好奇心是知識的缺口【67】
賦能
3招教你如何管理，會讓你突破深井框架!
圖取材自:台灣世界展望會
這是2018年樊登認為最重要書之一。作者是前美軍駐伊拉克特遣部隊司令官，掌管海豹突擊隊，包括陸軍遊騎兵，包括陸軍特種部隊。他把在軍中的管理經驗和方法寫於此書。
這裡指最初美軍深井式的組織，其實就是我們現在傳統的組織模式(像個深井)，例：一位經理掌管3個部門，底下有3個副理和各階的幹部層層管理著各自的部門，這個很容易因惡性競爭，而有官僚的情況發生。
如果組織能像恐怖分子的組織是一個完全網狀結構的組織，是一個去中心化的、完全分佈式結構的一個組織，這個組織要比過去的深井式的組織要科學。
這本書的精神：有團隊觀念、共享目標、信息共享，組織環境的締造者能維護良好的氛圍。
團隊互信和共享目標
但是這本書最有價值的是，他用他的實踐告訴我們怎麼做才能夠把一個患有深井病的組織慢慢地轉化成一個富有韌性的網狀組織。
第一步方法，就是要打造團隊互信和共享目標。
什麼叫作互信和共享目標？這裏邊有一個慘痛的案例，是1978年美聯航173航班，在降落的時候突然發現，右邊那個起落架的燈沒亮。
右邊起落架的燈沒亮，有兩種可能，一種是起落架已經放下來了，但是那個燈壞了，那如果是這樣的話，你就可以降落不要緊。還有一種情況是起落架就沒放下來，那麼你就要想辦法把起落架放下來，如果放不下來，就單邊降落也能下降，只不過就是顛簸得會比較劇烈，這不是一個非常大的困難。
而且在飛機準備下降的時候，他們可以讓底下的人看一眼，就讓塔台的人看一下起落架放下來了沒有，能不能下降等等，就OK了，所以這並不是一個非常要命的問題。
突破深井(信息共享)
第二件事，就是要學會突破深井。怎麼突破深井？有一個案例，我要給大家念一下，這案例太慘痛了。2000年1月份的時候，哈立德·米德哈爾獲得了進入美國的護照。在這之前的兩天，中情局和聯邦調查局召開聯席會議，專門探討了這個人。
開會的時候，中情局的一名分析師知道，米德哈爾與一些恐怖分子嫌疑人有聯繫，但是作為一名中情局的分析師，當聯邦調查局就中情局所獲得的信息發問時他無權回答。
一名曾經被分配去調查科爾號爆炸案的聯邦調查局特工，居然被告知不能去追蹤米德哈爾，原因是他是一個犯罪特工，而不是一個情報特工。第二年的9月，米德哈爾駕駛着美國航空公司77號航班，撞進了五角大樓。
蟻后所做的事就是生孩子，蟻后就是負責坐在那不停地生孩子，不停地生孩子，然後這些螞蟻是靠那些簡單的信息素，簡單的規則不斷地重複。然後他們有一個共同的目標，是種族的不斷的繁衍，然後打造了一支超強的團隊，這就是第一招，要做到互信和目標共享。
賦能
第三個方法就是要學會賦能。賦能的核心是什麼？為什麼很多領導不賦能？原因是大量的領導都抵制不了控制的誘惑，我們太想控制了。
中國古代有一個特別現代化的管理理念，叫作“將在外，君命有所不受”，這個話說得特別對，就是這將軍出去了以後，如果你拿十二道令牌一天到晚催我，那就是岳飛的悲劇，就完了。但是為什麼那時候的人會做“將在外君命有所不受”呢？是因為信息達不到，沒有那麼多的指揮聯絡線。
如果真的能夠通過一個電話線把他連接起來的時候，你會發現，將軍們想要抵禦自己指揮的那個慾望是非常困難的。
你要把員工視作那些有生命體的植物，他是能夠自己成長的，所以你所需要做的就是組織環境的締造者。作為一個管理者，最重要的是做組織環境的締造者，去維護一個良好的分享信息、共享目標的氛圍。
比如說，他在作戰室裏邊最常說的話是什麼？因為七千人一塊兒開會，他經常要聽很多不同國家邊遠地方的下級向他彙報，當每一個下級的臉被打到那個屏幕上的時候，他都第一時間叫出對方的名字，為什麼呢？
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圖取材自:台灣世界展望會
取自：樊登，賦能
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賦能這個詞，現在大家都已經很熟悉了，但是企業或者是組織為什麼要賦能？怎麼才能夠做到賦能？我相信很多人頭腦當中還是模糊的。所有的答案在這本書裏邊都能夠找到，這本書目前剛剛上市，就已經幾乎買不到了，就是你在網上訂它都需要等好長時間才能收得到。這是非常棒的一本書，我認為這是2018年我們開年所講的最重要的書之一。
這本書的作者很有意思，是美軍駐伊拉克特遣部隊司令官，是一個軍人，而且他手下掌管什麼樣的隊伍？包括海豹突擊隊，包括陸軍遊騎兵，包括陸軍特種部隊，這些全都歸他管。所以我們在電視上經常看到的很多非常驚險的那些任務，都是由他來負責執行的。
