因為喝咖啡的人可能更瞭解自己的需求。

所以我在想樊登讀書會應該做一個客戶留言的地方，就是讓所有的客戶可以留言說我們應該做什麼。有很多很愛我們的客戶，我知道他們是真的非常心急地認為應該做這個應該做那個。但是我們一直還沒有開發出像星巴克這樣的一個陣地，一定要有，就是要接受客戶反饋的一個地方。

你該不該向客戶提出問題？大家說星巴克這種容易，因為星巴克的客戶，本身那個事門檻不高，每個人都可以參與。但是我是高新技術，我怎麼來參與？

你比如說當年最有名的，就是福特汽車的老闆老福特，他說過一句話特別自負，他說我從來不問客戶的需要，為什麼？因為假如我問我的客戶，需要一個什麼樣的交通工具，他們會說我需要一批更快的馬。這是很有名的名言，就是客戶哪會知道會有汽車這樣的東西，所以他只會要更快的馬，只有我才知道能發明汽車。

你想喬布斯如果去問諾基亞的用戶，說你們想要一部什麼樣的手機？你覺得有多少用戶會告訴他說，我想要一個只有一個鍵的手機，可能很難吧，這里邊是不是問客戶就不對呢？不是，問客戶是對的，很有可能你問錯了問題。

什麼叫問錯了問題？你比如說川崎摩托車當年有一款水上摩托，人們站在那個摩托上騎，當水上摩托騎。後來他們就跑去問客戶，說你們覺得還有什麼需要改進的？好多客戶就講，說我覺得這個摩托兩邊應該裝兩個配重箱，裝兩個配重箱，這個摩托就會更穩定，在水上騎起來顛簸得不會太厲害。

川崎就特別乖，就跑去回家做兩個配重箱，做在摩托車後面，結果你發現摩托車還是得站著開，但是速度還變慢了。因為後面多兩個配重箱，這麼開，結果他的競爭對手呢？發明瞭一個摩托車是坐著開，就是水上摩托。你沒發現現在都是坐著開的嗎，不用站在那，坐在那開，開走了，一下子把川崎摩托打敗了，為什麼呢？

原因是客戶說要兩個配重箱，那是客戶的創意，實際上客戶想要的是什麼呢？是舒服一點。所以如果客戶提出來的答案，是我想要騎的時候舒服一點，很有可能發明坐著騎的那個就是川崎了，而川崎問的是，你希望有一個什麼樣的摩托？那你看，你的問題是直奔結果的。

就跟那位總裁問我說，你需要的是一個什麼樣的手機一樣，我是一個消費者，我怎麼知道，我需要一個什麼樣的手機，但是如果你換一個問題，說，你希望手機能夠幫你解決什麼問題，你希望在騎摩托的時候，有哪些可以改善的地方？你看這時候你發現，客戶只需要提我希望更舒服，我覺得顛得太厲害了，好惡心。你看他只要提出這樣的想法，你就回家去琢磨，我怎麼讓他顛得不厲害，怎麼讓他更舒服，這時候就有可能能夠實現坐著騎的那個方向。

所以問客戶是對的，只是你問的問題一定要對，要基於結果提問，而不是基於解決方案提問。不要從客戶身上試圖找到解決方案，你從（他們）身上要找的是結果，客戶要的結果是什麼？然後你來實現解決方案，這就對了，要學會安靜地傾聽客戶。

這里邊有一個案例特別精彩，說寶潔在墨西哥做了一款洗衣液，這個洗衣液的好處就是用量比原來少得多，只要用原來大概1/3的量，就能夠把衣服洗得很乾凈。結果發現這個產品推出來以後賣不動，怪了，說這麼好，省錢，效果又好，怎麼賣不動呢？寶潔的人去調研市場，結果調研市場一圈回來，太好玩了，為什麼？

墨西哥人衡量一個東西洗得乾凈不乾凈，他們是看出泡沫的量，泡沫出的量大，他們就覺得這個洗衣液比較好，這個是比較劃算。如果你能夠給的量又少，泡沫又多就好，沒有泡沫，你告訴我乾凈了，我覺得不乾凈。

