蘇小凱 分享實用知識

 

好奇心是知識的缺口【136】

可複製的領導力

什麼是領導力?這些實用工具，真的可以複製

 

 

 

作者樊登是樊登讀書的創始人，被譽為大陸最強說書人。

在大學期間獲得過全國名校辯論邀請賽冠軍 ，全國大專辯論會冠軍等榮譽稱號，又獲得北京師範大學電影學博士學位。

 

二級反饋

 

就是當員工、家人、朋友做對的事的時候，我們給他做反饋，告訴他這件事對了，並且說為什麼，這個才叫作二級反饋。

 

BIC工具

 

BIC的方法更直接，直接說事實，不能說觀點，然後說產生的影響，然後說產生的後果。

 

領導是影響力的發揮，這是每個人不論工作、家庭、生活都需要的能力；上面兩個工具，是在處理正負面行為時，讓別人變更好的方式。

 

零級反饋就是當一個人有很多貢獻，但對方就像個死人，都沒反應；這是做人最失敗的方式。

 

一級反饋就是當一個人有做對事情，有被說好棒棒、好厲害；好聽的話沒說細節，一昧地稱讚會讓人覺得有禮貌，但過猶不及都不好。

 

二級反饋會讓人感受到真誠，產生行動力；但切記要表裡如一。

 

現代人因人際關係會產生很多的壓力，這本書也是在教你如何說對話，提升人際關係，重點還是要能改變行為。

 

「這本書內容都是重點，這樣說好像變成是沒重點；換個方式說就是沒有冷場。」我點點頭，擲地有聲說。

 

 

 

大綱

 

前言

日本人佈置工作至少說五遍

領導跟管理的區別是什麼

遊戲改變世界

用溝通視窗贏得尊敬和信任

知識的詛咒

隱私象限

每一個管理者身上有三個角色

反饋是塑造員工行為最重要的工具

陶行知三顆糖

挑毛病是這個世界上最容易做的事

BIC工具

 

 

前言

 

孔夫子一直講“述而不作”，這個全世界有那麼多前輩，那麼多好的知識，轉述的工作還沒有做完，竟然自己又添加了一些學術上的負擔。

 

但是，這本書我又覺得有點價值。因為，我平常講這個課要講三天的時間，講了整整十年。

 

我覺得幫助到了不少的企業，因為，有很多不管是大型企業還是中小型的企業在上完了這門課之後，都會給我反饋說改變還是蠻大的。

 

我自己做公司的時候，幾乎都會用到這本書里所講到的領導力的方法。所以，我覺得它是一個能夠給別人創造價值的一個學問，什麼叫作“可複製的領導力”？

 

我們中國人通常有一種感覺，我們會說領導力是一種感覺。我在課堂上會問我的學生，我說你們覺得領導力坐這能學會嗎？

 

他們說學不會，這我都十幾年的經驗才能有點領導力，我說既然都知道學不會，幹嗎還坐這？多浪費時間。

 

實際上領導力是完全可以通過在課堂上學習學會的，我知道很多人聽到這句話就已經開始搖頭了。事實上，這是東西方觀念的一個根本差別。

 

我經常問大家，我說你們知道孔子這個人最大的弱點是什麼？大家都知道我很喜歡孔子，我講那麼多孔子的書，但是你也得知道孔子也會有弱點，孔子弱點是什麼呢？

 

他們說，這人食古不化，說這人不愛變革，說這人太教條，都不對，這都不理解孔子。孔子最大的弱點是，他不會培養普通人，孔子只會培養聰明人。

 

你看他有多少弟子？我們講孔夫子弟子三千，身通六藝者72人，什麼意思？

 

收學費是收了3000份，培養出來能夠畢業的只有72個。能夠進到《論語》當中提到名字的只有22個。最後，能夠坐在廟里邊跟孔子一塊接受祭拜的只有10個，叫十哲。

 

所以，他這個成功率真的不算高，3000多人培養出70多個能畢業。回憶一下，我們上中學的時候，我們班上的老師在關註哪些孩子？

 

我記得我們老師上學的時候，在教室里邊轉，一邊就轉一邊數，我們班70多個人，我們老師數到15個就走了。

 

他數什麼？後來畢業以後去問老師，老師說他每天早上這樣數的，他說這個北大、清華、交大、復旦，數15個能夠上重點的，今年的任務完成了。

 