他是一個將軍，退役了以後他和另外兩個海豹突擊隊的隊員，他們三個人竟然搞了一個諮詢公司，這個諮詢公司的主要任務就是把他們在軍隊當中所學會的大量的管理方法提煉出來，幫助現在更多的組織來完成轉型。軍隊以前是給我們提供高科技的一個源地，每次戰爭都能夠產生特別多的高科技的產品，現在連管理都從軍隊開始輸出了，因為軍隊擁有最強大的壓力，要解決最困難的任務，同時他們擁有最好的資源。
而且讀完這本書以後，你會對軍人另眼看待。你會覺得，哇，這些人真的不是簡單地告訴我們怎麼樣團結，怎麼樣凝聚，怎麼樣像兄弟一樣地去戰鬥，他們有特別多的科學依據和理論方法。我們今天所有的組織都在學習所謂的生物態，學習螞蟻，學習沙丁魚什麼的，在這本書裏邊全部都用到。為什麼這個書特別能夠引起我們的共鳴？
我希望大家聽完這本書之後，能夠學會一個詞，這個詞叫作“深井病”，這個深井病不是咱們在網上罵人的那個深井冰（神經病），是真的有一種病叫深井病。什麼是深井？就是組織在變大了以後，你會發現組織裏邊不同的人都生活在一個又一個深深的井裏邊，這深深的井裏邊的人互相之間都不聯絡，或者互相之間都不認識，聯絡都非常少，見了面也是吵架，互相爭資源，互相爭表現，他們的眼光都只盯着井上面的那個人，就是只有領導能夠指揮底下的這些井。
我們在網上會看到很多城市，比如說有的城市一下大雪，大家發現癱瘓了，為什麼呢？因為所有人都習慣了等領導的指揮，領導沒有指揮說大家要鏟雪，或者要灑除雪劑，所以就沒有人做這樣的事情。追問下去發現，因為市裏邊領導沒有下文。這就是我們說的深井病的問題。
再舉一個這書裏邊經常出現的例子。一個頂級球員構成的足球隊上場開始踢比賽，但是他們的方法是這樣，每一個球員根據你的能力，給你劃分一塊草皮，我們把整個球場分成了11塊草皮，每人負責一塊，然後這些大牌球星，什麼歐文，什麼梅西，一個人負責一個草皮站在那。然後球賽一開始踢，裁判一吹哨，所有的人眼睛齊刷刷地看向教練，教練讓我怎麼踢我就怎麼踢，教練發佈指揮，我就去踢這個球。這也是典型的深井病的表現，大家會覺得哪有人這樣踢球，這不是可笑嗎？
但是很多人就是這樣工作的。我們大量的組織，哪怕是一個剛剛起步的小公司，都會變成所有人的眼睛都盯着老闆，老闆要求我幹什麼我就幹什麼。這就是這本書最重要的時代背景，我們大量的組織開始陷入這種深井病之中無法自拔的時候，我們需要學會的一件事，就叫作賦能。
那為什麼這個在軍隊裏邊特別明顯呢？因為他們在伊拉克的特遣部隊的時候，他們所面臨的頭號敵人，從薩達姆變成了基地組織。美國的軍隊在打薩達姆的時候，會覺得順風順水，特別好打，為什麼？因為薩達姆和美國的軍隊一樣，是兩個機械體的組織架構，就是全都是用這種機械式、還原論的方法設計出來的戰爭機器，而這個戰爭機器都是由一個總的指揮中心在指揮下邊的每一個部門，然後一塊開戰，這時候你拼的是什麼？就是實力，就是拼誰的信息傳遞得更快，誰的武器更先進，誰的火力更猛，誰有更多的錢。所以他們很快地，摧枯拉朽一樣地，就把薩達姆整個打敗。
結果剛剛打敗完了薩達姆以後，他們覺得伊拉克應該會好了吧，我們把伊拉克獨裁者已經幹掉了。正在沾沾自喜的時候，結果突然冒出了大量看不見的敵人。這些人是以一個叫札夸威的人，札夸威其實並不像薩達姆那樣有一個中央集權的指揮的體系，他就是一個人，他像這個組織的血液一樣到處流動，然後到處去宣揚，到處去營造氛圍。然後就發現所有的敵人開始化於無形，基地組織完全沒有過去的那種指揮方式，是亂的，一會冒出來扔個炸彈跑了，一會這邊搞個自殺式襲擊。所以在整個戰爭開始，和基地組織的戰爭開始以後，美軍陷入了焦頭爛額的狀態之中。
美國人在指揮中心喜歡畫圖，牆上會畫很多圖，尤其是敵軍的結構圖，他們所期待畫出來的結構圖就是，這是頭，這是底下的幾個打手，然後這底下又有幾個人，這是我們所想像的結構，樹形結構。但是當他們把所有的恐怖分子一個列一個在牆上的時候，發現形成了一張極其複雜的網狀圖，就是互相之間全都錯綜複雜，你完全不知道誰歸誰管，不需要有任何人下指令，任何一個人都可以在任何一個角落髮起攻擊，所以美軍要面對的就是一個完全看不見的敵人。
這就是組織的不同，美軍的組織是深井式的組織，而恐怖分子的組織是一個完全網狀結構的組織，是一個去中心化的、完全分佈式結構的一個組織，這個組織要比過去的深井式的組織要科學得多。所以他們開始反思，說這事應該怎麼辦？各位現在聽懂了，我們所面臨的困境和美軍面臨的困境是一回事，因此一定要擺脫我們腦海當中過去對於組織的依賴。
而這個依賴是從哪來的呢？這裏邊有一個詞介紹給大家，叫作還原論。什麼叫還原論？還原論的鼻祖是牛頓，牛頓認為整個宇宙是一個大的發條宇宙，發條宇宙就是我完全可以通過萬有引力的方法給它全算出來，都算準了，每一個星星在哪，距離是多少，力度是多少。所以當時牛頓用萬有引力算出所有星星的位置和結構的時候，大家覺得太牛了，這就是楷模，所以所有人在學牛頓的方法。