其實我媽媽也是這樣教我的，就是我小時候學著洗衣服的時候，我媽媽就說，說搓出泡沫來就差不多了，然後就把它洗乾凈，看來不對。就是寶潔所設計的這個新的洗滌液，是沒有那麼多泡沫的，那怎麼辦？你乾嘛跟老百姓較這真，所以寶潔馬上回去改進，同樣是只需要1/3的量，但是可以出一大堆的泡沫，比原來的泡沫多得多，這一下子銷量就起來了。

所以當你能夠認真地去傾聽客戶的時候，你才真的能夠找到改進產品的空間。有一個顛覆我常識的認知在這兒，他說一個產品不要太迷信凈推薦值，什麼叫凈推薦值？就是你的用戶用你的東西以後，有百分之多少的人會跟別人推薦這個產品？你看，聽起來這很重要，那你說你的產品沒有人推薦，這怎麼可能是好產品呢？他說不要迷信這個，為什麼？至少有三個原因，在這個情況之下是不成立的。

第一個原因，比如說凈推薦值最高的產品，一定是不計成本的產品。你比如咱們騎了小黃車，騎著那個小綠車之類的車，騎完了以後占便宜了，今天竟然沒花錢，你肯定樂意跟別人分享，快來快來試一下這個。凈推薦值很高，甚至如果騎完了車歸我了，那凈推薦值會更高，就是你讓客戶占到了便宜的產品，你不計成本的產品一定會這樣。

但是它會給公司帶來特別大的損失，它會讓公司永遠賺不到錢，這是你迷信凈推薦值的一個結果。

第二類就是面向大眾的產品，凈推薦值就沒有那麼高。比如說很少有人會特別興奮地跟你講，說買東西一定要去沃爾瑪，太嗨啦，為什麼？因為沃爾瑪沒有那麼讓你滿意，沃爾瑪的東西亂，亂七八糟一大堆，但是它的好處呢？便宜。

所以在美國沃爾瑪被批評得最多，不滿意率最高，但是去沃爾瑪買東西的人依然是最多的。因為它不走高端，它就是普通的，這種它凈推薦率低，但是它照樣能夠占有市場。

第三種就是如果這個公司是壟斷的話，它根本就不考慮凈推薦率的問題。所以迷信凈推薦率並不是一個創業者應該做的事情，你應該考慮的是什麼呢？叫作基於總價值的推薦率。

我把它簡單地解釋一下，就是如果你的產品能夠給你保證一定的利潤，還能夠帶來推薦率，在高價值人群當中帶來推薦率。這個高價值不是說有錢沒錢，而是這個人對你產品的認可程度，這時候這個產品才是好的。所以千萬不要被那些創業的風口所迷惑，跟著人進去一塊燒錢，燒錢這種事不是所有人都能做的。如果你沒有足夠的能力去持續地後續融資的話，就不要走燒錢這條道路，不要老去燒這個凈推薦率，所以這是鎖定客戶第三步。

第四步就是要做內部創新，前面我們講過了，因為只有內部創新和持續創新是沒法被競爭對手模仿的。你所做的外部的所有東西，競爭對手都能夠模仿。樊登讀書會做出來了以後，到現在有多少個知識收費的產品？很多，非常多。有多少個讀書的產品，有多少個各種各樣的名義的讀書會？有時候我們發現註冊一個功能變數名稱，本來應該是我們的，都被別人註冊了。

但是我們內心當中覺得安定的地方在哪呢？就是每一次講書的時候，怎麼樣把這本書講得更好？怎麼樣不斷地進行內部創新，每周或者每兩周我們APP一定要盡量地優化，我們的線下組織一定要盡量地優化。這種內部創新的東西別人看不到，但是客戶能夠感知得到，他不知道怎麼來的，這就是我們說難以被模仿的部分。

