好奇心是知識的缺口【125】
離經叛道
創新不是你想的那樣，作者用豐厚和多元的故事，說服你
作者叫作亞當·格蘭特，他是被評為全球最具影響力管理思想家二十五人之一。是沃頓商學院的教授。他寫過一本非常暢銷的書叫作《沃頓商學院最受歡迎的成功課》。
在那本書裡探討了一個人究竟為什麼成功，為什麼失敗的非常重要的幾個要素。
各行業的觀念和經驗，是企業發展最重要的兩個因子。
創新也是你想更上一層樓，必須具備的要件。這本書不是只有理論，還有很多知名企業和人士的觀念和經驗。
【73】知識大遷移。這本書告訴你打開好奇心，建構多元思維腦袋的好處，避免落入達克效應，。
聯強總裁杜書伍，說到的創新和本書的道理相似，他是聚焦在說創新的精神，會讓你茅舍頓開；感受到樸實無華而受用。
你得做出足夠大數量的東西，才會有真正創意性的產品出現。
這就是在基礎的元素上，與時俱進不斷地優化。
「所以，各位大大，就細細品味吧!」
我表情認真，左手推著下巴說。
前言
在這本書裡不僅僅是給我們舉了很多的案例，它講了一個完成創新的步驟。
就是首先我們得能夠學會識別好的創新，什麼樣的創新真正有效？你得能夠準確地識別它。
接下來你要能夠，學會讓你的創新的想法獲得支持。因為創新要想實現，沒有人支持是做不到的。所以你得找到有人願意支持你，能同意你去做這樣的創新。
然後選擇一個恰當的時機，把這個創新推向市場。最後還要選擇獲得同盟的戰友，有了同盟的戰友以後，一塊去實現這個創新。
最終它探討了一個非常重要的話題，就是我們究竟怎麼樣才能夠培養出這些所謂的離經叛道者？就是不按常理出牌的人。為什麼有的孩子就容易去做創新的事，而有的孩子就不會？
甚至同樣的兄弟之間，你會發現老大常常是默守陳規的，而老二往後的人，越往小的人，他越容易去做一些創新的事。這跟我們的教育方式，以及他們在家庭當中的排位都有著非常密切的關系。
創新者個性會像娘們
首先，我們說創新者也會猶豫不決。比如說，當年美國在建國的時候，亞當斯和華盛頓，這都是美國國父級的人物。他們是實在不想搞《獨立宣言》，他們是不願意鬧革命的人。
這里邊有例證，在第十三頁，他說他害怕英國會報復，猶豫著是否要放棄自己剛剛起步的律師生涯，直到當選為代表出席第一屆大陸會議之後，他才參與進來。
而喬治·華盛頓一直專註地管理他的遺產以及小麥、麵粉、漁業和養馬的生意。直到亞當斯任命他為軍隊總指揮，他才加入了革命事業。
華盛頓曾經說過，我已經用盡我所有的力量去避免它。華盛頓並不想做國父，他並不想鬧革命。馬丁·路德·金曾經回憶，此事發生得如此之快。
就是他突然成為民權領袖，說此事發生得如此之快，以至於我還沒有時間去深入思考它。如果我有時間的話，我會拒絕這項提名，我充滿了恐懼。
所以這些具有創新精神的顛覆者，他們並不是天生就是這樣的人，他們是猶豫再三的。
他們常常會不斷地猶豫，非常慎重地去做每一個決定。然後反過來，反倒他們最終做了，顛覆整個世界的事情。
創新者可以先斜槓
沃比帕克是現在網際網路上銷售眼鏡特別厲害的一家公司。這個公司的四個創始人是亞當·格蘭特的學生，就是他沃頓商學院的學生。
這四個小孩，因為他們發現說眼鏡這玩意太貴了，他們試圖在網上買眼鏡都特別的貴，就是暴利。但是他們其中有一個人曾經參與過眼鏡的生產，他說眼鏡其實非常便宜，眼鏡的造價很低。
那為什麼我們不去顛覆這個市場呢？於是他們決定做一個沃比帕克這樣的一個眼鏡公司。
還是曾經找過亞當·格蘭特來做風險投資，結果格蘭特拒絕了他們。他說這是他人生當中所做的最糟糕的一個決定。為什麼？
因為他覺得這四個小孩根本就不像是一個創新者，為什麼呢？沒有一個人願意專職做這件事，四個人都想兼職。這個人說我還讀研究生呢，那個說我還想讀博士，那個說我在公司里邊正在乾著呢，等咱們幹到一定的程度再說。
結果他們四個人做成功了。就是雖然他們四個都沒有跳出原來的行業，就好像我們過去說，把背包扔過牆嘛。你得先辭職，你才能把這事幹好。
我們很多人創業給建議，就是說先辭職，你真的辭職，你就能乾好。但是事實上你會發現，很多很慘痛的創業經歷，就是因為這個人什麼都沒有了，然後一門心思扎進去。
你看那個網上做了一個排名，說在中國十大敗家行為，排第一位的叫賣房創業，排第二位的是創業。你看，所以這都是十大敗家行為。這個十大養家行為，第一個是買房，第一個是在北京買房，第二個在上海買房，第三個是在深圳買房。那這是開玩笑了，但是很多創業者，如果他義無反顧地撲進去做的時候，真的有可能會累到血本無歸。
你看喬布斯，喬布斯你說他是一個很偉大的創業者，但是喬布斯他們兩個人始終給自己留有退路。
尤其是他的那個跟他合作創業的那個人，一直不辭職。直到最後風險投資說，你要再不辭職我就不投這個錢了，他才猶猶豫豫地辭職出來做這件事。
但是當這個人覺得安全，我這個事就算嘗試失敗了，我還能回去接著幹。谷歌的那兩個人也是，谷歌那兩個人一直在隨時決定回去做他的博士論文。
就是只要我谷歌這一失敗，我馬上回去做我的博士論文，我將來還可以接著當我的教授，我不會出來的。直到谷歌真的成功了，看到了成功的可能性，他才把那份工作辭掉，才不去做他的博士論文，然後出來做谷歌這家公司。
因為他在一個領域里邊獲得了足夠的安全感，這時候他才敢於去折騰。這是跟我們以往對於創新者的認知是完全不同的一種感覺。
數據會說話
就除了這個推理之外，還有一個數字說，與辭去工作的企業家相比，繼續本職工作的企業家失敗的概率要低百分之三十三。
與那些辭職去創業的人相比，一邊做著工作一邊創業的人的失敗率要低百分之三十三，也就是成功率要高三分之一。所以這是用統計數字得到的結果。
原因是什麼呢？最好的企業家不是那些追逐最大風險的人，最好的企業家是努力將風險降到最低的人。所以不要小看這個腳踩兩只船的行為。
錯誤的認知就會住套房
很多人被那個創業的心靈雞湯所蠱惑，說要想創業就要怎麼放手一搏，要想創業就要背水一戰。不把自己逼上絕路，你不知道自己的潛能有多大。最後搞到所有的一切都完蛋。
那為什麼大家反對心靈雞湯，大家反對成功學等等這些東西？原因就是他們缺乏，有效的論證以及實際的理論的支持。他們沒有工具也沒有論證，他只是給你一個口號，讓你覺得熱血沸騰，這種東西是最危險的。
就好像他們講了一個特別有意思的比喻，是說一個黃鼠狼站在山崖底下，跟上面的雞說，飛吧，你是一隻雄鷹。
然後那個雞就飛起來，掉下來正好被黃鼠狼吃掉。這就是成功學和心靈雞湯帶給我們的傷害。所以要去瞭解真正關於創新的原理，我們需要找到這個學者，他們在做認真嚴謹的研究，然後給出這樣的論證、結論和案例。
所以不一定非得放手一搏，不一定非得背水一戰。我們能夠有效地把風險控制到最低，這其實是一種本領。用這種本領去做足夠的探索，最終你反倒能夠做一個顛覆性創新的東西。
頂尖人士也會有達克效應
那麼怎麼樣選對一個對的創意呢？你該不該為這個創意押上賭註呢？這個是一個非常考驗人判斷能力的時候。
這里邊有一個案例，就是有一個電動平衡車叫segway。S-E-G-W-A-Y， segway電動車在出來的時候，你知道它有多轟動嗎？這里邊我們的偶像，，就是賈伯斯。喬布斯給這個電動車的評價是說，這是自個人計算機以來最驚人的一項技術。
他要向這個發明者提供6300萬美元的投資，但是發明者竟然拒絕了他的投資。然後喬布斯說，他就算你拒絕我的投資，我也會有半年的時間給你提供免費的咨詢服務，因為我太看好你了。
另外一個首富貝佐斯，就是亞馬遜的創始人，看了一眼這個產品，立即參與進來。說你有這樣一件極具革命性的產品，賣掉它絕對不會有任何問題。
在美國投資了谷歌的投資人，就是著名的風險投資家叫約翰·杜爾，他向這家公司投資了8000萬美元。他預計這家公司將會以最快的速度發展成市值10億美元的，它將變得比網際網路更為重要。
就是一個電動平衡車站在上面，可以這樣跑的，這個東西的發明人是誰呢？叫作迪恩·卡門。
為什麼這麼多大咖都特別看重他的這個發明？因為迪恩·卡門被稱作現代的愛迪生，他有過無數項成功的發明專利。
尤其是跟生命醫學有關的，比如說在做腎臟的這種透析的時候的那種移動透析機，都創造了特別高的市場價值。
所以迪恩·卡門也特別看重這個電動平衡車的發明，這些大佬們也特別看好。但是結果，這個發明者預計在一年之內這項新產品的銷量會達到每周1萬台。
但是6年以後，他們總共只賣出了大概3萬台。十幾年以後這個公司仍舊沒有實現盈利。最後這個投資人承認，這個投資是失敗的。
就是沒有人能夠看到說，電動平衡車不方便的地方。電動平衡車沒地方裝東西。他們只看到了電動平衡車可以不用開汽車那麼大的地方，它可以很節省馬路，它可以不堵車等等。
但是它也沒有後備箱，它也不能帶人，你不能背著一個人走。然後你整天大包小包的，帶著逛街它也不方便。所以它帶來大量的不方便，使得它並沒有成為一個革命性的新發明。
認知偏差
那麼為什麼這麼多大佬都會對一個創新判斷失誤？大家思考一下這個問題。大佬這麼棒，賈伯斯這樣的人都會判斷失誤，原因是什麼？第一個原因是過分自信的人會產生認知偏差。
過分自信其實就來自於認知偏差。什麼叫認知偏差？有一個數字說，你覺得你開車的技術在全人類當中排名大概在前百分之多少？
你開車的技術在全人類當中排名在前百分之多少，結果測試的答案是75%的人都認為自己排名在前50%以上。
這說明什麼？這說明這里邊有大部分人預測都是錯誤的。你不可能75%的人在前50%，但是75%的人都認為自己是50%。這還不算離譜，更離譜的是94%的大學教授都認為自己比同行教得更好。
所以當賈伯斯這些人或者是像迪恩·卡門這樣的人，他們都是已經非常成功的人的時候，他會更加容易出現認知偏差。
他會覺得自己做這個決策是不會出錯的。因此你會發現很多大佬人生當中總會出一個大昏招，這個大昏招甚至會導致整個公司的衰敗，政治家也會出這樣的問題。所以第一個問題叫認知偏差。
貝多芬的故事
這個認知偏差里邊，還包括自己對自己的產品的評判是有問題的。你比如貝多芬，他們拿了70多部貝多芬的作品來做判斷。