15名以後老師的態度是，你別搗亂別影響我的前15名，你不好好上學我叫家長，但是我這前15名很重要。

 

原因是什麼？因為我們中國人或多或少地都會受到孔夫子的影響，孔夫子教人的過程當中，他的方法非常的高妙。

 

基本上，你看東西方哲學的比較都差不多，高處的東西都很接近。但是，孔子的表達特別的簡單，就是一句話，但這句話你能不能聽懂，那得看你的造化。

 

所以，孔夫子挑出來顏回、子貢、子路這樣特別厲害的人，剩下不行的就種地去。

 

所以，這樣方法保證了中國過去的2000多年間，一直到甲午戰爭之前，中國都是在全世界領先的一個非常重要的原因。

 

因為那時候是農業社會，農業社會需要什麼？農業社會需要大量的聽話的勞動力。

 

“常使民無知無欲，虛其心實其腹”就對了，這人腦袋空空的，就是努力幹活。他不需要領導誰，他只需要自己一家人，能夠把這個地種好就可以了。

 

“鑿井而飲，帝力何有於我哉。”無所謂，所以只需要有七十二賢人這樣的人治國，這國家就OK了。

 

但是，一進入工業革命以後，你發現我們中國就立刻落後了，原因就是工業革命之後整個社會進入工業時代。它所需要具備的就是合作、團隊，每一個崗位上的人都非常重要。

 

這時候，整體國民素質就變得尤其重要了。所以，我們說中國發展的這麼長時間，我們和歐美發達國家比起來，在人的方面最大的差距在哪？

 

我經常講我們並不缺有錢人，並不缺聰明人，並不缺具有創新精神的人。但是，我們得承認，我們的整體國民素質還是比（和）人家有一定的差距。

 

為什麼西方人就那麼重視整體國民素質的培養？你要回到西方的傳統當中去看，你會發現柏拉圖跟蘇格拉底他們那時候教學教什麼呢？最有名的是三段論，大前提，小前提，結論。

 

有一個人問柏拉圖什麼是人？柏拉圖他說，人就是無毛的兩腿動物，你要定義，我就給你一個定義。

 

這學生回家總覺得不對，找了一隻雞，把這個雞拿來毛全部拔光。第二天，拎著這個禿雞去見柏拉圖，說老師，你看這就是人，無毛的兩腿動物。

 

很明顯，這個定義是錯的，但他們在玩什麼呢？他們在玩邏輯，大前提，小前提，三段論。

 

所以，西方人最擅長的一件（事）是什麼？把各種各樣的事情都做成第一步、第二步、第三步，這是在我和大量的500強公司打交道的過程當中所發現的一個特別有意思的現象。

 

比如領導力這件事，領導力在我們很多國人看來，會覺得領導力很神秘。

 

領導力是一種氣質，領導力是多年培養下來的東西，你想想看你自己花了多少年才有了今天這點領導力。

 

如果我要求你把你這點領導力，推宮換血給到你的年輕人身上，你還得再花多少年？

 

因此，你會發現我們的企業，一個副總裁跟你乾了十年，有一天突然跳槽跑掉了，氣死我了。就是覺得這個人太沒良心了，我培養你想把女兒嫁給你，竟然跑了。

 

我們很多企業都是被這些沒良心的人顛覆的，就好像孔夫子一輩子著力地培養顏回，結果，顏回比孔子死得還早，叫“不幸短命死矣”。

 

孔子哭得那個難過，說天喪我，天喪我，因為要絕了，這就是我們的一個副總裁被人撬走的感覺，覺得沒法幹了。

 

但是，你看寶潔、強生、IBM、可口可樂這些大公司，他們的人員流動性要比我們的民營公司高得多。

 

但你有沒有發現，它因為走了一個副總裁所有業務就完蛋，或者換了一個北京區的經理，所以北京的業務就完蛋了？沒有，為什麼？

 

寶潔公司都是校招，它招的都是校園來的這些孩子們。這些孩子進到寶潔以後，連續兩三個月的入職的訓練，訓練完了這個人就能上崗幹活了。

 

所以，獵頭為什麼喜歡挖人家的人？凡是在這種公司幹過兩三年的人出來就能用。

 

人家為什麼能夠有這麼一套體系呢？原因就是他們把一切在工作當中所要用到的管理工具，全都做成了第一步、第二步、第三步，這就是我為什麼把這本書的名字叫作可複製的領導力的原因。