那麼為什麼一個公司內部創新非常難？就在於當公司獲得了一個成功以後，你會發現人人都害怕失敗。尤其是你們公司內部有著非常明確的責權利的這種機制的時候，有著業績考評的制度的時候，所以為什麼日本大量的公司，現在反思說日本出問題出在哪？就是績效主義。

當所有的人都被KPI卡死了以後，績效主義會導致每一個人的最佳選擇就是我盡量不犯錯，我只要盡量不犯錯那就沒問題。但是因為有KPI，所以一旦我犯錯，你會發現我萬劫不復。甚至有的地方像那種大型的國企，管的那個嚴厲的程度，就是你做多少好事都不重要，你只要別做壞事，為什麼？因為你身邊的人經常出風險，他們下去了，你這個能夠一直留著的人自然就上來。這種方式會導致庸人當政，能夠去努力乾活努力創新的人，就經常會出問題，而一旦出問題就下去。

所以一個公司不能夠學這些大機構，我們應該珍惜員工的想法，給予員工犯錯的機會，一定要珍惜人。就是這些人能不能夠在這說出真話，能不能夠有想法就敢講，就敢去實踐，這才是一個公司保持內部創新的最重要的動力。Adobe做了一個特別有意思的盒子，叫Adobe的紅盒子，Adobe的那個logo就是紅色的，他們做了一個紅盒子。這個盒子里邊放了一塊巧克力，就是為了保持更溫馨，巧克力，還放了一張信用卡，這個信用卡裡邊有一千美金，這是變相地發獎金了。然後把這個盒子發給了他們全世界的員工，Adobe所有的員工一人發一個紅盒子，乾嘛呢？你如果有對於Adobe的建議和新想法，就寫下來放在這個紅盒子當中拿回來，所以這個紅盒子是一個收集所有員工創新創意的想法。

Adobe在後來的幾年當中所做的大量的戰略，都是來自於這個紅盒子里邊所提交的這些建議。現在在Adobe的網站上，你也可以去點擊它的紅盒子，它給這個消費者做了一個紅盒子。就是如果你是消費者，你想要說的話，點那個紅盒子，就可以把你的觀點說出來，可惜就是沒有一千美元的信用卡，除此之外一樣，它會採納。

所以每個公司都應該有一個紅盒子，都應該有一個讓公司內部的員工可以去講自己的想法，可以去講自己創新創意的方向的這麼一個渠道。那麼一個創新的企業文化的特徵有幾條，第一個就是他們會不斷地慶祝創新的行為。就是只要出現了創新的行為，會有慶祝的舉動，第二個就是允許越級匯報，好多管理者特別討厭員工越級匯報，說你當我是什麼人，直接找老闆。

這就說明這個公司是有著嚴重的辦公室政治，你如果讀過我們講的《重新定義公司》，你就會知道，凡是有這種辦公室政治的地方，就叫作不是創意精英。如果你是一個創意精英，你的員工越過了你跟你的領導匯報，然後解決了一個問題，你應該對他表示感謝。

因為你覺得他好棒，他真能夠解決問題。所以當你放下了這些政治問題，放下了這些關系問題，放下了這些成見的問題，你才能夠真心誠意地想要解決實際的產品問題。這是我們說第二個特徵，叫允許越級匯報。

第三個是讓員工像領導那樣做事，這就是我們領導力裡面講的“共用領導責任”。就是員工會覺得，我為什麼不能夠發布命令，我為什麼不能帶一個小團隊去指揮？他也會有主人翁的這種態勢能夠出來。最後一個就是積極地啟發員工，就是像Adobe這樣，會經常的做一些活動，像星巴克一樣積極地啟發員工和客戶參與到創新當中來，最可怕的是什麼呢？

一個公司到最後最可怕的並不是失敗，而是沒有從失敗中獲取洞見。就是吃一塹，長一智是一個非常重要的東西，就如果你吃了這一塹，還沒有長那一智，這才是真的吃虧。每一次的挫折都一定能夠總結出來，我們下一次可以怎麼樣改進。