根據貝多芬以往的書信，貝多芬曾經發表過的這種言論等等，來判斷貝多芬對他的作品的判斷。再看過了這麼多年以後，到底哪些作品真的偉大，哪些作品逐漸銷聲匿跡了？
結果發現貝多芬有15部作品都表現得過度樂觀，有8部作品貝多芬低估了它。就是他更多的是表現的更樂觀了，這個作品沒有他想的那麼好，結果他覺得很好。
而有8部作品是他沒認為它那麼好，結果它真的很好，他有33%的錯誤率。
貝多芬判斷自己的音樂都有33%的錯誤率。所以無心插柳柳成蔭這句話是非常有道理的，因為我們的判斷經常會出現問題。
在發現王子之前，你必須親吻無數隻青蛙
迪恩·卡門其實是一個非常優秀的發明人，他有著非常龐大的發明團隊。他在跟他的團隊講話的時候，他會說，在發現王子之前，你必須親吻無數隻青蛙。
大家記得親吻青蛙，然後變成王子，但是你不知道哪個青蛙是可以變成王子的青蛙。所以你就會親吻很多只噁心的青蛙，最後突然有一個變成王子了。
這就是你需要做無數次的實驗，你才能夠知道這個事到底好不好。
但是當迪恩·卡門他們開始自負以後，當他的自我認知出現了偏差以後，他變得越來越固執的時候，你想要說服他說這是一隻青蛙，他已經不相信了。
親了很多下，親得流血了，他還認為這是一個王子，就非得把它親下去不可。這就是因為我們的認知偏差所帶來的問題。
創意和數量是掛鉤
所以要想保證你的創意是有效的，這句話是沒錯。親了無數只青蛙，這句話是沒錯。這句話翻譯成我們的實際工作當中是什麼意思呢？就是創意和數量是掛鉤的。你得做出足夠大數量的東西，才會有真正創意性的產品出現。
這里邊有一個心理學實驗是這樣做的，他們把小孩分成兩組。這邊這個小孩，就說你們需要做出最有創意的手工作品，只能做一次，一定要做到最有創意。
然後這邊的小孩說你們做得越多越好，誰做的多就給誰的評價高。然後兩組小孩就開始研究，這邊的小孩就只研究精品，說我一定要做一個精品出來。這邊的小孩就拼命做，拼命做，看誰做得快。
等他們全部做完了以後，把兩組小孩的作品全部擺出來。就每組小孩都挑最好的作品，擺出來放在那看，看哪個是做得最好的。結果最後發現所有做的最好的作品，幾乎全部都來自於做的多的這一組。
為什麼？熟能生巧。因為他做得足夠的多，他才有足夠的修正的機會。而這邊這個小孩憋大招，說一定要做一個大的，做一個好的，做一個棒的出來，他往往做不到最好。
所以完成好過完美，我們多次強調這個價值觀。就是Facebook說的，完成好過完美。先做，一定要做得足夠多再說。
一個創業者最怕一天到晚做紙上規劃，一天到晚說我得有資源，我得有計劃，我得跟誰談。
一天到晚拿了大量的時間光去見人了，不乾活，你怎麼可能把事幹得好？所以不管三七二十一，先幹起來再說，數量決定質量。
倫敦愛樂樂團選出了50部最偉大的古典音樂
這里邊有一組數字，說這個倫敦愛樂樂團選出了50部最偉大的古典音樂，其中6部是莫扎特的作品，5部是貝多芬的作品，3部是巴赫的作品。
為了創造這些傑作，莫扎特在他35歲去世以前，創作了超過600部作品。貝多芬在一生中創作了650部。巴赫寫了超過1000部。
在對1.5萬部古典音樂作品的研究當中，作曲家在任意5年之內創作的曲目越多，他的驚世傑作的概率就越大。
大家都知道畢加索的作品很棒，畢加索的畫現在賣得很貴。但你要知道畢加索的全部作品包括1800幅油畫、1200件雕塑、2800件瓷器、1.2萬張圖紙，更不用說大量的版畫、壁毯和掛毯了。
理解了嗎？李白也是詩作特別多的人。在那麼大量的詩作當中，才能出現那幾首很棒的詩作。所以數量和質量之間是有著緊密相連的關系。
當你需要判斷你的東西是不是一個好東西的時候，你首先得問問自己，我做的是不是足夠多？我有沒有做足夠的嘗試？
要想判斷出一個創意好壞，需要廣泛而且深刻的獨特經歷
需要廣泛而且深刻的獨特經歷。這什麼意思呢？有一部電視劇叫《宋飛正傳》，《宋飛正傳》是美國特別火的一個電視劇，就有點像《六人行》那樣的感覺。
但這個電視劇在開始播放的時候，就還沒播放的時候，他們找了很多人去測評，看行不行。幾乎所有的電視台都說不行，說這個電視劇不行。他們找了很多試看員來看，看完評分說不行。
但是作者說試看員的視角會發生扭曲的，因為試看員覺得自己是與眾不同的人，他在看這個片子時候的判斷和普通觀眾是完全不一樣的。
但是只有一個人堅持這個東西可以，因為這個人的背景非常的複雜，他既有做娛樂業的背景又有做影視行業的背景，還曾經在海外工作了很多年。他有著豐富的文化背景，他是一個綜合性的人才。
他說，這個劇我覺得應該給它一個機會播一下。就算在他播了剛開始第一季並不是很轟動的時候，這個人依然堅持說還可以再播第二季，然後再播。《宋飛正傳》後來成為了給這個公司賺最多錢的一部劇。
諾貝爾獎獲得者，有多元思維模型
那為什麼需要有廣泛而深刻的經歷呢？這里邊有一個原因，他們把諾貝爾獎獲得者做了一個篩選，列出了所有人的藝術愛好。
這個藝術愛好包括什麼呢？音樂、美術、手工藝、寫作、表演。那麼諾貝爾獎獲得者和普通的科學家，參與此項活動的數量之比，你比如說愛因斯坦拉小提琴，他這屬於是喜歡音樂的。
這個比例是多少呢？音樂2:1，美術7:1，手工藝7.5:1，寫作12:1，表演22:1。
這些做諾貝爾獎的這些人，他們應該是非常專科的人，他們應該是就喜歡這個東西的人。
但是他們往往都有著豐富的其它的背景，他會喜歡音樂和喜歡繪畫。
甚至22:1的比例喜歡表演，當然這個數字很大，我覺得是因為普通的科學家喜歡表演的人會非常少。所以只要有諾貝爾獎獲得者喜歡這個東西，這個比例會提得很高。
一項針對數千名美國人，進行的研究也顯示了相似的結果。創辦企業並獲得很多專利的人，比他們的同齡人擁有更多的業餘愛好，比如素描、油畫、建築、雕塑和文學。
而且有海外工作經驗也會有幫助，它說的不是海外旅游，也不是海外短期的居住。
而是在海外住過五年以上，工作過五年以上的人，會更容易融合更多的文化，產生更新的創新。
因此讓我們的孩子出國去歷練一下，去瞭解一下海外的文化，對他會有幫助。
六頂思考帽減少創意誤判比率
深刻的行業認知和廣泛的經驗，以及讓廣泛的人參與進來，是能夠減少對創意的誤判的比率的。
在我們剛剛講的那個公司，就是沃比帕克那家公司，它們總是能夠生產出特別具有創新的這種產品。
他們的辦法是什麼？就是所有人都可以參與對產品的討論，然後管理層可以對這個需求進行投票。但是管理層的投票不能夠決定研發人員要不要做這件事。
研發人員只是參考管理層的投票，研發人員有一票否決權。他們可以根據自己的判斷來進行研發，管理層的意見只是一個參考。
你看這個方法沒有做強制，它是廣開言路的辦法。它讓更多的信息暴露在最後要去做這件事的研發人員面前，這時候能夠有效地減少對創新行為的誤判。這是第一步，就是我們怎麼樣去識別有效的創新。
在這里邊有一本書可以推薦給大家看，就是《六頂思考帽》。《六頂思考帽》是德博諾寫的一本書，就是叫作平行思維法。
我們在判斷一個東西是不是好的時候，我可以讓團隊一塊帶這個藍帽子、紅帽子、白帽子、黑帽子、黃帽子和綠帽子，這每一個帽子代表著不同的思維模式。
比如說你在帶這個藍帽子的時候，你是指揮者。白帽子只講數據，紅帽子只講感性， 只講判斷。黃帽子只講好處，黑帽子只講風險，綠帽子只講創新。
所有的人每一次都戴同樣的帽子，從同樣的角度來考量這件事情，就能夠更廣泛地暴露出每一個東西的各個側面。這樣討論問題，最大的好處是最終很容易達成一致。
江湖地位很重要
那麼當你識別出來有一個很好的創意以後，你將怎麼樣獲得支持呢？這里邊又有一個很有意思的案例。在美國CIA，就是中央情報局。
90年代的時候，有一個叫作梅迪那的女性。她當時提出一個想法，她說現在的情報交流方式是不對的，為什麼呢？
因為現在的情報都是單向匯報，人和人之間沒有交叉，我們沒法知道別的情報機構的信息，所以很不利於打擊恐怖行為。
所以我希望能夠做一個像維基百科一樣的東西，讓所有諜報人員只要獲得授權，都可以把信息上傳到這個平臺上來。
這個言論一說出來之後，立刻受到了所有人打擊，就大家都不喜歡她，為什麼？說你懂不懂， 咱們是諜報工作，你怎麼能夠知道這些人是好是壞呢？你把這個信息全部弄出來，萬一被恐怖分子利用怎麼辦？所以很多人就把她排擠掉，邊緣化。
直到最後，她甚至都想離開CIA去找工作了，因為她已經覺得混不下去了。
但是最終她沒有選擇離開，她選擇了在CIA的一個最邊緣的角落去做了一個特別，就是輔助性的工作，就完全被邊緣化。
但是在她被邊緣化了以後，這十年的時間里邊，她沒有放棄過這個想法。十年以後，當她再次提出這個建議的時候，整個組織很快地就接納了這件事情並且實施了出來。
在美國打擊恐怖主義，以及後來發生的大量的恐襲的過程當中，她所構建的這一套，類似於維基百科的信息交流的平臺，幫到了美國政府以及全世界各種特工組織大量的忙。然後大家說這真是一個偉大的發明。
因為它沒有投入多少錢，竟然產生了這麼大的效應。
那就很有意思，為什麼同樣這個主意，在之前她說出來的時候，大家就非常討厭她，然後在十年以後再說出來就沒問題了？
這很有意思，這里邊我們就談到說，人在沒有地位的情況下，行使權力會受到組織的懲罰。
就是當你在這個組織當中，還沒有獲得足夠的認可和地位的時候，你就去行使權力，你就去發號施令，大家都會討厭你。
這個女孩在十年前她在做這個事的時候，她的地位非常低微，而且是一個女性。這不是我說的，這是書里邊講的。
就是女性在特工組織里邊本身就是會受到小瞧、排擠，然後你出來大言不慚地告訴大家說，應該怎麼樣，應該怎麼樣。所有人會覺得說你好討厭。
就像馬雲講的說，如果一個新員工過來跟我講這個事該怎麼做。我會很高興他，很感謝他。
但如果這個人說，咱們公司的戰略應該怎麼做，我就會開除掉他，為什麼？你說這個員工難道不能講這個話嗎？馬雲說討厭，因為你沒資格說這個話，你現在根本沒有到這個份上。
這是一個組織文化，這種組織文化你想要打破它，是非常困難的一件事。
性格信用
有一個實驗是這樣做的，就是兩個人在一塊，它給A說，你有權利給B佈置一個任務。那麼做完這個任務之後，他就可以得到50美元的獎金。就是A給B派一個活，然後B可以得到50美元的獎金。