 

它一點都不高妙，絕對不會是只有老闆才能夠學得會的東西。但是，你一旦學會了，你可以轉身就教給身邊所有的人，每個人都可以具備領導力。我舉一個例子，舉個例子讓大家深刻地理解。

 

 

日本人佈置工作至少說五遍

 

有一次，我聽包政先生講課，包政先生講說，日本人給員工佈置工作，至少要說五遍。大家知道日本人的管理大部分是從西方來的，從美國這個戴明的思想過來的。

 

第一遍說渡邊君，麻煩你幫我做一件什麼什麼事，第一遍說完了。渡邊君說嗨，轉身就要走。他說別著急，回來，麻煩你重復一遍。

 

第二遍重復一遍，重復一遍完了以後說，那我可以走了嗎？別著急，我再問你。

 

第三遍你覺得我讓你做這事的目的是什麼？你讓我做這個事的目的大概是為咱們這次錄書，能夠錄得很順利，三遍，這次我可以走了嗎？

 

第四遍別著急，我再問你，做這個事會不會出現意外？出現什麼情況你向我匯報，出現什麼情況你自己做決定？

 

這個事有這麼幾種情況，如果發生這樣的情況，我就向您匯報，如果發生那種情況，我就自己做決定，你看可以嗎？四遍問完，

 

第五遍說最後一遍，好我再問你，如果讓你自己做這個事，你有什麼更好的想法和建議嗎？

 

如果讓我自己做的話，我打算怎麼做，你看行不行，五遍問完？直到渡邊君說，老闆你要再不讓我走，我就剖腹自殺了，我受不了了，去吧。

 

這時候各位請問，渡邊君做回來的事，有沒有可能接近於你想要的？

 

我在課堂上見到很多學員，點頭說對，這就有點接近。我們平常罵員工沒有執行力，我們怎麼罵的，我讓你幹這個了嗎？

 

員工說我以為你就是讓我幹這個。員工徹底幹錯了，還有說給你佈置的工作，怎麼三天都沒信，死哪去了？

 

員工我說我幹完了，你沒說讓我三天給你個信。沒有，最可笑的是，員工跑來問你說，樊總，你看這事怎麼弄？請示你，（我）很不耐煩，啥事都問我，要你幹啥，老問我很煩。

 

員工學會了，說樊總脾氣大，以後別問了，員工自己幹。自己乾，我過來一看，我說這事你問過我嗎？

 

你膽夠大的你，你敢自作主張，有沒有發現員工怎麼做都是錯的？怎麼做都沒有執行力，為什麼？

 

你要知道，我們中國的管理者在佈置工作的時候，最常說的一句話是什麼？你知道嗎，人家要求一個工作佈置的時候說五遍，我們最常說的話是，不要讓我再說第二遍。

 

我們希望通靈，我們希望這一個眼神就能夠解決問題。但是，我告訴你，這一輩子，都很難培養出來一個眼神就能解決問題的人。你連老婆都改造不了，你非讓你的員工這麼做。

 

所以，員工的執行力等於領導的領導力。這是我們課程里非常重要的一句話。

 

執行力是一個偽概念，好多人會講執行力的課，賣執行力的書。因為他知道，老闆就希望員工有執行力。

 

但是，沒有真正有效的執行力的課程，真正的執行力是來自於老闆本人領導力的提升。

 

你別的都沒學會，這門課聽完，別人都沒學會。你回家就學會了佈置工作說五遍，我告訴你，你公司的效率都會提高很高，為什麼呢？

 

一個公司里最大的成本在於重做，有很多事都在重做，做完了不對又重新來一次。

 

一個坑填滿了又挖，挖了又填，就是重做是最大的成本。所以，這塊我們講明白了，知道領導力是可以復制的，是可以工具化的。

 

 

領導跟管理的區別是什麼

 

樊登個人理解，管理的心理的驅動力是怕，什麼意思？你沒有完成我的KPI，我要扣你的錢，你長期不達標，我要開除你。

 

整個團隊里我要公示，或者甚至培訓的時候，我讓你做俯卧撐丟臉。

 

無論是什麼樣的措施，你發現，你心裡都是有一個怕在里邊。所以，這叫管理的手段。領導的核心驅動力是什麼？

 