愛迪生就說，我不是失敗了什麼999次，我是找到了999個行不通的方法。你看他從這個角度來解讀失敗這件事情，所以當你能夠起航、打造產品、鎖定客戶，然後持續地內部創新的時候，你這家公司其實就已經做得不錯了。

但是別忘了，要想永續經營、基業長青，你還需要做最後一條叫高速運轉。就是天下武功 唯快不破，就是一定要足夠快。Facebook的一個高管講，說我們唯一的優勢就是速度，就是Facebook現在沒有秘密可言的。所有人都知道Facebook的秘密，但我們現在唯一的秘密，就是我們的速度，我們的內部會帶來大量的速度。

他說我們有一句口號，我希望這個口號大家都能夠學得會，他說我們不互相責難，我們不爭辯，我們只行動。一個公司內部花了多少時間在不斷地責難，花了多少時間在不斷地爭辯，還是你花了足夠的時間去趕緊行動。因此在做一個公司的時候，一定要盡快地推出你的產品，然後不斷地迭代。

所有的做移動網際網路的公司，我勸大家就是最好不要把你的技術外包，因為有很多新公司創業的時候，會覺得養一個技術人員太貴了，一年好幾十萬。一養還得養五六個，這實在受不了，他們就會找人來外包出去。事實證明就是你很少見到一個公司外包了技術團隊，還能夠做成，為什麼呢？因為沒有一個網際網路產品是一次就能夠做到好的，所有網際網路產品一定是不斷迭代、不斷迭代、不斷迭代，而這個迭代的周期可能是一周兩周。

那你說你外包出去了以後，人家給你交付了，你也驗收了，簽字了，給人付了錢。你還讓人家不斷地迭代，誰給你做呢？沒有。所以就會導致你的產品就永遠在那個低水平的層次上，沒法改變。

絕對不是說做出了一個APP，這個APP就已經是一個成熟的產品了，APP是一個動態的產品，它在不斷地變動。所以你需要有自己的團隊，盡早推出，盡快迭代，那你說我沒錢怎麼辦呢？給人家股份，拉那些有創業想法的人，帶他們一起來跟你做這個偉大的事情。所以當你能夠高速運轉的時候，你才能夠真的實現永續經營。

這里邊霍夫曼船長最後總結了七個法寶，就是一個公司要想賺錢，這七件事兒，只要真的把其中一件做得特別到位就能夠賺錢。聽一下，哪七個法寶？第一個法寶是，做出一個比預期產品好得多的產品，這就是我們在《從0到1》里邊講過的一個概念，叫作“十倍以上的改善”。

就是如果你給這個市場當中所帶來的這個新產品，比原有的產品都至少有十倍以上的改善，這能賺到錢。你像我們最近做企業版，是針對企業員工內部培訓，我們叫一書一課，一周一塊讀一本書，然後一個月大家一起學一門課。而且用手機就可以直接記錄每一門課的學習情況，可以發表自己的學習感想，整個公司內部可以排名，可以看到大家的學習力等等。

老闆想講話也可以從後台放進去，就成為你們公司內部學習的一個APP。這個一書一課我們經過一個測算，就是他跟線下培訓比起來，我們的成本相當於線下培訓的一百分之一，效果甚至還要更好，這就是第一招。我們說比預期產品好十倍改善是至少的，那你能做一百倍的改善就更好。

第二個法寶，就是你創造一個全新的市場。就是本來沒這個市場，我創造出來的，像摩拜（單車），這就是創造出來一個市場。原來就沒有人想過說自行車需要這樣騎，但是它們可以，包括我們說送餐，送餐的業務，原來就是小區內部就那麼幾個人，熟人才能送餐，後來發展成全社會都可以送餐。這就是去激發人們的需求，培養出新的市場來。

第三個叫作顛覆現有的市場，就是現在有這攤事，但是我能夠想辦法讓你沒有。就像騰訊的雲服務器去競標電信的業務一樣，別人都是要給幾百萬幾百萬，他說一分錢，就是顛覆現有的市場。如果你能夠顛覆掉bb機，那你可能就是手機簡訊，如果你能夠顛覆掉手機簡訊，那你可能就是微信，所以能夠顛覆一個市場也是很好。