這個實驗者就做了一個小小的詭計是什麼呢？分成兩組，第一組人他就會給A透露一些信息，說B特別喜歡你，B非常尊重你，說了這句話。然後第二組給A說，B瞧不起你，他之前說你怎麼怎麼樣，說你的壞話。
就這麼一個小小的微調，結果怎麼樣？凡是給A說那個B很尊重你的那一組，他所派的活就特別簡單。
那你去從一數到100，給你50美元。因為沒有任何要求，你可以隨便派任何的活。他說，你出去轉一圈就給你50美元。但是那邊暗示的，說那個人不喜歡你的那一組，這個人說你去把廁所打掃了，你脫光了衣服出去走一圈。
他就把這個方法，把這個工作一下子變得特別的困難。
這說明什麼？就是在別人沒有感受到尊重的時候，他是容易打壓你的。所以在一個組織當中，當你還沒有獲得足夠的地位的時候，輕易地發表意見是一件很危險的事。那這個在心理學上有一個專有名詞，叫作性格信用。
比如說你有沒有發現明星可以亂穿衣服？明星可以用紅配綠，lady gaga可以把肉片穿在身上，穿一身牛肉裝她就出來了。lady gaga在一開始還沒有成為明星的時候，她怪異的舉止，你要想想她精神有多強大，她被多少人罵過。
因為那時候你並沒有獲得性格信用，那時候你只是一個普通人，你做了一些奇怪的事沒人能夠接受。
但是當你終於發現她是lady gaga的時候，她做什麼事，你都覺得可以。這就是明星的性格信用。
因此你發現明星穿衣服很隨便。那個成龍去參加這個會，他里邊穿一背心，外邊穿一西裝，這都行。你正常人你里邊穿一背心，穿一西裝，別人說你怎麼不尊重我們這個舞臺呢？因為你沒有積攢夠足夠的性格信用。
大學教授也是一樣。有一個統計是說在大學里邊整天穿著毛衣、T恤的留著鬍子的教授，比那些穿著西裝，打著領帶的教授更受人尊敬。為什麼？
因為人們會天然地認為說，他既然能夠這樣穿，那他一定是有點實力的。這個叫作積累性格信用。
純粹接觸效應
所以這個女孩在被排擠到了邊緣地帶以後，她後來終於想明白了。她說我乾脆我就別鬧了，我就先別提這事兒了。她經常地努力做好自己的本職工作，先讓自己不斷地升值。
然後她慢慢地尋找同盟軍，慢慢地去找到那個願意接受變革的領導，跟他不斷地說，不斷地說。
這里邊有一個非常重要的心理學現象叫純粹接觸效應，就是當你對一個事聽了一遍又一遍，又一遍的時候，沒有改變任何外在因素，只是因為你聽得足夠多了，你就會逐漸地對它產生好感。
所以當她經常性地跟她的領導講到這個事，講到這個網路，講到這個網路，講了很多次以後，這個領導慢慢就接受了。
所以她在這幾年裡邊不斷地去跟他的領導講這樣的詞，慢慢地讓他們浸潤。浸潤的時間長了，這些人逐漸開始接受這件事情。
建議不被組織接納四種表現方式
在一個組織當中，當你的建議不被組織接納的時候，有一個十字象限，人們有四種表現方式。
這個象限的維度是什麼呢？這邊叫改變，這邊叫不改變，這邊要對組織有利，這邊叫對組織不利。
那麼不改變對組織不利這個象限，我們的表現是忽視。就是你有一個好的想法，大家不採納，忽視。算了，我也不管了，我就混。這是第一種，不改變但是對組織不利。
那麼改變對組織不利，這辦法是什麼呢？我退出，我走了，我不乾了，辭職。
你看，改變了， 我走了，但是對組織不利。第二種就從有利的這個角度講，維持現狀，但是有利，這個表現叫作忠誠。
就是我提了建議你們不聽，你們不聽我也忠誠地給你接著幹，這個叫忠誠。
那麼還有一塊是有利同時改變的，這個叫作發聲。就是把你的聲音說出來。所以對一個組織來講，最有效的一定是發聲。因為忠誠它只是維持原狀，只有發聲才是改變同時對組織有利。
因此他說一個創新者，當你有了這個創新的想法之後，你一定要想辦法去發聲，要把它說出來，然後讓更多的人接觸到這個名詞。
接觸到這個名詞的時間長了，隨著你的地位的上升，你獲得了大家足夠的尊重。
然後你也得到了這個性格信用的時候，你所提出的創新想法才會有人能夠接納。所以創新的推動需要一點耐心。
顛覆性的創新真的不是一件容易的事
各位你知道一七幾幾年的時候，有一個人發現說，在給孕婦接生之前，如果能夠認真地洗手，就能夠減少孩子的死亡率。
他把這個東西還寫了一篇文章發表出來，獲得了同行一致的嘲笑。那時候沒有人相信說，洗手跟接生小孩有什麼關系。
因為那時候沒有人發現過細菌，人們不知道細菌這回事。然後他就不斷地努力，不斷地努力，慢慢地才讓人接受說接孩子之前你要先洗手，洗了手才能接生孩子。
所以推動一個，顛覆性的創新真的不是一件容易的事，你需要瞭解純粹接觸效應以及瞭解性格信用的問題。這是我們說如何獲得大家對你這個創意想法的支持。
三個步驟就是創新的時機選擇
有了支持之後，那麼第三個步驟就是創新的時機選擇。這里邊就談到拖延症這個現象。
你知道馬丁·路德·金他當年在去做演講的時候特別有意思，馬丁·路德·金演講的主題並不是“I have a dream”。馬丁·路德·金寫的那個演講稿改了又改，改了又改，直到上臺演講之前他都沒有定稿。
當馬丁·路德·金走到臺上開始演講的時候，前半段還是按照他那個稿子在那講。這時候他身後站了一個唱詩班的一個黑人女性，那個黑人女性知道馬丁·路德·金有一個夢想。
她就在後邊說，告訴他們那個夢想，告訴他們那個夢想。馬丁·路德·金其實並不想說這個事兒，結果他把他那個稿子念得七七八八差不多了。
那個女孩在後邊一直說，告訴他們那個夢想，tell them,tell them，這時候馬丁·路德·金說I have a dream。你知道他的拖延拖延到什麼情況？拖延到最後有人催他不得不說的時候，他才把I have a dream說出來。
最後的晚餐
那更離譜的是達芬奇。達芬奇最有名的一幅畫應該是《最後的晚餐》，他那個《蒙娜麗莎》也畫了很多年。
《最後的晚餐》這幅畫不斷地改，一會兒改一點這兒，一會兒改一點那兒，一會兒又跑去做實驗了。你們知道達芬奇很喜歡光學，喜歡解剖，喜歡各種各樣的東西。
所以他總是被各種各樣的事打斷，才創作出了《最後的晚餐》這麼一副驚世巨作。
任天堂
為什麼這些拖延的人，反倒容易成為更偉大的人？這里邊有一個有意思的理論，就是你要知道每一個創新市場當中都有開拓者和定居者。什麼是開拓者？這事沒人幹，我跳進來幹。
什麼是定居者？我看你幹好了，我再慢慢來，我跟著來的，這種是跑來定居的。這個里邊最典型的案例就是奧德賽和任天堂。
大家都沒聽說過奧德賽，奧德賽是一個很老的游戲品牌商，而任天堂大家都知道，因為它越來越貴。任天堂現在的股價越來越高，這個任天堂就是跟隨戰略。
它在看到奧德賽做游戲機已經成功了以後，它從這個游戲機里邊找到了特別多需要改進的地方。然後慢慢地改進，改進完了之後做了任天堂的游戲機，一下子把這個市場整個統治下來了。這就是跟隨戰略的好處。
Facebook也是站在巨人的肩上
移動網際網路的世界，當中我們都知道Facebook，但你知道Facebook是站在誰的肩膀上起來的嗎？前邊有一家公司叫作friendster，就是friend後面加ster。Friendster，這是一個社交網站。
還有MySpace網站。Facebook的人是天天玩這兩個網站，玩完了之後發現還有很多不滿意的地方。然後他把他們整個建立在它的基礎之上進行了修訂，才做出了Facebook這樣的產品。
所以在市場當中，每個人都在不斷地強調，尤其是美國文化，西方的這種經濟，它都強調先發優勢。但事實上先發優勢會帶來特別多的先發成本，先發優勢會有特別多的風險，你掉在哪個坑裡邊你都不知道。
但是後發的人可以慢慢地跟隨先發的人繞過所有的坑，減少風險和成本。
那到底成名要趁早呢，還是要薑是老的辣
而同樣，這個創新時機的選擇。你會發現有的人是很早就成名了，你比如說寫詩的詩人，有的是像王勃這樣的人，很年輕就成名了。
有的人是很晚才成名，薑子牙這樣的人，他很晚才能夠成名。那為什麼像愛因斯坦、高斯、詹姆斯·沃森、王勃、李白這樣的人，都是非常年輕的成名的人，但是像希區·柯克、陳忠實、達芬奇、馬克·吐溫這樣的人都是很晚才成名？
理論型和應用型
這是有理論依據的，事實上就是在做了大量的研究之後，作者發現我們的發現和發明分兩類。
一類叫作概念型，一類叫作實驗型。什麼叫概念型？比如說數學推理、物理公式，寫出一首很棒的新詩，這種東西都是概念型。也就是我爸爸那時候跟我講，我爸爸因為是一個數學教授。
他就說做理論數學研究的人都是年輕人。30歲以後在理論數學方面還能夠做出成就的幾乎沒有，而像他們這些做應用數學研究的人就可以很老。
你可以把它理解為理論型和應用型，要想在理論的層面做出突破，那一定得年輕，就是得聰明，二三十歲就做出來了。
但是如果你要在應用的層面作出結果來，這個希區·柯克拍他的片子，都是50歲以後拍的最好。因為越老，這個東西使用的越熟練。
所以創新是分類的，那麼你究竟是在做這種理論上的探索最新最前沿的東西，還是在做一些應用性的東西。那麼就決定著到底是早一點好還是晚一點好。
溫和的激進主義
那麼除了這些關於創新的知識之外，還有一個模塊就是怎麼樣獲得同盟的支持。獲得同盟的支持這里邊有一個概念我認為特別好。
凡是顛覆性創新者，你要學會一招叫作溫和的激進主義，什麼叫溫和的激進主義？當年數字的拍攝，我們說數位相機其實是柯達發明的，當柯達的人把這個東西拿給老闆說，這個東西可以不用膠捲的時候，柯達的老闆立刻就生氣了。
因為你把我的膠捲顛覆掉了，你讓我的膠捲怎麼辦？所以《創新者的窘境》就告訴我們說，任何顛覆性的創新都不是由行業前三名做出的，因為他們提出建議的時候太過激進。
用無形無聲的超聲波使空氣產生振動，並將振動轉化成無需電線的電能
這里邊有一個非常精彩的案例，在2011年的時候，有一個叫作佩里的女孩，這個女孩發明瞭一個什麼東西？
她開始思考，她說現在的手機和電腦都得連上線才能充電。有沒有可能不連線，通過空氣放射能量就能夠把電充上？
她發現說，如果把一個裝置放在火車的下面，就能夠獲得火車跑過去以後所產生的能量。雖然讓人們聚在火車旁邊充電是不現實的，但她意識到聲音可以通過空氣振動傳播。