不是怕。我舉個例子，你說史玉柱當年在珠海炒樓花的時候，這是個很有名的案例，炒賠了，賠掉了以後，他說走吧，大家都散了，別幹了，咱們就倒閉了。

 

他的員工不走，說我還要跟你幹，就不走，說我沒錢了，沒錢怎麼辦？不要緊，沒錢我們借錢。員工回家借錢，一人拿10萬、8萬交給他，說咱們從頭來，我相信你可以。

 

你說這老闆都沒錢了，這員工為什麼要相信他？老闆怕他什麼？不是怕，很明顯不是怕，叫作尊敬和信任。

 

所以，當你用怕來驅動一個團隊的時候，這個行為就叫作管理。而當你用尊敬和信任來驅動一個團隊的時候，這個行為就叫作領導，這兩者是截然不同的。

 

同樣的道理，為什麼現在領導變得越來越重要？你想讓一個90後的年輕員工怕你，你覺得容易嗎？越來越難了

 

。我們過去管理我們這些70後，很簡單，只要這人買了房子，他肯定聽話，因為他還房貸，他害怕得要命。所以整天怕失業，他擔心。

 

現在90後的孩子，他爹就是70後，他爹已經買房子了，所以人家無所謂。我每天把房子租一租，我都過得比你好，你還北漂，我都有房子。

 

所以，他很淡定、從容又有個性。你希望他怕你，你招不到好的人才。

 

所以，這時候你唯一需要做的事情，是怎麼樣能夠打造團隊當中的尊敬和信任，讓大家願意幹活，能夠努力把這事做得特別好。

 

 

遊戲改變世界

 

所以在這里，樊登推薦我們讀書會講過的另外一本書，大家可以去參考一下，叫作《遊戲改變世界》。我把《遊戲改變世界》這里的幾個原則挪過來。我們有一章叫作遊戲改變領導力，就是遊戲的四個特徵。

 

第一個是共同的目標，要有一個巨集大的目標。所以，我們需要讓員工和我們之間建立一致的目標，讓員工知道他在公司里最重要的目標是成長。

 

而他的成長反映出來的就是公司的目標達成。如果你說你很牛，但你的公司總是失敗，那你牛不到哪去。所以，把公司的目標和員工的目標相統一。

 

第二個叫作及時反饋。打游戲的時候，好玩就在於每分鐘都有收獲，每秒鐘都有加分，都能撿到金幣，反饋是非常快速的。

 

所以，一個公司里，我們多長時間給員工一個有效的反饋，是需要我們學習的。所以，我們在領導力里邊，會提到關於反饋的技術。

 

第三個叫作清晰明確的規則，你說打麻將這事為什麼是個好玩的游戲？不用吵架，大家規則都很清晰，只管打就行了。但是，如果打麻將，打每一盤都要吵一次。

 

你用北京方法，我用四川方法，打不到一塊去，那就不是個遊戲。所以，一個好的公司，應該有一套完備的遊戲機制，讓所有人在里邊玩得很開心，就能不斷得到成長。

 

像我用在讀書會里，我們的積分制度，我們的分會制度。這些東西一旦建立以後，這個組織就會自己生長，就跟遊戲里邊的效果是一模一樣。

 

遊戲的最後一條原則，就叫作自願參與。工作必須自願參與，你看打麻將，咱們四個人坐一桌打麻將，很好的遊戲，這時候掏出一把槍。

 

我說出六餅，不出六餅就開槍了，這馬上就不是一個好玩的遊戲了。

 

所以，這四個特徵，帶來的就是我們說，領導力能夠使得我們和他人之間用尊敬和信任去驅動。

 

 

用溝通視窗贏得尊敬和信任

 

談到尊敬和信任，就要講到一個非常重要的心理學的一個原理叫作“Johari Window”，Johari Window的中文名字叫溝通視窗。

 

國內我發現很少有書講這個東西，所以，我們在這個書把溝通視窗講了，什麼意思？

 

我們每個人都生活在一個窗戶里邊，四扇窗戶，兩個維度。這邊叫我自己知道的，這邊是我自己不知道的，這邊是別人知道的，這邊是別人也不知道的。

 

所以，組合下來，我們有四塊事。第一塊，是自己知道別人也知道的，這個叫公開象限。

 