還原論的基本假設是認為，如果我能夠把一件東西拆開，每一個部件我都能夠算得很清楚的話，那麼組合在一起，我就能夠知道這個東西的結果是什麼，換句話講就是，我只要足夠地控制輸入端的信息，我就能夠確定輸出的結果一定是什麼，這個叫作還原論。
還原論的指導之下出現了一個大神人，這個人叫泰勒。1900年泰勒來到巴黎博覽會，在巴黎博覽會上，他的展位上人山人海，大家排成隊都在看他的展覽，他展的是什麼呢？他在巴黎博覽會上沒有展出任何新的設備，他只是讓一些工人在那負責做切鋼板的那個軋鋼的動作。在泰勒開始研究這件事情之前，工人的平均速度是每分鐘能夠處理九英呎的鋼板，然後泰勒對他們進行重新的管理之後，把他們變成了每分鐘五十英呎，最重要的是沒有加入任何新的高科技和設備，唯一改變的是管理方式。
所以泰勒是一個科學管理的鼻祖，就是所有人認為，包括德魯克，都認為泰勒是應該和達爾文並駕齊驅的、對人類產生影響的人。他所產生的影響那個數字是極其巨大的，因為直到今天，包括我們說豐田的精益生產模式等等，精益製造這些思想依然是泰勒科學管理思想的深化和衍發。各位覺得這個是有道理的，這就叫還原論。還原論的方法就是，我一定要能夠算準了，掌控清楚，然後所有的動作標準化。這裏邊最重要的標誌就是KPI，KPI就是我從上邊算準了，一層一層地分下去，每一個崗位每天完成多少。海爾的口號叫“日事日畢，日清日高”，你看他一直把指標算到每一天，這是還原論的極致。
但是還原論的極致在美軍裏邊的表現是什麼？美軍的作戰方法叫作3F-E-A，3F-E-A作戰法則是什麼？三個F是Find、Fix、Finish，就是找到、鎖定、終結，這是作戰部隊的三個動作。然後在3F結束以後，這個E是Exploit（開發），就是我要看看能不能開發它，能不能利用它。最後Analyze就是分析，所以美軍在執行整套任務的時候，他們在做軍事演習的時候，這個作者就說，看起來真的是一部酷斃了的機器，就是所有的動作整齊劃一，然後看起來一切都是完美的。這個戰爭機器用泰勒的還原論方法，已經打造到他認為是地面最強了。
但是就是這麼一支地面最強的部隊，在面對那些只會一些三腳貓功夫，因為根本恐怖分子沒地去訓練，他們都悄悄的，沒什麼功夫，拿着特別破的AK-47，或者用一些家用品所製造的這些炸彈綁在身上去爆炸的一些人的時候，他們竟然束手無策，他們完全沒有辦法跟那些條件根本不如他們的人打仗，為什麼？因為整個世界的環境發生了變化，整個世界的環境從過去的複雜變成了今天的錯綜複雜，錯綜複雜就是比複雜還要複雜，所以有一門學科叫作複雜學科。我最近正在研究複雜學科的理論，我想給大家回頭好好地講一講複雜學科到底是怎麼回事。
這裏邊有一個非常重要的現象，大家都聽說過，叫蝴蝶效應。什麼叫蝴蝶效應呢？就是1961年的時候，MIT（麻省理工學院）有一個叫作愛德華·洛倫茲的氣象學家，他們在預測氣象的時候，不是要有算法嗎？輸入前期的數據，然後來算出後邊的氣象條件。然後有一天他去做實驗的時候，他突然偷懶，以前的實驗數據都是小數點後六位，然後他一想，他說這個小數點後三位應該也差不多吧，他就在輸入端輸入了小數點後三位的一個數據。把這個數據輸入進去，你想十分之一，百分之一，千分之一，都已經精確到千分之一位，把忽略了後邊的三位數輸入進去以後，按理說輸出的結果，他思考應該差不多，結果沒有想到經過整個複雜的運算以後，輸出的結果是一個巨大的風暴。完全不同，跟以前的那個氣象預測結果有天壤之別。
輸入條件只有一點點變化，輸出結果竟然有這麼巨大的變化。於是他知道這是一個錯綜複雜的環境，在這個錯綜複雜的環境之下，你會發現你沒法知道這中間發生了什麼樣的變化。所以他才提出發表一篇文章，說南美洲有一隻蝴蝶扇了一下翅膀，也就是我們輸入的條件發生了微小的變化，有可能在美國發生一場巨大的風暴，就這麼來的。
那是不是真的只要蝴蝶扇翅膀，這邊就有點風暴呢？沒法一一對應。因為這是一個複雜的體系，如果你能夠知道是哪個蝴蝶扇了翅膀導致的這個風暴，這就不叫作一個複雜體系，你就可以去把那個蝴蝶控制住，這風暴就沒有了。哪有那麼簡單，我們很容易回到還原論的思想上去，我們希望一切東西可控，希望一些東西能夠算準，能夠找到那個源頭解決它。
但是不可能，因為這是一個非常錯綜複雜的環境。在這種環境之下你會發現，過去不能夠稱其為新聞的新聞，今天可以一夜爆紅。就是一個明星的一件私事一發生，整個網絡全知道，發酵出很多亂七八糟的事，很多連這個明星都沒有預測到的事情都會爆發出。