那麼它是否可以用無形無聲的超聲波使空氣產生振動，並將振動轉化成無需電線的電能？
你們覺得這個是不是特別離經叛道，特別大膽的一件事？然後她就開始把這個事跟很多科學家講，所有的科學家聽到她說這個東西都說no way，不可能。沒有一個人願意幫她。
她經過了兩三年的嘗試，沒有找到任何人願意幫她。但是她得到了一個很棒的人的支持，是我們的一個老朋友了，《從0到1》的彼得·蒂爾，記得嗎？
彼得·蒂爾給了她75萬美金，說你來做這件事。所以這人真了不起，他竟然能夠支持這個女孩做這樣的事，給她75萬美金做這個事。
她拿到這筆錢以後，她說怎麼樣完成它？因為沒有人幫她。最後她的辦法是，她不再跟任何人說這個想法，她不再跟他們說，我想通過聲波來給它充電，而是告訴這些專家我需要什麼。
她只要求，她提供想要的技術規格，讓對方按照她的技術規格來進行操作。那些人不知道她要乾什麼，就按照她，你既然給我錢讓我做，我就做好了。做了以後給她。
等到做著做這個實驗的時候，突然有一個人說，可惡。也就是Damn it，老外喜歡說Damn it。這居然行得通，這玩意真的行。這時候你發現有很多人相信她。
要想成功，創新者在多數情況下，必須變成溫和的激進分子。他們相信與傳統背道而馳的價值觀和不同的想法，但他們已經學會了採用不那麼令人震驚，更吸引主流觀眾的方式，去陳述他們的信念和想法，從而淡化他們想法的激進程度。
所以這一招，我覺得在你尋找同盟軍的時候會非常有效。不要一開始把大家嚇著了，而是一點一點地做。
與敵人結盟好過與友敵結盟
還有同盟最好不是來自你的朋友，而是來自於你的敵人，與敵人結盟好過與友敵結盟。各位知道什麼叫友敵嗎？他雖然是你的朋友，但他又會反對你。
這兩個人之間的關系非常的矛盾，這種矛盾的關系是非常難以轉化的。而反過來，敵人有時候通過溝通反倒更容易轉化。
他們在警察身上做了一個實驗，說矛盾的關系實際上比消極的關系還要糟糕。有一項研究表明，要應對更多矛盾關系的人壓力更大，更抑鬱，對生活更加不滿。
最好的盟友並不是一直支持我們的人，而是那些一開始反對我們的人，然後轉向支持我們的人，這才是最好的。
這個警察實驗，就是他們給很多警察做了一些實驗調查。就發現如果這個警察在團隊當中，有一些人天天反對他們，天天跟他們吵。
然後測量這個警察的工作的愉快程度以及工作的投入度。另外一些警察這個團隊里邊是，這個人一會說他好話，一會說他壞話。
有時候鬧矛盾，有時候又不錯這種關系，然後看他工作的狀態。
結果發現，有明顯敵人的那一組的警察，工作反倒乾得更好。而那個對方跟他的關系很別扭的，一會好一會不好的那種警察，會更加分散他的注意力，他乾活更沒勁。為什麼？因為應對這種復雜的關系更加的困難。
因此我們在說服同盟軍的時候，除了我們堅定的支持者之外，我們可以去尋找那些敵人。這些敵人如果他一開始不支持你，但他最終被說服了以後，他可能會成為你更鐵桿的追隨者。
而反過來那些游移不定的友敵，一會好一會不好的人，反倒很難爭取過來。
優秀的創新者幾乎沒有長子
創新者竟然是跟父母小時候的培養是有關系的。他們做了一個統計，你知道打壘球的時候有一個動作叫作盜壘。偷盜的盜，盜壘。
盜壘這個動作是壘球當中非常危險的一個動作，它很有可能被出局，它的成功率也不高，但是它一旦成功就能夠獲得很大的收益。
因此能夠做盜壘的運動員，都是非常具有創新和冒險精神的運動員。結果他們就把美國喜歡做盜壘的運動員的名單拿出來一列，發現了一個很有趣的現象，幾乎沒有長子。
就是這些人當中全都是老二、老三、老四、老五，家裡邊有七個兄弟，他排在第六、第七這樣的人，這些人就特別容易做這樣的事。你說一個兩個這不能成為規律，但他把所有這人列出來發現幾乎全是這樣，為什麼？
為什麼老二、老三會比老大更具有創新的精神？這個不是一個迷信或者是一個簡單的排列。
他去研究，研究的結果發現了這麼幾種可能。第一種可能是什麼呢？就是老二老三如果不創新的話，他在這個家裡邊沒有地位。
因為最穩妥的那個地位被老大占據，老大喜歡做一切最穩妥的事，所有的優勢都在他那。所以你發現老大也會很成功，但老大的成功往往是在做傳統的生意、傳統的行業、傳統的工作。做公務員、做政客、做律師。
而老二因為他跟老大，老大把這些合理的這個方向都占領了以後，他就需要去做一些不一樣的東西，這是一個原因。還有就是老二獲得了更多的安全感，因為他小時候不但有父母保護他，還有哥哥保護他。
當他有哥哥保護他，有父母保護他的時候，他才敢於去做很多冒險的事。他沒有那麼大的養家糊口的壓力，他沒有那麼多的說這個家我是老大，我必須得承擔什麼樣的責任的壓力。所以他更容易去做這樣的創新的事。
第三個原因是，父母在帶老大的時候通常不太會帶。在老大身上把所有錯誤的教育方式都用完了，在老二的時候他突然加入了樊登讀書會，他突然學會了用正確的方法來教育孩子。那比如說什麼是正確的教育方法？
就是父母在管孩子的時候要強調的是價值觀而不是規則。你看父母在不會教孩子的時候，管孩子經常說規則，不許乾這個，不許乾那個，把手洗乾凈怎麼怎麼樣，都是規則。
這些規則定得越多，這個孩子做事就越本分、老實、束手束腳。
但是當父母告訴他說，你知道為什麼要洗手嗎？因為健康很重要。你看，這是在強調價值觀。我們家裡並沒有特別多的規矩，但是我們家裡邊有特別多的，有非常穩定的價值觀。
這時候這個孩子依據這穩定的價值觀再做事兒，他才能夠有更多創新的空間。
所以我們經常講，溫柔但是有邊界，就是這個道理。什麼是邊界？價值觀就是邊界。但是我們是很溫柔地在做事，因此我們沒有給孩子限定說你只能做什麼，你不能做什麼。
猶太人的故事
這里邊有一個很感人的案例，就是大屠殺的救助者。就是在德國人屠殺猶太人的時候，這些猶太人其實是向很多德國人求助的。有的德國人就幫助了他們，把這些猶太人藏在他們家地窖里邊，幫他們活了下來。
但是有的德國人就拒絕了幫助這些猶太人。後來心理學家把所有的這些參與救助的這些人進行了一個調查，發現大量的救助者在回憶到自己小時候家裡的教育的時候，所說的都是父母給他傳遞的價值觀。
父母認為幫助別人是對的，父母認為不能夠輕易地傷害一個人。你看，這都是價值觀。而那些拒絕救助猶太人的這些人，他們小時候所受到的教育大部分都是規矩。咱們家不能怎麼樣，咱們家不能怎麼樣。
所以我希望大家也可以反思一下我們的教育，我們在家裡給孩子傳遞的是價值觀還是一系列的規矩？你用一系列的規矩，就只能夠培養出一個循規蹈矩的普通人。
而你用豐富的價值觀就能夠讓孩子知道做事的原則，他自己可以突破規矩去做事。
你要告訴小孩這件事對，為什麼，這是表揚他的人格
還有就是在你表揚一個孩子的時候，要學會贊揚他的人格，而不是事情。還記得我們講的《你就是孩子最好的玩具》嗎？就是這個道理。
你要告訴他這件事對，為什麼，這是表揚他的人格，而不是這個事情本身。同樣，在我們要求一個人不要做什麼事的時候，也要說你不要成為一個騙子，而不是你不要騙人。
你不要成為一個騙子比你不要騙人，對對方的約束力會更強。因為那個是關於人格的東西，而你不要騙人這是一個事情本身。
所以這本書我覺得最有趣的地方就在於它的交叉性。它從創新的話題延伸到了創新者的培養這件事上。
實際上是貫穿了我們所講的所有的書，叫事業、家庭、心靈這三個層面，因此我會覺得真的是一本挺難得的好書。
就算別人提的意見是錯誤的，也是有用的
你知道我們很多組織會喜歡這樣，說別跟我說問題，跟我說答案，很多老闆喜歡說這樣的話。員工老跟老闆提問題，老闆就煩了，別說問題，說答案，有解決方案嗎？
你知道當你強調這樣一種文化的時候，導致的結果是什麼呢？就是這個人只有問題，沒有答案。
他就不跟你說了，因為他覺得只要跟你一說就變成我的事兒，所以大家就都不說了，這個才是更危險的東西。
對於一個組織要想識別和鼓勵創新的話，你應該鼓勵員工把就算是沒有答案的問題問出來。
因為沒有人有責任把自己所提的所有問題都給出解決方案，但是能夠提出問題這個人本身就具有價值。這是培養離經叛道者的一個非常重要的土壤。
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圖取材自:台灣世界展望會
https://www.cw.com.tw/article/5091151?template=transformers
創新其實不難！聯強總裁杜書伍：就是不斷地做「加減乘除」
取自：樊登讀書，離經叛道
讀完本文約需36分鐘
今天給大家講一本書叫作《離經叛道》。我有一個美國的同學，他看到我們選了這本書以後，他非常的驚嘆，說這本書都已經有了。我說為什麼呢？因為這本書在美國也剛剛上市。所以現在的國際交流就是這麼方便，美國剛剛上市，影響力特別大的一本書，快速地就被引進到國內。我們就可以通過讀書會介紹給大家。
這本書的作者叫作亞當·格蘭特，他是被評為全球最具影響力管理思想家二十五人之一。年齡跟我差不多大，就是四十歲上下，是沃頓商學院的教授。他寫過一本非常暢銷的書叫作《沃頓商學院最受歡迎的成功課》。在那本書里邊探討了一個人究竟為什麼成功，為什麼失敗的非常重要的幾個要素。將來有機會我們可以介紹這本書。
在《離經叛道》這本書里邊，我讀完之後，為什麼決定要把它分享給大家呢？就是它顛覆了我們很多過去對於創新者的誤解。我們過去會認為說創新者應該都是很果斷的人。研究結果是不是，創新者經常是磨磨蹭蹭的人，創新者經常是那些有拖延症的人。我們不是剛剛講過《終結拖延症》，剛剛要戰勝它，結果他告訴你說，真正偉大的創新者都有著拖延的習慣。當然你如果不是一個偉大的創新者，你最好還是要戰勝你的拖延症。
我們都認為說創新就應該義無反顧。創新就應該下定決心，辭掉公職，好好地創新。那不對，他說創新者經常是會腳踩兩只船的人。創新者會一邊做著一份穩定的工作，一邊在外邊慢慢地搞創新，反倒這種人更容易成功，那為什麼呢？待會我們會給大家很多的實例以及相應的原理。所以這本書徹底地讓我們改變了對創新者的認識和看法。