這個世界上什麼樣的人公開象限比較大？明星領袖，這些著名的企業家，你的名氣越大，你的公開象限就越大，你自己知道，別人也知道的事就越多。

 

另外一塊說我自己知道但是別人不知道，有沒有這樣的事？叫隱私。

 

所以，我讓學生說，我說你們各自寫三條隱私象限的內容，他們就笑，不寫，為什麼？因為隱私不願意別人知道，但問題是隱私真的別人都不知道嗎？不是。

 

隱私象限分三層，最底下一層叫DDS，什麼叫DDS？deep dark secrets，又深又黑的秘密，這部分就是你們不願意寫的那部分。每個人都有DDS，你可以不說，我們也不要瞎打聽，這是DDS。

 

但是，上邊還有一塊叫不好意思說，你比如說我們在單位里邊對某一個同事有意見，你自己心裡很清楚你對他有意見，你不好意思說。你看到他有一個毛病，你不好意思說。

 

這實際上是可以說的，但是因為不好意思，而變成你的隱私象限。最上邊那個是最坑人的，最上面那個叫作忘了說的，什麼叫忘了說？這個是領導力里邊特別要命的一個東西。

 

 

知識的詛咒

 

咱們來玩個遊戲，我敲一首歌，然後你們猜一下這是什麼歌好嗎？試試看，怎麼樣，猜出來了嗎？我相信你們夠嗆，大部分人猜不出來，我敲的什麼呢？

 

我敲的是《我們是共產主義》，少先隊之歌，那你說這遊戲，有什麼意思呢？

 

這是哈佛大學的一個女性的學者所做的一個研究，她通過這麼小的一個實驗，獲得了哈佛大學心理學博士學位。她把這個現象叫作“知識的詛咒”，什麼意思呢？

 

你聽我敲你會覺得特別亂，什麼亂七八糟的根本聽不懂，但是假如你敲給別人聽呢？你會覺得自己敲得很清楚。

 

你明明敲得亂七八糟的，別人聽不懂，但你會覺得敲得很清楚，原因什麼？

 

因為你的腦海當中有一個龐大的知識，那個旋律在回響，你腦補了那個旋律，所以你會覺得這應該聽得懂。

 

這就解釋了為什麼我們平常跟別人說話，覺得自己說明白了，但是對方根本沒聽懂的原因。

 

工作中大量的困難，大量的矛盾就是因為知識的詛咒。營銷也是一樣，舒立茲啤酒賣不動。

 

後來有一天坐火車的時候，這老頭碰見了一個廣告人，那廣告人叫霍普金斯，霍普金斯說，你這啤酒賣不動我幫你，我給你寫廣告免費的，你告訴我賣點。

 

那個賣啤酒的說，我這啤酒最大的問題，就是沒有賣點，跟別的啤酒都差不多，德國工藝德國口味，清爽感動世界，沒什麼好賣點。

 

這個霍普金斯說不可能，是個產品就有賣點，來你跟我說說你的產品生產過程。他就講啤酒怎麼生產，講到最後一步的時候，霍普金斯說停，找到賣點了，什麼呢？

 

這個啤酒在灌裝之前，要用高溫的純氧吹這瓶子，吹完以後再封上蓋，這樣的話這個啤酒就不會變質，口感就很好。

 

說這多好的這個賣點，他就寫廣告，那時候的廣告，主要的形式是報紙廣告。

 

大家知道報紙廣告最重要的是什麼呢？標題。報紙廣告的標題長一點好還是短一點好呢？你的答案很有可能是錯的，長一點好。

 

報紙廣告的標題有一個原則叫作“一句話說清楚整件事”，如果你的報紙廣告標題一句話沒有說清楚整件事的話，浪費了。

 

你見過哪個報紙打廣告寫，啊，這樣沒有，短標題的廣告幾乎沒有，所以一定是一句話把整件事說明白。

 

這個奧格威當年給勞斯萊斯寫的那個廣告的標題就特別酷，他說在時速60英里的Rolls-Royce汽車當中，你唯一能夠聽到的聲音，是電子鐘的滴答聲，酷嗎？

 

就你一看到這廣告，覺得這這車得多安靜，比我們演播室還安靜，真是了不起，這就是廣告。

 

這個舒立茲怎麼寫呢？他說每一瓶舒立茲啤酒在灌裝之前，都要經過高溫純氧的吹製，才能保證口感的清冽。

 