所以現在進入了“烏卡時代”，我以前經常聽到很多人說烏卡時代，我沒有重視，什麼叫烏卡時代？VUCA就是烏卡，你們以後會在很多場合聽到大家講烏卡時代，烏卡時代是四個意思，V代表的是易變性，就是Volatility，就是易變性，U代表的是Uncertainty，就是不確定性，然後C代表的是Complexity，是錯綜複雜性，然後A代表的是Ambiguity，就是模糊性，所以合在一起，VUCA就是烏卡時代。烏卡時代的核心含義就是告訴我們，整個世界變得更加易變，不確定、錯綜複雜和模糊。
好了，這本書最有價值的部分在後面。前面這部分是希望我們大家達成共識，我們知道形成一個網狀組織，給我們的員工賦能是非常重要的一件事情。要從機械化還原論的思維轉換成生物態的思考方式，什麼是生物態的思考方式？就是達爾文領銜的那一支力量，達爾文認為這個世界最重要的組織體系是大自然，大自然這個生物體系就沒有那麼機械化、還原論地去控制，不是由一個鐘錶匠組裝在一起的，而是自然地生長出來的，通過優勝劣汰，加上遺傳變異，就逐漸地出現了這麼紛繁複雜的一個世界。所以以前我們都是瞭解到這兒就停了，就說這個很重要。
但是這本書最有價值的是，他用他的實踐告訴我們怎麼做才能夠把一個患有深井病的組織慢慢地轉化成一個富有韌性的網狀組織。第一步方法，就是要打造團隊的互信和共享目標。什麼叫作互信和共享目標？這裏邊有一個慘痛的案例，是1978年美聯航173航班，在降落的時候突然發現，右邊那個起落架的燈沒亮。右邊起落架的燈沒亮，有兩種可能，一種是起落架已經放下來了，但是那個燈壞了，那如果是這樣的話，你就可以降落不要緊。還有一種情況是起落架就沒放下來，那麼你就要想辦法把起落架放下來，如果放不下來，就單邊降落也能下降，只不過就是顛簸得會比較劇烈，這不是一個非常大的困難。而且在飛機準備下降的時候，他們可以讓底下的人看一眼，就讓塔台的人看一下起落架放下來了沒有，能不能下降等等，就OK了，所以這並不是一個非常要命的問題。
但是這個航班出了這個狀況以後，大家就變得比較焦躁，跟塔台不斷地對話等等。他們的燃油量足夠飛一個多小時，所以大家其實心裡有數，這個燃油是足夠的，就開始飛了一圈又一圈。結果中間每次準備要降落的時候，說又有一架飛機飛進來了，能不能讓一讓，好再讓一下，再讓一圈。那個機長就總是不斷地猶豫，總是不斷地退讓，然後就轉了好多圈。最後將決定說要下降的時候，因為黑匣子可以聽得到，就聽到那個機師說，我們的燃油最多能飛三分鐘了，因為他之前就已經在警告這件事，說燃油不夠了，燃油不夠了，已經飛太多圈，燃油不夠。那個機長完全沒有聽到機師的聲音，然後機長說還有五分鐘降落，結果燃油精確地就只能夠燒三分鐘。
結果最後這架飛機是因為燃油耗光了，墜落了，直接砸過了兩棟地面的樓，摔在了地上，造成了十人死亡，幸好地面上那個房間裏邊沒有人，然後大量的乘客受傷，十個人直接就死亡。這是一個完全可以避免的空難，按理說你就直接降下去都不會有事的，但是因為不斷地溝通，最後墜毀了。
那跟它所對應的是什麼呢？是2009年我們大家都知道的，我們在《清單革命》裏邊詳細地介紹過，那個1549號就是薩利機長的飛機，是在上升的過程當中被加拿大鵝撞到了兩個引擎當中，“砰”地爆炸。這種情況在所有手冊裏邊都沒有寫過，因為所有的手冊都認為發動機的失靈都是在萬米高空以上才會出現的，結果他們正在爬升的時候就完蛋了。所以這種狀況要比那個起落架放不下來要危險得多，因為沒有人遇到過這種情況，同時撞兩架引擎，這怎麼可能呢？而且那麼低的高度，就短短的幾分鐘之內，整個機組完成了所有該做的事，最後平安地降落在哈德遜河上。
後來大家就在研究，為什麼會出現這兩種狀況，是因為飛機的質量問題嗎？還是因為飛行員的技術問題嗎？都不是。最後的調查結果是認為，這兩次事件之所以能夠出現截然不同的結果，是因為團隊的領導風格不同。就是在1978年的那個時候，所有的航空公司裏邊執行的策略都是還原論的方法，就是整個機上所有人聽機長的，機長一個人說了算。所以每一個人都來煩機長，每一個人都要請示機長，都要問機長，機長被搞得好煩，機長的腦子也亂了，周圍的人沒有人能夠替他分擔，他需要為一切東西做決定。所以在最後引起了整個團隊的焦慮，團隊做錯了很多的事，然後導致明明不應該出現的事發生。
而到薩利機長的這個時代，美國已經完全改換了整個飛行管理體系，他們引入了一套培訓方法，叫作機組資源管理，機組資源管理也叫CRM，不是公司資源管理，而是機組資源管理。這個CRM系統開始引入的時候，它不是一套機械的系統，它是一系列的培訓，這個培訓的方式包括怎麼樣讓機組的人快速地熟起來，因為機組經常是臨時組在一起的，怎麼樣能互相熟悉，怎麼樣互相介紹，怎麼讓他們快速地形成一個團隊，然後怎麼樣利用那些清單。所以這個變革的發生，就是來自於組織結構的變化給予團隊所有的人賦能的過程，所以我們對比了這兩起空難。