在這本書里邊不僅僅是給我們舉了很多的案例，它講了一個完成創新的步驟。就是首先我們得能夠學會識別好的創新，什麼樣的創新真正有效？你得能夠準確地識別它。接下來你要能夠學會讓你的創新的想法獲得支持。因為創新要想實現，沒有人支持是做不到的。所以你得找到有人願意支持你，能同意你去做這樣的創新。然後選擇一個恰當的時機，把這個創新推向市場。最後還要選擇獲得同盟的戰友，有了同盟的戰友以後，一塊去實現這個創新。
最終它探討了一個非常重要的話題，就是我們究竟怎麼樣才能夠培養出這些所謂的離經叛道者？就是不按常理出牌的人。為什麼有的孩子就容易去做創新的事，而有的孩子就不會？甚至同樣的兄弟之間，你會發現老大常常是默守陳規的，而老二往後的人，越往小的人，他越容易去做一些創新的事兒。這跟我們的教育方式以及他們在家庭當中的排位都有著非常密切的關系。所以咱們來瞭解一下整個這本書的內容。
首先，我們說創新者也會猶豫不決。比如說，當年美國在建國的時候，亞當斯和華盛頓，這都是美國國父級的人物。他們是實在不想搞《獨立宣言》，他們是不願意鬧革命的人。這里邊有例證，在第十三頁，他說他害怕英國會報復，猶豫著是否要放棄自己剛剛起步的律師生涯，直到當選為代表出席第一屆大陸會議之後，他才參與進來。而喬治·華盛頓一直專註地管理他的遺產以及小麥、麵粉、漁業和養馬的生意。直到亞當斯任命他為軍隊總指揮，他才加入了革命事業。
華盛頓曾經說過，我已經用盡我所有的力量去避免它。華盛頓並不想做國父，他並不想鬧革命。馬丁·路德·金曾經回憶，此事發生得如此之快。就是他突然成為民權領袖，說此事發生得如此之快，以至於我還沒有時間去深入思考它。如果我有時間的話，我會拒絕這項提名，我充滿了恐懼。
所以這些具有創新精神的顛覆者，他們並不是天生就是這樣的人，他們是猶豫再三的。他們常常會不斷地猶豫，非常慎重地去做每一個決定。然後反過來，反倒他們最終做了顛覆整個世界的事情。
創新需要冒風險，這里邊講到了一個案例，就是沃比帕克公司。沃比帕克是現在網際網路上銷售眼鏡特別厲害的一家公司。這個公司的四個創始人是亞當·格蘭特的學生，就是他沃頓商學院的學生。這四個小孩，因為他們發現說眼鏡這玩意太貴了，他們試圖在網上買眼鏡都特別的貴，就是暴利。但是他們其中有一個人曾經參與過眼鏡的生產，他說眼鏡其實非常便宜，眼鏡的造價很低。那為什麼我們不去顛覆這個市場呢？於是他們決定做一個沃比帕克這樣的一個眼鏡公司。
還是曾經找過亞當·格蘭特來做風險投資，結果格蘭特拒絕了他們。他說這是他人生當中所做的最糟糕的一個決定。為什麼？因為他覺得這四個小孩根本就不像是一個創新者，為什麼呢？沒有一個人願意專職做這件事，四個人都想兼職。這個人說我還讀研究生呢，那個說我還想讀博士，那個說我在公司里邊正在乾著呢，等咱們乾到一定的程度再說。結果他們四個人做成功了。就是雖然他們四個都沒有跳出原來的行業，就好像我們過去說，把背包扔過牆嘛。你得先辭職，你才能把這事乾好。
我們很多人創業給建議，就是說先辭職，你真的辭職，你就能乾好。但是事實上你會發現，很多很慘痛的創業經歷，就是因為這個人什麼都沒有了，然後一門心思扎進去。你看那個網上做了一個排名，說在中國十大敗家行為，排第一位的叫賣房創業，排第二位的是創業。你看，所以這都是十大敗家行為。這個十大養家行為，第一個是買房，第一個是在北京買房，第二個在上海買房，第三個是在深圳買房。那這是開玩笑了，但是很多創業者，如果他義無反顧地撲進去做的時候，真的有可能會累到血本無歸。
你看喬布斯，喬布斯你說他是一個很偉大的創業者，但是喬布斯他們兩個人始終給自己留有退路。尤其是他的那個跟他合作創業的那個人，一直不辭職。直到最後風險投資說，你要再不辭職我就不投這個錢了，他才猶猶豫豫地辭職出來做這件事。
比爾·蓋茨直到他的媽媽幫他拿到了IBM給他的一大筆訂單，他才從哈佛大學輟學的。所以這些人都不是稀里糊塗就甩開膀子跳進去就猛乾的人。包括我，我做讀書會，我也不是一上來就辭職，什麼都不乾，就做讀書會。我是讀書會都發展到了已經有幾萬的會員的時候，我才決定從大學辭職，來專心地做讀書會這樣一件事。
那為什麼一個這樣猶猶豫豫的，腳踩兩只船的人，反倒更容易做出顛覆性的創新呢？原因是你在一個領域內保持安全，你在另外一個領域里邊才會做顛覆性創新。當一個創業者把身家性命放在一個公司上的時候，你會發現他不會去做大風險的嘗試，不會做顛覆性創新。他只會別人怎麼做，我也怎麼做。
但是當這個人覺得安全，我這個事就算嘗試失敗了，我還能回去接著乾。谷歌的那兩個人也是，谷歌那兩個人一直在隨時決定回去做他的博士論文。就是只要我谷歌這一失敗，我馬上回去做我的博士論文，我將來還可以接著當我的教授，我不會出來的。直到谷歌真的成功了，看到了成功的可能性，他才把那份工作辭掉，才不去做他的博士論文，然後出來做谷歌這家公司。因為他在一個領域里邊獲得了足夠的安全感，這時候他才敢於去折騰。這是跟我們以往對於創新者的認知是完全不同的一種感覺。
為什麼這種情況會發生？就除了這個推理之外，還有一個數字說，與辭去工作的企業家相比，繼續本職工作的企業家失敗的概率要低百分之三十三。與那些辭職去創業的人相比，一邊做著工作一邊創業的人的失敗率要低百分之三十三，也就是成功率要高三分之一。所以這是用統計數字得到的結果。原因是什麼呢？最好的企業家不是那些追逐最大風險的人，最好的企業家是努力將風險降到最低的人。所以不要小看這個腳踩兩只船的行為。
很多人被那個創業的心靈雞湯所蠱惑，說要想創業就要怎麼放手一搏，要想創業就要背水一戰。不把自己逼上絕路，你不知道自己的潛能有多大。最後搞到所有的一切都完蛋。那為什麼大家反對心靈雞湯，大家反對成功學等等這些東西？原因就是他們缺乏有效的論證以及實際的理論的支持。他們沒有工具也沒有論證，他只是給你一個口號，讓你覺得熱血沸騰，這種東西是最危險的。
就好像他們講了一個特別有意思的比喻，是說一個黃鼠狼站在山崖底下，跟上面的雞說，飛吧，你是一隻雄鷹。然後那個雞就飛起來，掉下來正好被黃鼠狼吃掉。這就是成功學和心靈雞湯帶給我們的傷害。所以要去瞭解真正關於創新的原理，我們需要找到這個學者，他們在做認真嚴謹的研究，然後給出這樣的論證、結論和案例。所以不一定非得放手一搏，不一定非得背水一戰。我們能夠有效地把風險控制到最低，這其實是一種本領。用這種本領去做足夠的探索，最終你反倒能夠做一個顛覆性創新的東西。
樊登讀書會算不上特別大的顛覆性創新，但是我們在某一個領域內真的是一個小小的引領者。我們創造了一種新的模式，創造了一種新的學習方法。那這就是因為我在另外一個領域當中，我有著足夠安全的生活環境，然後收入，我才能夠在這個領域里邊放手一搏。
那麼怎麼樣選對一個對的創意呢？你該不該為這個創意押上賭註呢？這個是一個非常考驗人判斷能力的時候。這里邊有一個案例，就是有一個電動平衡車叫segway。S-E-G-W-A-Y， segway電動車在出來的時候，你知道它有多轟動嗎？這里邊我們的偶像，大家的喬幫主，就是喬布斯。喬布斯給這個電動車的評價是說，這是自個人計算機以來最驚人的一項技術。他要向這個發明者提供6300萬美元的投資，但是發明者竟然拒絕了他的投資。然後喬布斯說，他就算你拒絕我的投資，我也會有半年的時間給你提供免費的咨詢服務，因為我太看好你了。
另外一個首富貝佐斯，就是亞馬遜的創始人，看了一眼這個產品，立即參與進來。說你有這樣一件極具革命性的產品，賣掉它絕對不會有任何問題。在美國投資了谷歌的投資人，就是著名的風險投資家叫約翰·杜爾，他向這家公司投資了8000萬美元。他預計這家公司將會以最快的速度發展成市值10億美元的，它將變得比網際網路更為重要。
就是一個電動平衡車站在上面，可以這樣跑的，這個東西的發明人是誰呢？叫作迪恩·卡門。為什麼這麼多大咖都特別看重他的這個發明？因為迪恩·卡門被稱作現代的愛迪生，他有過無數項成功的發明專利。尤其是跟生命醫學有關的，比如說在做腎臟的這種透析的時候的那種移動透析機，都創造了特別高的市場價值。
所以迪恩·卡門也特別看重這個電動平衡車的發明，這些大佬們也特別看好。但是結果，這個發明者預計在一年之內這項新產品的銷量會達到每周1萬台。但是6年以後，他們總共只賣出了大概3萬台。十幾年以後這個公司仍舊沒有實現盈利。最後這個投資人承認，這個投資是失敗的。
就是沒有人能夠看到說，電動平衡車不方便的地方。電動平衡車沒地方裝東西。他們只看到了電動平衡車可以不用開汽車那麼大的地方，它可以很節省馬路，它可以不堵車等等。但是它也沒有後備箱，它也不能帶人，你不能背著一個人走。然後你整天大包小包的，帶著逛街它也不方便。所以它帶來大量的不方便，使得它並沒有成為一個革命性的新發明。
那麼為什麼這麼多大佬都會對一個創新判斷失誤？大家思考一下這個問題。大佬這麼棒，喬布斯這樣的人都會判斷失誤，原因是什麼？第一個原因是過分自信的人會產生認知偏差。過分自信其實就來自於認知偏差。什麼叫認知偏差？有一個數字說，你覺得你開車的技術在全人類當中排名大概在前百分之多少？你開車的技術在全人類當中排名在前百分之多少，結果測試的答案是75%的人都認為自己排名在前50%以上。
這說明什麼？這說明這里邊有大部分人預測都是錯誤的。你不可能75%的人在前50%，但是75%的人都認為自己是50%。這還不算離譜，更離譜的是94%的大學教授都認為自己比同行教得更好。這就更離譜了，94%的大學教授都覺得自己比一般的教授教得好。這個就叫作認知偏差。
所以當喬布斯這些人或者是像迪恩·卡門這樣的人，他們都是已經非常成功的人的時候，他會更加容易出現認知偏差。他會覺得自己做這個決策是不會出錯的。因此你會發現很多大佬人生當中總會出一個大昏招，這個大昏招甚至會導致整個公司的衰敗，政治家也會出這樣的問題。所以第一個問題叫認知偏差。