第四個就是抓住網路效應，即便你沒有那麼牛的產品，但是你善於用網路效應，什麼叫網路效應？就是Member get member，你能夠做到人帶人。你的每一個客戶都會給你帶來新的客戶，優步就這樣做的，優步的每一個新客戶都是由它們的客戶發現，它的客戶有一個優惠碼。這個優惠碼發給他的朋友，他的朋友只要用了，雙方各得30塊錢優惠。他的朋友只能用一次，他如果想再用優惠呢，你就得把你的優惠碼發給你的朋友，這叫網路效應，抓住網路效應能夠高速地成長。

還有一個辦法，就是你能夠拿到排他性的經銷權，你能壟斷。如果你在一個市場里邊能壟斷，那我們不用說別的了，你就去好好收錢就好了。

第六個辦法就是鎖定長期客戶，要提高客戶的轉換成本。這一點我認為做得比較好的，比如說中國移動，你讓我把我中國移動那個號換掉，我會覺得特別的捨不得。因為轉換成本已經很高了，我在那上面已經有了特別多的積分，我在上面已經有了很多的通訊錄。大量的人都有這個手機號，我如果把它換掉的話會怎麼樣？那你想從Facebook上換掉，你覺得特別容易，或者你想從你的微信上不玩了，我換個微信號，轉換成本特別的高。

包括航空公司的積分，也是為了增加你的轉換成本。所以如果你能夠做一件事情，讓人們在這件事情上投入的成本越來越多，他就會不容易離開你。我讀完這個以後對我最大的啟發就是讀書會應該開闢一個讓所有的用戶記筆記的地方，就是如果我們每一本書完了以後，你讀完了，一聽很有意思，我的心得，啪啪啪，點開就記下來心得。

那好，第二年你一定會續費，為什麼呢？因為在這個APP上已經記了這麼多的心得了，而且甚至這些心得我們可以給你一鍵生成，直接列印出來，這個技術是可以做得到的。就是我要列印我2016年的筆記，啪一摁，你所有的筆記放在那，而且排版整個排好。我們有這樣的軟體的合作單位，排版好了以後直接輸出列印，你的一本筆記書就來了，這就是你的《日知錄》，你的《閱微草堂筆記》。

看，多好。所以這樣做，看似是提供了一個免費的服務，實際上它最大的好處是提高了客戶的轉換成本。當客戶的轉換成本變高以後，你就鎖定了長期客戶，多好的方法。

第六招，最後一招，你要能夠學會建立一個品牌的話也可以。就是我們說耐克、LV、Prada 這樣的公司，你說它在前面這些東西上做得好嗎？也不錯，但是沒有那麼傑出了，它也沒有什麼特別一百倍的改善或者怎麼樣。但是對不起，它品牌建立了。就是它讓人們信仰它、依賴它了，像可口可樂，很多人天天把可口可樂當水喝，在美國，這就是擁有了品牌。

所以這七件事情，也就是我們說這七個法寶，只要你有一個能夠做得到，你的公司就能夠成為一家偉大的公司，怎麼樣，你的大象起飛了嗎？所以我說這本書所有的創業者都應該讀一下，而在現在中國這個社會，你說哪個人會跟創業絲毫掛不起鉤來呢？只要你是還有理想還有想法的人，或多或少你腦袋當中都曾經想過創業的想法。但是我們經常聽說，創業的失敗率好高，90%的人都賠錢等等。

你覺得創業者當中，有10%的人看過這本書嗎？我相信沒有，所以如果你能夠用心地學習，你把我們讀書會里邊講過關於創業的書都聽一聽，你能夠把這本書好好地讀一讀，它能夠大幅地降低創業的風險，這就是讀書的好處。所以找到這本操作手冊，趕緊認真地學習，讓你心目中的一頭大象抓緊時間起飛，謝謝！