那麼從軍隊的角度來講，他們在做什麼呢？大家知道海豹突擊隊的訓練，海豹突擊隊是美國最精鋭的一支特種部隊，這個部隊的人，大家都會覺得肯定都是超級戰士什麼的。這個司令官告訴我們，海豹突擊隊所訓練的根本不是超級戰士，就是雖然他們會經歷大量的體能訓練，會有很多人淘汰，會有人挺不住，原因是他們訓練的不是針對你的體能，你的體能再好都沒用，他們針對的是團隊。在訓練的第一天，他們有一句名言叫一天之內，就把個人表演的觀念從學員的腦瓜當中徹底地剔除掉。你別想著來做超級英雄，做超級英雄一點用都沒有，因為他們所有的動作都必須是有同伴的幫忙才能夠完成的。
而且他們更有意思的是，連吃飯睡覺他們都需要找一個泳伴，因為他們經常要游泳，經常要潛到海裏邊去嘛，這個泳伴要好到什麼程度呢？就是如果教官發現你們吃飯的時候，只有一個人來就要受罰，那受罰都非常慘，受罰也是高體力的那種活，而且受罰也需要跟泳伴一塊兒，整個團隊一起去，所以他們必須要讓這些人形成一個牢固的團隊。
而形成牢固團隊的時候，還有一個非常重要的因素，就是大家要共享一個非常重要的目標，就是司令官在挑這些海豹突擊隊隊員的時候，他就發現一個問題，什麼樣的隊員容易通過最後的體能測試，容易最後留下來在這個團隊當中？什麼樣的人容易被淘汰？他說一般有兩種人，一種人會說，我希望自己變得更強，我希望我能夠迎接挑戰，我希望我能夠怎麼怎麼樣，當這個人的出發點都是希望自己去贏得挑戰、變得更強的時候，這個人往往挺不到最後。而如果這個人說，我希望能夠到海外參戰，能夠為國家到海外去打仗，如果是出於這個目的來參加海豹突擊隊，他往往能夠堅持到最後。因為他和大家有一個共享的目標，共享目標是非常重要的一件事。
再回到生物學的角度來看這件事。當人類剖開螞蟻的蟻穴的時候，人類徹底震驚了，為什麼呢？蟻穴當中竟然有食物儲藏的房間，然後有防止洪水衝過來以後倒流的地方，有專門留給蟻后逃跑的通道，有專門放幼蟻的房間，有儲存死亡掉的螞蟻的這種房間。跟人類社會簡直一模一樣，就是分門別類，把蟻穴規劃得極其規整乾淨。但是你要知道，這些螞蟻是幾乎沒有智商的，它們跟人比起來幾乎沒有智商，它們之間唯一的傳遞信息的方式叫信息素，就是我只能釋放一點點信息素，告訴你這兒有食物，這兒有危險以後需要我，大概就這麼幾個小的信息，就能夠把成群結隊的海量螞蟻團結起來，像一個人一樣去完成不可能實現的任務。
還原論的角度認為，那一定是有一個人在指揮，以後很厲害，蟻后會放出特別強大的信息素。咱們會看很多卡通片，裏邊一個龍王指揮着所有的龍，就是龍王在放一個天線，放出很多信號，其他龍都聽話。這就是人類簡單的猜想，人類用自己簡單的還原論的思想，在猜測這個不可知的生物世界。事實上蟻后所做的事就是生孩子，蟻后就是負責坐在那不停地生孩子，不停地生孩子，然後這些螞蟻是靠那些簡單的信息素，簡單的規則不斷地重複。然後他們有一個共同的目標，是種族的不斷的繁衍，然後打造了一支超強的團隊，這就是第一招，要做到互信和目標共享。
所以我個人最有心得的地方就在於，我就像那個蟻后一樣，一天到晚待在北京生產這些書，就是每個禮拜一本書，每個禮拜一本書，我在樊登讀書會所完成的任務就是這個事，我們其他所有的人都在上海。然後我們有個共同的目標，就是讓更多的人開始讀書，讓更多的人通過讀書來改善自己的生活，我們的人分佈在全世界各地，我們所有的分會都在執行着這樣的事。因為不需要我去指揮他們，不需要我給他們下任務下指標，我們的目標只有一個，就是讓更多的人開始讀書就好了，這就是目標共享和互信的重要性。好了，這是第一步，這第一步可以幫我們打造出來一個具有韌性和靈活性的小團隊。
但是你說像海豹突擊隊這樣幾十個人的隊伍，怎麼能夠變成幾千人呢？你讓幾千個人都互相形成泳伴，互相都有感情，這是不可能的事。
所以接下來我們要做的第二件事，就是要學會突破深井。怎麼突破深井？有一個案例，我要給大家念一下，這案例太慘痛了。2000年1月份的時候，哈立德·米德哈爾獲得了進入美國的護照。在這之前的兩天，中情局和聯邦調查局召開聯席會議，專門探討了這個人。開會的時候，中情局的一名分析師知道，米德哈爾與一些恐怖分子嫌疑人有聯繫，但是作為一名中情局的分析師，當聯邦調查局就中情局所獲得的信息發問時他無權回答。一名曾經被分配去調查科爾號爆炸案的聯邦調查局特工，居然被告知不能去追蹤米德哈爾，原因是他是一個犯罪特工，而不是一個情報特工。第二年的9月，米德哈爾駕駛着美國航空公司77號航班，撞進了五角大樓。
大家現在看到官僚主義有多麼可怕了嗎？就是當聯邦調查局和中央情報局這麼接近的組織都已經產生了如此巨大的隔閡，我們有信息，我們需要保密，我是不能跟你講的，所以導致的結果是這麼慘痛的教訓，這就是深井。