這個認知偏差里邊還包括自己對自己的產品的評判是有問題的。你比如貝多芬，他們拿了70多部貝多芬的作品來做判斷。根據貝多芬以往的書信，貝多芬曾經發表過的這種言論等等，來判斷貝多芬對他的作品的判斷。再看過了這麼多年以後，到底哪些作品真的偉大，哪些作品逐漸銷聲匿跡了？結果發現貝多芬有15部作品都表現得過度樂觀，有8部作品貝多芬低估了它。就是他更多的是表現的更樂觀了，這個作品沒有他想的那麼好，結果他覺得很好。而有8部作品是他沒認為它那麼好，結果它真的很好，他有33%的錯誤率。貝多芬判斷自己的音樂都有33%的錯誤率。所以無心插柳柳成蔭這句話是非常有道理的，因為我們的判斷經常會出現問題。
迪恩·卡門其實是一個非常優秀的發明人，他有著非常龐大的發明團隊。他在跟他的團隊講話的時候，他會說，在發現王子之前，你必須親吻無數只青蛙。這個話什麼意思？大家記得親吻青蛙，然後變成王子，但是你不知道哪個青蛙是可以變成王子的青蛙。所以你就會親吻很多只惡心的青蛙，最後突然有一個變成王子了。這就是你需要做無數次的實驗，你才能夠知道這個事到底好不好。
但是當迪恩·卡門他們開始自負以後，當他的自我認知出現了偏差以後，他變得越來越固執的時候，你想要說服他說這是一隻青蛙，他已經不相信了。親了很多下，親得流血了，他還認為這是一個王子，就非得把它親下去不可。這就是因為我們的認知偏差所帶來的問題。
所以要想保證你的創意是有效的，這句話是沒錯。親了無數只青蛙，這句話是沒錯。這句話翻譯成我們的實際工作當中是什麼意思呢？就是創意和數量是掛鉤的。你得做出足夠大數量的東西，才會有真正創意性的產品出現。
這里邊有一個心理學實驗是這樣做的，他們把小孩分成兩組。這邊這個小孩，就說你們需要做出最有創意的手工作品，只能做一次，一定要做到最有創意。然後這邊的小孩說你們做得越多越好，誰做的多就給誰的評價高。然後兩組小孩就開始研究，這邊的小孩就只研究精品，說我一定要做一個精品出來。這邊的小孩就拼命做，拼命做，看誰做得快。
等他們全部做完了以後，把兩組小孩的作品全部擺出來。就每組小孩都挑最好的作品，擺出來放在那看，看哪個是做得最好的。結果最後發現所有做的最好的作品，幾乎全部都來自於做的多的這一組。為什麼？熟能生巧。因為他做得足夠的多，他才有足夠的修正的機會。而這邊這個小孩憋大招，說一定要做一個大的，做一個好的，做一個棒的出來，他往往做不到最好。所以完成好過完美，我們多次強調這個價值觀。就是Facebook說的，完成好過完美。先做，一定要做得足夠多再說。
一個創業者最怕一天到晚做紙上規劃，一天到晚說我得有資源，我得有計劃，我得跟誰談。一天到晚拿了大量的時間光去見人了，不乾活，你怎麼可能把事乾得好？所以不管三七二十一，先乾起來再說，數量決定質量。
這里邊有一組數字，說這個倫敦愛樂樂團選出了50部最偉大的古典音樂，其中6部是莫扎特的作品，5部是貝多芬的作品，3部是巴赫的作品。為了創造這些傑作，莫扎特在他35歲去世以前，創作了超過600部作品。貝多芬在一生中創作了650部。巴赫寫了超過1000部。在對1.5萬部古典音樂作品的研究當中，作曲家在任意5年之內創作的曲目越多，他的驚世傑作的概率就越大。
大家都知道畢加索的作品很棒，畢加索的畫現在賣得很貴。但你要知道畢加索的全部作品包括1800幅油畫、1200件雕塑、2800件瓷器、1.2萬張圖紙，更不用說大量的版畫、壁毯和掛毯了。理解了嗎？李白也是詩作特別多的人。在那麼大量的詩作當中，才能出現那幾首很棒的詩作。所以數量和質量之間是有著緊密相連的關系。當你需要判斷你的東西是不是一個好東西的時候，你首先得問問自己，我做的是不是足夠多？我有沒有做足夠的嘗試？
要想判斷出一個創意好壞，需要廣泛而且深刻的獨特經歷。這什麼意思呢？有一部電視劇叫《宋飛正傳》，《宋飛正傳》是美國特別火的一個電視劇，就有點像《六人行》那樣的感覺。
但這個電視劇在開始播放的時候，就還沒播放的時候，他們找了很多人去測評，看行不行。幾乎所有的電視台都說不行，說這個電視劇不行。他們找了很多試看員來看，看完評分說不行。但是作者說試看員的視角會發生扭曲的，因為試看員覺得自己是與眾不同的人，他在看這個片子時候的判斷和普通觀眾是完全不一樣的。
但是只有一個人堅持這個東西可以，因為這個人的背景非常的復雜，他既有做娛樂業的背景又有做影視行業的背景，還曾經在海外工作了很多年。他有著豐富的文化背景，他是一個綜合性的人才。他說，這個劇我覺得應該給它一個機會播一下。就算在他播了剛開始第一季並不是很轟動的時候，這個人依然堅持說還可以再播第二季，然後再播。《宋飛正傳》後來成為了給這個公司賺最多錢的一部劇。
那為什麼需要有廣泛而深刻的經歷呢？這里邊有一個原因，他們把諾貝爾獎獲得者做了一個篩選，列出了所有人的藝術愛好。這個藝術愛好包括什麼呢？音樂、美術、手工藝、寫作、表演。那麼諾貝爾獎獲得者和普通的科學家參與此項活動的數量之比，你比如說愛因斯坦拉小提琴，他這屬於是喜歡音樂的。這個比例是多少呢？音樂2:1，美術7:1，手工藝7.5:1，寫作12:1，表演22:1。
這些做諾貝爾獎的這些人，他們應該是非常專科的人，他們應該是就喜歡這個東西的人。但是他們往往都有著豐富的其它的背景，他會喜歡音樂和喜歡繪畫。甚至22:1的比例喜歡表演，當然這個數字很大，我覺得是因為普通的科學家喜歡表演的人會非常少。所以只要有諾貝爾獎獲得者喜歡這個東西，這個比例會提得很高。一項針對數千名美國人進行的研究也顯示了相似的結果。創辦企業並獲得很多專利的人比他們的同齡人擁有更多的業餘愛好，比如素描、油畫、建築、雕塑和文學。
我認識很多很傑出的企業家，他們真的是愛好很廣泛很廣泛。有的人甚至畫畫，畫到了專業的水準。那你看過馮小剛畫的畫嗎？其實畫得相當專業。還有最厲害的是美國的一個大明星史泰龍，史泰龍的油畫畫得非常好。徐靜蕾書法寫得非常棒，那個北京梅地亞中心那幾個字就徐靜蕾小時候寫的。
而且有海外工作經驗也會有幫助，它說的不是海外旅游，也不是海外短期的居住。而是在海外住過五年以上，工作過五年以上的人，會更容易融合更多的文化，產生更新的創新。因此讓我們的孩子出國去歷練一下，去瞭解一下海外的文化，對他會有幫助。
深刻的行業認知和廣泛的經驗，以及讓廣泛的人參與進來，是能夠減少對創意的誤判的比率的。在我們剛剛講的那個公司，就是沃比帕克那家公司，它們總是能夠生產出特別具有創新的這種產品。他們的辦法是什麼？就是所有人都可以參與對產品的討論，然後管理層可以對這個需求進行投票。但是管理層的投票不能夠決定研發人員要不要做這件事。研發人員只是參考管理層的投票，研發人員有一票否決權。他們可以根據自己的判斷來進行研發，管理層的意見只是一個參考。
你看這個方法沒有做強制，它是廣開言路的辦法。它讓更多的信息暴露在最後要去做這件事的研發人員面前，這時候能夠有效地減少對創新行為的誤判。這是第一步，就是我們怎麼樣去識別有效的創新。
在這里邊有一本書可以推薦給大家看，就是《六頂思考帽》。《六頂思考帽》是德博諾寫的一本書，就是叫作平行思維法。我們在判斷一個東西是不是好的時候，我可以讓團隊一塊帶這個藍帽子、紅帽子、白帽子、黑帽子、黃帽子和綠帽子，這每一個帽子代表著不同的思維模式。比如說你在帶這個藍帽子的時候，你是指揮者。白帽子只講數據，紅帽子只講感性， 只講判斷。黃帽子只講好處，黑帽子只講風險，綠帽子只講創新。所有的人每一次都戴同樣的帽子，從同樣的角度來考量這件事情，就能夠更廣泛地暴露出每一個東西的各個側面。這樣討論問題，最大的好處是最終很容易達成一致。
關於這部分在我們讀書會里邊有一本書，你可以聽一下，叫《斯坦福大學最受歡迎的創意課》。在那本書裡面我們講過六頂思考帽的方法，這是我們說用來識別創意的。那麼當你識別出來有一個很好的創意以後，你將怎麼樣獲得支持呢？這里邊又有一個很有意思的案例。在美國CIA，就是中央情報局。90年代的時候，有一個叫作梅迪那的女性。她當時提出一個想法，她說現在的情報交流方式是不對的，為什麼呢？因為現在的情報都是單向匯報，人和人之間沒有交叉，我們沒法知道別的情報機構的信息，所以很不利於打擊恐怖行為。所以我希望能夠做一個像維基百科一樣的東西，讓所有諜報人員只要獲得授權，都可以把信息上傳到這個平臺上來。
這個言論一說出來之後，立刻受到了所有人打擊，就大家都不喜歡她，為什麼？說你懂不懂， 咱們是諜報工作，你怎麼能夠知道這些人是好是壞呢？你把這個信息全部弄出來，萬一被恐怖分子利用怎麼辦？所以很多人就把她排擠掉，邊緣化。直到最後，她甚至都想離開CIA去找工作了，因為她已經覺得混不下去了。
但是最終她沒有選擇離開，她選擇了在CIA的一個最邊緣的角落去做了一個特別，就是輔助性的工作，就完全被邊緣化。但是在她被邊緣化了以後，這十年的時間里邊，她沒有放棄過這個想法。十年以後，當她再次提出這個建議的時候，整個組織很快地就接納了這件事情並且實施了出來。
在美國打擊恐怖主義以及後來發生的大量的恐襲的過程當中，她所構建的這一套類似於維基百科的信息交流的平臺，幫到了美國政府以及全世界各種特工組織大量的忙。然後大家說這真是一個偉大的發明。因為它沒有投入多少錢，竟然產生了這麼大的效應。
那就很有意思，為什麼同樣這個主意，在之前她說出來的時候，大家就非常討厭她，然後在十年以後再說出來就沒問題了？這很有意思，這里邊我們就談到說，人在沒有地位的情況下，行使權力會受到組織的懲罰。就是當你在這個組織當中還沒有獲得足夠的認可和地位的時候，你就去行使權力，你就去發號施令，大家都會討厭你。
這個女孩在十年前她在做這個事的時候，她的地位非常低微，而且是一個女性。這不是我說的，這是書里邊講的。就是女性在特工組織里邊本身就是會受到小瞧、排擠，然後你出來大言不慚地告訴大家說，應該怎麼樣，應該怎麼樣。所有人會覺得說你好討厭。
就像馬雲講的說，如果一個新員工過來跟我講這個事該怎麼做。我會很高興他，很感謝他。但如果這個人說，咱們公司的戰略應該怎麼做，我就會開除掉他，為什麼？你說這個員工難道不能講這個話嗎？馬雲說討厭，因為你沒資格說這個話，你現在根本沒有到這個份上。這是一個組織文化，這種組織文化你想要打破它，是非常困難的一件事。