在過去所有的還原論都強調的工作方法，你如果去問一個諮詢公司的高級顧問，他們會說我們的工作方法就是互相獨立，完全窮盡。這個叫作MECE，西方的體系就是喜歡這樣，他們喜歡把它分割成一塊又一塊信息。所以所有的諮詢公司做事，一上來就是先看分成幾塊，每一塊怎麼優化，把這些優化的塊組合在一起，一個超級的組合的積木就完成了，這叫MECE。MECE在美軍裏邊已經完全應用到極致了，所有單兵作戰的部隊都已經像一個機器一樣高速運轉了，但是就會出現象米德哈爾這樣的漏網之魚，原因僅僅是這兩個模組模糊，這中間有交叉的地方。
司令官在戰場上巡遊的時候，他們看到一個地方，攻佔了一個敵人的地方，然後他走到那個基地裏邊一看，發現牆角堆了一大堆的塑料袋，他說這什麼東西？他就去翻開那個資料袋，發現全是美軍戰鬥部隊從前線俘獲回來的資料，都是恐怖分子的資料。他說這些東西怎麼堆在這？然後那些人說，我們拿回來了，也不知道交給誰，我們就放在這兒，因為我們並不會分析資料。作戰部隊不懂得怎麼分析資料，分析資料的人呢？也不知道哪有資料可以分析。
所以我們在電影上看到的都是騙人的，電影上說獲得了一個資料，整個地球得到了拯救，哪有那麼簡單？獲得了一個資料，有可能他隨手就扔了，或者那個資料堆在牆角堆了幾個月，然後司令官在那翻那些資料的時候，說這些資料如果早兩天看到，都非常有價值。但是這些資料只要晚兩個小時，就有可能變得一文不值，因為兩個小時之內，這個恐怖分子就消失了。但是我們竟然把這些資料袋堆在牆角等待着交接，等待着那個部門和這個部門來打通，說我們怎麼處理這個問題，這就是深井。然後這裏邊牽扯到的部門有中情局、聯邦情報局、國土安全部，還有常規的軍事單位等等，所以整個組織變成了一個被司令部束縛的部隊，最妨礙組織效率的竟然是司令部。
所以，接下來我們要解決的第二個問題就是如何形成一個小團隊構成的大團隊。在這部分我得讓大家看一眼視頻，因為這是一幅圖。這個圖其實很重要，我用嘴說可能有點說不清楚，所以聽音頻的朋友，可以轉換到視頻看一眼。大家看，這個圖這就是典型的深井，叫作僵化的深井，就是我們所熟悉的大量的公司掛在牆上的組織結構圖。這個圖很容易造成深井，因為每一個部門的總監互相都競爭，都希望自己表現更優秀，希望自己獲得更多的資源，所以國土安全局、中情局就完全不挨着。
這個圖呢？我們看到有靈活的團隊，底下有海豹突擊隊，底下有遊騎兵，或者還有陸軍特種部隊，但它叫作靈活的深井，就它雖然是靈活了，每個小團體變得很強大、很任性、很靈活，但它依然是在等待領導的指揮，叫靈活的深井。我們看看什麼叫作小團隊組成的大團隊，這張圖才是小團隊組成的大團隊，就是每一個小團隊都非常靈活、混亂、平面化，而它們和別的組織之間也有着非常錯綜複雜的關係，這才能夠形成一個所謂小團隊構成的大團隊。
那麼接下來我們就來解決這個問題，怎麼來形成這個？形成這個東西要靠的方法，依然是第一條，信息共享。一個官僚組織，最重要的根源是什麼呢？就在於對信息的壟斷。各位知道，別說情報部門，就咱們普通的公司，我們經常會有那種關起門來開會的慾望，這是高管知道的事，高管需要知道，這個你不需要知道。所以我們經常會用的是，需要你知道的時候，我們會告訴你。你看電視上演諜報片，永遠都是這樣，就是永遠都是諱莫如深的，底下的人就只負責抓人幹活，但是有時候都被當成了棋子，然後犧牲掉。上級做了一個錯誤的決策，底下也不知道，甚至上級這個錯誤的決策對他自己也明顯不利，但是因為他沒有獲得足夠的信息，所以他就做了這樣一個決策，這就叫作對信息的壟斷。
這裏邊有一個很典型的案例，就是美國當年甘迺迪的登月，甘迺迪說，我們在十年之內要把人送上月球，並且能夠收回來。這時候美國人被振奮了，他們開始搞登月計劃。與此同時，歐洲也在搞登月計劃，就是歐盟當時搞了一個歐洲登月計劃的組織，都在競爭，但是後來我們就沒聽說過歐洲登月計劃，失敗了。美國的登月計劃成功了，為什麼？
美國的登月計劃一開始簡直就像一個笑話，就是試了好多次都失敗，有一次直接飛起來一米，就掉下來摔壞。所以美國人認為，這個總統這次可能要丟臉了，因為這個完全解決不了。後來他們請了一個特別著名的諮詢顧問來幫他們解決這個問題，這顧問進來以後看了一下狀況，他花了大力氣，沒有在科技研發上，而在建了一套非常發達的通信系統。
這個通訊系統發達到什麼程度呢？就是任何一個部門的人，只要拿起耳機，想聽別的部門在幹些什麼，立刻就能聽得到。在整個登月計劃的過程當中，儘量地減少信息的屏蔽。比如說你想瞭解發動機，現在幹到什麼樣，隨時拿起聽筒就能夠聽見發動機那邊所幹的事，任何一個會議，別的部門都可以來參加。然後通過這麼一套巨大的信息共享和指揮系統，讓登月計劃在最後的五六年當中得到了飛速的發展，然後成功地把宇航員送上了月球，叫作“我的一小步是人類的一大步”。
但是歐洲的狀況完全不同。法國生產一節，德國生產一節，荷蘭生產一節，然後每次生產好了以後組裝在一起，要麼因為這個螺栓壞了，要麼因為那銲接出問題，總是失敗，然後到最後整個歐洲為之氣餒，說這事咱們完全幹不了。並不是技術上幹不了，而是管理方式上，每一個部門都處在一個深深的井裏邊，根本沒有信息的互通。所以這時候你發現，你幹了很多冤枉的事，而導致沒有結果，這就是信息共享的重要性。
作者說，我想把我們的特種部隊打造成什麼樣的機構呢？不是讓特種部隊裡的每一個人都變得一樣，所謂的信息共享不是大家都一樣。越學越像了，那就沒有過去的專業分工了。他們依然有着專業分工，而且他們不是多面手，就是某一方面的專家，但他們能夠像一個組織一樣地運轉。我給大家念一段他的目標，他說，我們並不希望所有的團隊都能成為多面手，與情報分析師相比，海豹突擊隊更擅長作戰，與海豹突擊隊相比，情報分析師更擅長與信息打交道，多樣化的專業能力是必須的。我們所需要的，是把各種專業化的知識形成一種整體的意識，我們整支部隊都有必要對作戰環境和這個組織有一個基本、整體的認知，同時我們也要保留每個團隊各類出色的技能。我們將這種目標，也就是形成這種自發的、自行組織的、自行調整的組織智能稱為共享意識，這也是我們變革的基石。
所以，你們知道這個斯坦利·麥克里斯特爾將軍怎麼做嗎？他的辦法是，讓更多的人來參與每天的會議，一開始是幾十個人被邀請來開會，他會專門要求國土安全部的人，要求聯邦調查局的人，要求甚至大使館的人，說你們來聽聽，凡是跟這個事可能會有關係的人，都要來聽今天的戰情分析。然後隨時你有問題，你說這個人我知道，我們曾經跟蹤過這個人，你都要在這個會議上說出來。到最後發展到什麼程度呢？7000人同時在線，就是每次在開戰略會議的時候，7000人都在一塊兒聽。
我知道你們心裡在想什麼，大家會想，那不完蛋了，那特務進來了怎麼辦？萬一的信息洩露怎麼辦？他說這就是官僚最好的藉口。所有的官僚體系只會想到一件事，就是保密，安全不能夠洩露，但是事實上他說，和洩漏一些秘密相比起來，作戰上的失敗才是更大的損傷，那才是要命的事。我們要把仗先打贏了，洩露點機密不算什麼。斯諾登洩露了那麼多的機密，斯諾登是美國史上最大的泄密事件，泄密了那麼多的機密，造成了什麼問題呢？也沒有那麼了不起。
所以任何一個官僚說要質疑我讓7000人同時開會的行為，我根本理都不理他，我完全不管他，除非你彈劾我，不讓我幹，我就要這麼做。所以他邀請7000多人，你想7000多人，就包括很多下級軍官，都有可能參與到這個會議當中來，他們隨時可以提出對這個事的洞見，以及他們曾經做過的、與這個事相關的分析。這就是信息共享的重要性，這時候他們的效率會得到大幅的提升，因為他們不容易再抓錯人，像他們以前把槍口頂到一個腦袋上，說這是我們的臥底，這種事不再發生了，因為所有的人都在一起。這是非常重要的一個舉措。
我希望我們的公司，包括我們聽眾們的公司，也能夠變得更加透明。大家知道，稻盛和夫提過一條非常重要的經營原則，說我們是一家透明的公司，就這家公司沒有秘密，有什麼事全都攤着跟大家講，這時候所有的人都有了主人翁的責任感，並且知道自己當下應該怎麼做，而不是眼巴巴地盯着深井上面的那個人發揮指令，這是一招，叫信息共享。用信息共享的方式，我們能夠有機會把小團隊結合成大團隊。
這裏邊還有，他用了一個特別有意思的招，叫作嵌入計劃。什麼叫嵌入計劃？就是他要求海豹突擊隊的人，要定期派你們的精英到大使館去工作，大使館派你們的精英到海豹突擊隊來，跟着他們一塊兒協同作戰，然後FBI的人要派一個精英到海豹突擊隊，要到大使館或者到哪兒。就相當於我們過去有一條叫“借調”，我在上大學的時候，差點被借調到教育部去工作，錯失了這個機會。你會發現有大量的基層組織獲取高層的信息，都是來自於這些借調人員，借調人員會發揮很大的作用，因為它就實現了嵌入。就是我原來跟下邊的學校是沒法溝通的，但是當我從那借調了幾個人上來工作以後，這個渠道就暢通起來了，所以借調的這個方法是很有效的。
那他們說派這個人去的時候，有一個要求是什麼？如果你派了這個人離開你的團隊，去對方的地方工作，給你的工作沒有造成任何不便，這個人就不合適，說明你派的不是一個精英，你派的不是一個最厲害的人，你派的是一個沒事幹的閒人。把一個閒人派過去毫無作用，要派就派最好的，把你手下最能幹的人派到對方那兒去，這時候才能夠在雙方之間建立互信。