有一個實驗是這樣做的，就是兩個人在一塊，它給A說，你有權利給B佈置一個任務。那麼做完這個任務之後，他就可以得到50美元的獎金。就是A給B派一個活，然後B可以得到50美元的獎金。這個實驗者就做了一個小小的詭計是什麼呢？分成兩組，第一組人他就會給A透露一些信息，說B特別喜歡你，B非常尊重你，說了這句話。然後第二組給A說，B瞧不起你，他之前說你怎麼怎麼樣，說你的壞話。
就這麼一個小小的微調，結果怎麼樣？凡是給A說那個B很尊重你的那一組，他所派的活就特別簡單。那你去從一數到100，給你50美元。因為沒有任何要求，你可以隨便派任何的活。他說，你出去轉一圈就給你50美元。但是那邊暗示的，說那個人不喜歡你的那一組，這個人說你去把廁所打掃了，你脫光了衣服出去走一圈。他就把這個方法，把這個工作一下子變得特別的困難。
這說明什麼？就是在別人沒有感受到尊重的時候，他是容易打壓你的。所以在一個組織當中，當你還沒有獲得足夠的地位的時候，輕易地發表意見是一件很危險的事。那這個在心理學上有一個專有名詞，叫作性格信用。
什麼叫性格信用？比如說你有沒有發現明星可以亂穿衣服？明星可以用紅配綠，lady gaga可以把肉片穿在身上，穿一身牛肉裝她就出來了。lady gaga在一開始還沒有成為明星的時候，她怪異的舉止，你要想想她精神有多強大，她被多少人罵過。因為那時候你並沒有獲得性格信用，那時候你只是一個普通人，你做了一些奇怪的事沒人能夠接受。
但是當你終於發現她是lady gaga的時候，她做什麼事，你都覺得可以。這就是明星的性格信用。因此你發現明星穿衣服很隨便。那個成龍去參加這個會，他里邊穿一背心，外邊穿一西裝，這都行。你正常人你里邊穿一背心，穿一西裝，別人說你怎麼不尊重我們這個舞臺呢？因為你沒有積攢夠足夠的性格信用。
大學教授也是一樣。有一個統計是說在大學里邊整天穿著毛衣、T恤的留著鬍子的教授，比那些穿著西裝，打著領帶的教授更受人尊敬。為什麼？因為人們會天然地認為說，他既然能夠這樣穿，那他一定是有點實力的。這個叫作積累性格信用。
你知道我在當年做培訓師的時候，我們剛開始第一次做培訓師是在IBM。然後IBM對我們的要求是必須穿西裝、打領帶、穿深色皮鞋、深色襪子什麼的一大堆。每次講課你想想看，那麼熱的天穿著西裝，打著領帶。因為你要顯示IBM的這種感覺的，你要讓客戶覺得你很尊重他。這是我們一個新講師那時候的要求和規範。
現在你讓我想想，我穿著西裝講課，我覺得像發瘋了。我怎麼會穿那樣的衣服去講課？累都累死了。我現在講課就喜歡穿T恤，也沒有人過來質疑你說，你是不是不專業，你是不是不尊重我們。因為你積攢了足夠的性格信用，這時候你才能夠說出一些讓別人覺得不一樣的話來，你才能夠去挑戰過去固有的規則。
所以這個女孩在被排擠到了邊緣地帶以後，她後來終於想明白了。她說我乾脆我就別鬧了，我就先別提這事兒了。她經常地努力做好自己的本職工作，先讓自己不斷地升值。然後她慢慢地尋找同盟軍，慢慢地去找到那個願意接受變革的領導，跟他不斷地說，不斷地說。
這里邊有一個非常重要的心理學現象叫純粹接觸效應，什麼叫純粹接觸效應？就是當你對一個事聽了一遍又一遍，又一遍的時候，沒有改變任何外在因素，只是因為你聽得足夠多了，你就會逐漸地對它產生好感。這叫純粹接觸效應。所以當她經常性地跟她的領導講到這個事，講到這個網路，講到這個網路，講了很多次以後，這個領導慢慢就接受了。所以她在這幾年裡邊不斷地去跟他的領導講這樣的詞，慢慢地讓他們浸潤。浸潤的時間長了，這些人逐漸開始接受這件事情。
在一個組織當中，當你的建議不被組織接納的時候，有一個十字象限，人們有四種表現方式。這個象限的維度是什麼呢？這邊叫改變，這邊叫不改變，這邊要對組織有利，這邊叫對組織不利。那麼不改變對組織不利這個象限，我們的表現是忽視。就是你有一個好的想法，大家不採納，忽視。算了，我也不管了，我就混。這是第一種，不改變但是對組織不利。
那麼改變對組織不利，這辦法是什麼呢？我退出，我走了，我不乾了，辭職。你看，改變了， 我走了，但是對組織不利。第二種就從有利的這個角度講，維持現狀，但是有利，這個表現叫作忠誠。就是我提了建議你們不聽，你們不聽我也忠誠地給你接著乾，這個叫忠誠。
那麼還有一塊是有利同時改變的，這個叫作發聲。就是把你的聲音說出來。所以對一個組織來講，最有效的一定是發聲。因為忠誠它只是維持原狀，只有發聲才是改變同時對組織有利。
因此他說一個創新者，當你有了這個創新的想法之後，你一定要想辦法去發聲，要把它說出來，然後讓更多的人接觸到這個名詞。接觸到這個名詞的時間長了，隨著你的地位的上升，你獲得了大家足夠的尊重。然後你也得到了這個性格信用的時候，你所提出的創新想法才會有人能夠接納。所以創新的推動需要一點耐心。
各位你知道一七幾幾年的時候，有一個人發現說，在給孕婦接生之前，如果能夠認真地洗手，就能夠減少孩子的死亡率。他把這個東西還寫了一篇文章發表出來，獲得了同行一致的嘲笑。那時候沒有人相信說，洗手跟接生小孩有什麼關系。因為那時候沒有人發現過細菌，人們不知道細菌這回事。然後他就不斷地努力，不斷地努力，慢慢地才讓人接受說接孩子之前你要先洗手，洗了手才能接生孩子。
所以推動一個顛覆性的創新真的不是一件容易的事，你需要瞭解純粹接觸效應以及瞭解性格信用的問題。這是我們說如何獲得大家對你這個創意想法的支持。
有了支持之後，那麼第三個步驟就是創新的時機選擇。這里邊就談到拖延症這個現象。你知道馬丁·路德·金他當年在去做演講的時候特別有意思，馬丁·路德·金演講的主題並不是“I have a dream”。馬丁·路德·金寫的那個演講稿改了又改，改了又改，直到上臺演講之前他都沒有定稿。
當馬丁·路德·金走到臺上開始演講的時候，前半段還是按照他那個稿子在那講。這時候他身後站了一個唱詩班的一個黑人女性，那個黑人女性知道馬丁·路德·金有一個夢想。她就在後邊說，告訴他們那個夢想，告訴他們那個夢想。馬丁·路德·金其實並不想說這個事兒，結果他把他那個稿子念得七七八八差不多了。那個女孩在後邊一直說，告訴他們那個夢想，tell them,tell them，這時候馬丁·路德·金說I have a dream。你知道他的拖延拖延到什麼情況？拖延到最後有人催他不得不說的時候，他才把I have a dream說出來。
那更離譜的是達芬奇。達芬奇最有名的一幅畫應該是《最後的晚餐》，他那個《蒙娜麗莎》也畫了很多年。《最後的晚餐》這幅畫不斷地改，一會兒改一點這兒，一會兒改一點那兒，一會兒又跑去做實驗了。你們知道達芬奇很喜歡光學，喜歡解剖，喜歡各種各樣的東西。所以他總是被各種各樣的事打斷，才創作出了《最後的晚餐》這麼一副驚世巨作。
為什麼這些拖延的人反倒容易成為更偉大的人？這里邊有一個有意思的理論，就是你要知道每一個創新市場當中都有開拓者和定居者。什麼是開拓者？這事沒人乾，我跳進來乾。什麼是定居者？我看你乾好了，我再慢慢來，我跟著來的，這種是跑來定居的。這個里邊最典型的案例就是奧德賽和任天堂。大家都沒聽說過奧德賽，奧德賽是一個很老的游戲品牌商，而任天堂大家都知道，因為它越來越貴。任天堂現在的股價越來越高，這個任天堂就是跟隨戰略。它在看到奧德賽做游戲機已經成功了以後，它從這個游戲機里邊找到了特別多需要改進的地方。然後慢慢地改進，改進完了之後做了任天堂的游戲機，一下子把這個市場整個統治下來了。這就是跟隨戰略的好處。
移動網際網路的世界當中我們都知道Facebook，但你知道Facebook是站在誰的肩膀上起來的嗎？前邊有一家公司叫作friendster，就是friend後面加ster。Friendster，這是一個社交網站。還有MySpace網站。Facebook的人是天天玩這兩個網站，玩完了之後發現還有很多不滿意的地方。然後他把他們整個建立在它的基礎之上進行了修訂，才做出了Facebook這樣的產品。
所以在市場當中，每個人都在不斷地強調，尤其是美國文化，西方的這種經濟，它都強調先發優勢。但事實上先發優勢會帶來特別多的先發成本，先發優勢會有特別多的風險，你掉在哪個坑裡邊你都不知道。但是後發的人可以慢慢地跟隨先發的人繞過所有的坑，減少風險和成本。
而同樣，這個創新時機的選擇。你會發現有的人是很早就成名了，你比如說寫詩的詩人，有的是像王勃這樣的人，很年輕就成名了。有的人是很晚才成名，薑子牙這樣的人，他很晚才能夠成名。那為什麼像愛因斯坦、高斯、詹姆斯·沃森、王勃、李白這樣的人，都是非常年輕的成名的人，但是像希區·柯克、陳忠實、達芬奇、馬克·吐溫這樣的人都是很晚才成名？那到底成名要趁早呢，還是要薑是老的辣？
這是有理論依據的，事實上就是在做了大量的研究之後，作者發現我們的發現和發明分兩類。一類叫作概念型，一類叫作實驗型。什麼叫概念型？比如說數學推理、物理公式，寫出一首很棒的新詩，這種東西都是概念型。也就是我爸爸那時候跟我講，我爸爸因為是一個數學教授。他就說做理論數學研究的人都是年輕人。30歲以後在理論數學方面還能夠做出成就的幾乎沒有，而像他們這些做應用數學研究的人就可以很老。
你可以把它理解為理論型和應用型，要想在理論的層面做出突破，那一定得年輕，就是得聰明，二三十歲就做出來了。但是如果你要在應用的層面作出結果來，這個希區·柯克拍他的片子，都是50歲以後拍的最好。因為越老，這個東西使用的越熟練。
所以創新是分類的，那麼你究竟是在做這種理論上的探索最新最前沿的東西，還是在做一些應用性的東西。那麼就決定著到底是早一點好還是晚一點好。所以對於創新的時機選擇，我們也會發現說，未必是越早越好。根據不同的創新的情況，我們可以選擇早一點或者晚一點，永遠給自己的人生留有希望。像寫小說這件事，我特別想寫小說，我就覺得晚一點可能最好。像曹雪芹，自己的一生濃縮起來，寫一本特別棒的小說。陳忠實寫完了《白鹿原》以後，也幾乎就沒怎麼再寫東西了。所以這就是老一點的這種好處。
那麼除了這些關於創新的知識之外，還有一個模塊就是怎麼樣獲得同盟的支持。獲得同盟的支持這里邊有一個概念我認為特別好。凡是顛覆性創新者，你要學會一招叫作溫和的激進主義，什麼叫溫和的激進主義？當年數字的拍攝，我們說數位相機其實是柯達發明的，當柯達的人把這個東西拿給老闆說，這個東西可以不用膠捲的時候，柯達的老闆立刻就生氣了。因為你把我的膠捲顛覆掉了，你讓我的膠捲怎麼辦？所以《創新者的窘境》就告訴我們說，任何顛覆性的創新都不是由行業前三名做出的，因為他們提出建議的時候太過激進。
什麼叫作溫和的激進主義？這里邊有一個非常精彩的案例，在2011年的時候，有一個叫作佩里的女孩，這個女孩發明瞭一個什麼東西？她開始思考，她說現在的手機和電腦都得連上線才能充電。有沒有可能不連線，通過空氣放射能量就能夠把電充上？
她發現說，如果把一個裝置放在火車的下麵，就能夠獲得火車跑過去以後所產生的能量。雖然讓人們聚在火車旁邊充電是不現實的，但她意識到聲音可以通過空氣振動傳播。那麼它是否可以用無形無聲的超聲波使空氣產生振動，並將振動轉化成無需電線的電能？
你們覺得這個是不是特別離經叛道，特別大膽的一件事？然後她就開始把這個事跟很多科學家講，所有的科學家聽到她說這個東西都說no way，不可能。沒有一個人願意幫她。她經過了兩三年的嘗試，沒有找到任何人願意幫她。但是她得到了一個很棒的人的支持，是我們的一個老朋友了，《從0到1》的彼得·蒂爾，記得嗎？彼得·蒂爾給了她75萬美金，說你來做這件事。所以這人真了不起，他竟然能夠支持這個女孩做這樣的事，給她75萬美金做這個事。
她拿到這筆錢以後，她說怎麼樣完成它？因為沒有人幫她。最後她的辦法是，她不再跟任何人說這個想法，她不再跟他們說，我想通過聲波來給它充電，而是告訴這些專家我需要什麼。她只要求，她提供想要的技術規格，讓對方按照她的技術規格來進行操作。那些人不知道她要乾什麼，就按照她，你既然給我錢讓我做，我就做好了。做了以後給她。等到做著做這個實驗的時候，突然有一個人說，可惡。也就是Damn it，老外喜歡說Damn it。這居然行得通，這玩意真的行。這時候你發現有很多人相信她。
要想成功，創新者在多數情況下必須變成溫和的激進分子。他們相信與傳統背道而馳的價值觀和不同的想法，但他們已經學會了採用不那麼令人震驚，更吸引主流觀眾的方式去陳述他們的信念和想法，從而淡化他們想法的激進程度。所以這一招我覺得在你尋找同盟軍的時候會非常有效。不要一開始把大家嚇著了，而是一點一點地做。
還有同盟最好不是來自你的朋友，而是來自於你的敵人，與敵人結盟好過與友敵結盟。各位知道什麼叫友敵嗎？他雖然是你的朋友，但他又會反對你。這兩個人之間的關系非常的矛盾，這種矛盾的關系是非常難以轉化的。而反過來，敵人有時候通過溝通反倒更容易轉化。
他們在警察身上做了一個實驗，說矛盾的關系實際上比消極的關系還要糟糕。有一項研究表明，要應對更多矛盾關系的人壓力更大，更抑鬱，對生活更加不滿。最好的盟友並不是一直支持我們的人，而是那些一開始反對我們的人，然後轉向支持我們的人，這才是最好的。
這個警察實驗，就是他們給很多警察做了一些實驗調查。就發現如果這個警察在團隊當中，有一些人天天反對他們，天天跟他們吵架，然後測量這個警察的工作的愉快程度以及工作的投入度。另外一些警察這個團隊里邊是，這個人一會說他好話，一會說他壞話。有時候鬧矛盾，有時候又不錯這種關系，然後看他工作的狀態。結果發現，有明顯敵人的那一組的警察，工作反倒乾得更好。而那個對方跟他的關系很別扭的，一會好一會不好的那種警察，會更加分散他的註意力，他乾活更沒勁。為什麼？因為應對這種復雜的關系更加的困難。
因此我們在說服同盟軍的時候，除了我們堅定的支持者之外，我們可以去尋找那些敵人。這些敵人如果他一開始不支持你，但他最終被說服了以後，他可能會成為你更鐵桿的追隨者。而反過來那些游移不定的友敵，一會好一會不好的人，反倒很難爭取過來。
那麼講到最後，總結了很多特質說，究竟怎麼樣能夠培養出一個優秀的創新者？創新者竟然是跟父母小時候的培養是有關系的。他們做了一個統計，你知道打壘球的時候有一個動作叫作盜壘。偷盜的盜，盜壘。盜壘這個動作是壘球當中非常危險的一個動作，它很有可能被出局，它的成功率也不高，但是它一旦成功就能夠獲得很大的收益。因此能夠做盜壘的運動員，都是非常具有創新和冒險精神的運動員。結果他們就把美國喜歡做盜壘的運動員的名單拿出來一列，發現了一個很有趣的現象，幾乎沒有長子。
就是這些人當中全都是老二、老三、老四、老五，家裡邊有七個兄弟，他排在第六、第七這樣的人，這些人就特別容易做這樣的事。你說一個兩個這不能成為規律，但他把所有這人列出來發現幾乎全是這樣，為什麼？為什麼老二、老三會比老大更具有創新的精神？這個不是一個迷信或者是一個簡單的排列。
他去研究，研究的結果發現了這麼幾種可能。第一種可能是什麼呢？就是老二老三如果不創新的話，他在這個家裡邊沒有地位。因為最穩妥的那個地位被老大占據，老大喜歡做一切最穩妥的事，所有的優勢都在他那。所以你發現老大也會很成功，但老大的成功往往是在做傳統的生意、傳統的行業、傳統的工作。做公務員、做政客、做律師。
而老二因為他跟老大，老大把這些合理的這個方向都占領了以後，他就需要去做一些不一樣的東西，這是一個原因。還有就是老二獲得了更多的安全感，因為他小時候不但有父母保護他，還有哥哥保護他。當他有哥哥保護他，有父母保護他的時候，他才敢於去做很多冒險的事。他沒有那麼大的養家糊口的壓力，他沒有那麼多的說這個家我是老大，我必須得承擔什麼樣的責任的壓力。所以他更容易去做這樣的創新的事。
第三個原因是，父母在帶老大的時候通常不太會帶。在老大身上把所有錯誤的教育方式都用完了，在老二的時候他突然加入了樊登讀書會，他突然學會了用正確的方法來教育孩子。那比如說什麼是正確的教育方法？就是父母在管孩子的時候要強調的是價值觀而不是規則。你看父母在不會教孩子的時候，管孩子經常說規則，不許乾這個，不許乾那個，把手洗乾凈怎麼怎麼樣，都是規則。這些規則定得越多，這個孩子做事就越本分、老實、束手束腳。
但是當父母告訴他說，你知道為什麼要洗手嗎？因為健康很重要。你看，這是在強調價值觀。我們家裡並沒有特別多的規矩，但是我們家裡邊有特別多的，有非常穩定的價值觀。這時候這個孩子依據這穩定的價值觀再做事兒，他才能夠有更多創新的空間。
所以我們經常講，溫柔但是有邊界，就是這個道理。什麼是邊界？價值觀就是邊界。但是我們是很溫柔地在做事，因此我們沒有給孩子限定說你只能做什麼，你不能做什麼。
這里邊有一個很感人的案例，就是大屠殺的救助者。就是在德國人屠殺猶太人的時候，這些猶太人其實是向很多德國人求助的。有的德國人就幫助了他們，把這些猶太人藏在他們家地窖里邊，幫他們活了下來。但是有的德國人就拒絕了幫助這些猶太人。後來心理學家把所有的這些參與救助的這些人進行了一個調查，發現大量的救助者在回憶到自己小時候家裡的教育的時候，所說的都是父母給他傳遞的價值觀。父母認為幫助別人是對的，父母認為不能夠輕易地傷害一個人。你看，這都是價值觀。而那些拒絕救助猶太人的這些人，他們小時候所受到的教育大部分都是規矩。咱們家不能怎麼樣，咱們家不能怎麼樣。
所以我希望大家也可以反思一下我們的教育，我們在家裡給孩子傳遞的是價值觀還是一系列的規矩？你用一系列的規矩，就只能夠培養出一個循規蹈矩的普通人。而你用豐富的價值觀就能夠讓孩子知道做事的原則，他自己可以突破規矩去做事。
還有就是在你表揚一個孩子的時候，要學會贊揚他的人格，而不是事情。還記得我們講的《你就是孩子最好的玩具》嗎？就是這個道理。你要告訴他這件事對，為什麼，這是表揚他的人格，而不是這個事情本身。同樣，在我們要求一個人不要做什麼事的時候，也要說你不要成為一個騙子，而不是你不要騙人。你不要成為一個騙子比你不要騙人對對方的約束力會更強。因為那個是關於人格的東西，而你不要騙人這是一個事情本身。
所以這本書我覺得最有趣的地方就在於它的交叉性。它從創新的話題延伸到了創新者的培養這件事上。實際上是貫穿了我們所講的所有的書，叫事業、家庭、心靈這三個層面，因此我會覺得真的是一本挺難得的好書。
推薦這本書的人很多，其中給他寫序的人是謝麗爾·桑德伯格。謝麗爾·桑德伯格就是《向前一步》的作者，就Facebook的CEO。我們講過她的書，他們倆是好朋友。她認為亞當·格蘭特本身就是一個離經叛道者，就能夠做出特別多顛覆性的創新的事兒。包括《異類》的作者馬爾科姆說，這是他最欣賞的一個作家所寫的東西。
在這本書的最後有一章是關於怎麼樣去打造一個創新型組織的。在這里邊，因為我們之前有很多書講過類似的話題，我就不再贅述了。不過有一個建議我覺得很好，就是他說，在一個組織當中，就算別人提的意見是錯誤的，也是有用的。你知道我們很多組織會喜歡這樣，說別跟我說問題，跟我說答案，很多老闆喜歡說這樣的話。員工老跟老闆提問題，老闆就煩了，別說問題，說答案，有解決方案嗎？
你知道當你強調這樣一種文化的時候，導致的結果是什麼呢？就是這個人只有問題，沒有答案。他就不跟你說了，因為他覺得只要跟你一說就變成我的事兒，所以大家就都不說了，這個才是更危險的東西。對於一個組織要想識別和鼓勵創新的話，你應該鼓勵員工把就算是沒有答案的問題問出來。因為沒有人有責任把自己所提的所有問題都給出解決方案，但是能夠提出問題這個人本身就具有價值。這是培養離經叛道者的一個非常重要的土壤。
我對下一代非常的有信心，就像嘟嘟他們這一代。我覺得他們所受到的教育跟我們小時候受到的是完全不一樣的。我們現在很少有人會做出特別具有安全感的那種人才會做的事，因為我們小時候安全感都被破壞掉了。但是我們的孩子他們是有希望的，尤其是我們讀書會會員的孩子。他們都有這麼好的父母，他們一定會成一個能夠做出改變這個世界，創新的人。
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壓力山大排解區 (13)
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