這個給我一個特別大的啟發。我們整天在公司裡頭強調專業化，做這個事的人就專業做這個事，我們的技術部門和我們的運維部門，和我們的渠道部門，和我們的客服部門之間逐漸地就形成了一個一個的深井，互相就會出現推理，就會出現猜測。尤其我們人多了以後還分在不同的幾個樓上工作的時候，你會發現，溝通的成本變得越來越大，不信任就會產生。這時候應該做的事，是派遣一個人過去工作上幾個月，在那建立感情、建立友誼。所以團建的時候，絶對不是小團隊不斷地建立，不斷地慶祝，而要讓他們交叉，讓他們互相能夠認識別的團隊裡的優秀人物。這是非常重要的一個啟發，把小團隊打造成大團隊的過程當中的一招。
然後第三個方法就是要學會賦能。賦能的核心是什麼？為什麼很多領導不賦能？原因是大量的領導都抵制不了控制的誘惑，我們太想控制了。中國古代有一個特別現代化的管理理念，叫作“將在外，君命有所不受”，這個話說得特別對，就是這將軍出去了以後，如果你拿十二道令牌一天到晚催我，那就是岳飛的悲劇，就完了。但是為什麼那時候的人會做“將在外君命有所不受”呢？是因為信息達不到，沒有那麼多的指揮聯絡線。如果真的能夠通過一個電話線把他連接起來的時候，你會發現，將軍們想要抵禦自己指揮的那個慾望是非常困難的。
現在就像斯坦利這樣的將軍，他們的指揮能夠到什麼程度？他在作戰室裏邊去看那些出去執行任務的士兵，他能夠和每一個士兵對話，就是通訊已經發達到這種程度，他可以要求那個下等兵，你去把那人抓回來，他都能夠說出這樣的話來。所以如果一個領導不去控制自己的指揮欲的話，你想打每一場仗，就你每天坐在那兒盯着每一個士兵，你會要求他幹這個幹那個。
他說這個你必須得忍住，將軍說他的管理原則，最重要的方法就是眼睛盯緊手放開，每天的會議他一定會參加，他一定會站在後邊聽，然後會去聽他們不斷地講，他會提出一些自己的疑問，但是手是放開的，所有的決策要求底下的這些人共同來進行。這時候你發現情報部門經常會提供非常有用的情報，作戰部門拿到了情報之後能夠第一時間給到情報部門，因為他們都是朋友，他們互相都認識了，這就是向下賦能的好處。
所以他說賦能的關鍵是共享意識。就是我們不要在部門之間競爭，部門之間競爭沒用，我們要的是完成最後那個總的目標，這個總的目標拉動很重要，所以我們要有共享意識，這樣才能夠打敗部門和部門之間的囚徒困境。
最後，這個作者退休以後回到美國，成立了諮詢公司。他最後總結了一條，他說現在你要想做一個管理者，你需要學會去做一個園丁式的領導，而不是一個英雄式的領導。我們大家在電影裏邊看到的很多領導者都是英雄式的領導，他的特點就是故弄玄虛，然後壟斷信息，別人都不知道，只有他能夠做出正確的決策，然後於危難之際力挽狂瀾，拯救整個世界。
這種事在現實生活中已經非常難以出現了，因為再大的英雄也應對不了烏卡的時代、完全不確定的時代。所以在英雄式領導的時候，我們把員工是當做棋子看待，就是聽話走就行了，這是當作棋子看待。但是他回到家，他發現他的媽媽在地裏邊種菜是一件非常愉快的事，就是媽媽只需要規劃怎麼種菜，把菜種下去以後保持土壤的營養程度，這些菜自己會長出來，有時候搞不好長很多，讓他們獲得很多意外的驚喜。
你要把員工視作那些有生命體的植物，他是能夠自己成長的，所以你所需要做的就是組織環境的締造者。作為一個管理者，最重要的是做組織環境的締造者，去維護一個良好的分享信息、共享目標的氛圍。比如說，他在作戰室裏邊最常說的話是什麼？因為七千人一塊兒開會，他經常要聽很多不同國家邊遠地方的下級向他彙報，當每一個下級的臉被打到那個屏幕上的時候，他都第一時間叫出對方的名字，為什麼呢？
他說這個其實不難，因為我事先都拿到他的資料了，但是我拿他的資料以後，我能夠準確地叫出他的名字，那個人的臉上就立刻顯示出一種特別驚喜的感覺，就是司令官竟然知道我的名字那種感覺，這就是營造氛圍。他要求自己要先於對方，首先叫出對方的名字，這就是尊重，這就是賦能的方法。然後他說的最多的話是謝謝，不斷地跟大家說謝謝。所以對於一個領導者來講，我們更多應該思考的東西是，我們需要去營造一個什麼樣的氛圍，我們需要去怎麼打造信息共享、目標共享和團隊之間互相嵌入的這麼一種結構，這才是作為一個領導者最重要的、要思考的事情。
最後我想提醒所有的領導者，儘管有人不是領導者，但是你們可能會將來想成為領導者，一定要小心自己成為一個越來越大的恐龍。就是當領導變得越來越強悍，當領導變得地位越來越高的時候，你就要想像自己像一個恐龍一樣變得越來越大，因為你在組織裏邊的影響力變得越來越大了。當你變成了一個巨大的恐龍的時候，你說的每一句話，你的每一個眼神、每一個動作，都會給周圍造成極大的破壞。所以要警惕自己，如果你認為自己非常重要的話，你就很有可能會變成一個破壞力巨大的恐龍，好心辦壞事。所以領導們一定要好好聽聽這本書，叫作《賦能》。我們下周見！
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