長標題底下畫一個吹瓶子的圖，然後這邊寫點字。隨便填反正也沒人看，你拿這個去掙錢。

 

結果那賣啤酒的拿過來一看，就樂了，說你太逗了，你一看就是外行你沒賣過啤酒，這不行，這廣告做不了標題，為什麼？

 

說我懶得跟你說，你這不懂，我跟你說吧，所有的啤酒都是這樣生產的，這是啤酒生產的標準工藝。

 

你開什麼玩笑，我要拿這做廣告被人笑死了，這根本不是我們啤酒的特點，那怎麼能寫呢。

 

霍普金斯很生氣說，來打賭，我出錢你打廣告，要是掙了錢你把錢還我，要沒掙錢，這廣告算我送你的行不行？倆人簽合同回去打。

 

各位你想想，假如你是一個喝啤酒的人，你看到一個廣告，說這個啤酒要經過高溫純氧的吹制，才能保證口感的清冽，你會不會買一瓶來嘗嘗看？一定會。

 

你知道你會怎麼喝嗎？我都替你想好了，你就這樣打開一瓶，拿個杯子咚咚倒進去，拿起來一喝，你別說，這口感還真不一樣，信嗎？

 

所以說別的企業看了多生氣，這麼無恥，我們也打廣告，寫我們也是，你見過誰打廣告寫我們也是？

 

所以那個賣啤酒的人對於啤酒這麼瞭解，為什麼竟然找不到一點賣點呢？這就叫作知識的詛咒。

 

就當你對這個事太熟了以後，你發現你根本說不出來這玩意。人和人之間的溝通經常有知識的詛咒，父母跟孩子之間最大的悲劇就在這兒。

 

就是好多父母很愛他的孩子，但是孩子完全不知道，孩子甚至覺得我媽很恨我，說我媽覺得我很給他丟臉，所以我才離家出走的。

 

我覺得我在家裡是個負擔，我是個累贅，為什麼呢？因為媽媽覺得愛不用說，媽媽覺得愛是天然的，我不愛你愛誰呢？

 

所以媽媽就天天嘮叨他，天天批評他，天天指責他，導致這個孩子覺得你可能喜歡隔壁的孩子吧，因為你老說隔壁孩子好。

 

 

隱私象限

 

人生的悲劇都是這樣釀成的，所以看到嗎，領導力里邊這邊一塊叫作隱私象限，分三層。

 

下邊說我不知道別人知道的，這個叫盲點象限。

 

這一點對我影響特別大，我在學Johari Windows以前，我從來沒有意識到，我有特別大的盲點象限，但是當我學完了以後，發現我也有盲點。

 

就是所有人都有盲點，你知道我老婆跟我吵架的時候，經常跟我分享盲點。

 

有一次就說，樊登你這個人最大的問題你知道嗎？你說話特別損，你老喜歡挖苦別人，你的快樂都建立在別人的痛苦之上，你得罪了很多人，說我。

 

我說我是這樣的人，開玩笑。我讀《金剛經》的人，我會是這樣的人。我說你胡說，你對我偏見，不歡而散。

 

後來我見我的朋友就問他們，我說你覺得我這人損嗎？我有沒有諷刺挖苦你們，我都沒感覺，有這種情況嗎？

 

我這朋友一看我這麼嚴肅，他也很認真，他說這個事是這樣，樊登你不用往心裡去，這個大家都習慣了，沒事的。

 

我才突然意識到，原來諷刺挖苦人是我的一個標簽。我原來做主持人，做老師都是需要為全場的氛圍負責，為了全場的氛圍好，諷刺兩個人無所謂。

 

但是你會發現傷害的是他，這就是盲點象限。那我想問問你們希不希望瞭解自己身上的盲點？當別人給你指出盲點的時候，你該不該感謝人家呢？

 

但是反過來想想看，當有一個人跟你無情地指出盲點的時候，你通常的反應是什麼？

 

我聽過很多人講說不高興，懷疑、生氣、翻臉等等，像我這樣能找個朋友問一下的人都很少，所以盲點象限是我們人生當中需要探索的一大塊區域。

 

而這個區域有一個最大的特點，就是別人不告訴你，你永遠都不知道，通過自省是很難找到的。

 

所以你需要找到，能夠給你分享盲點象限的人，或者當你聽到一個令你很意外的說法，讓你覺得非常不可接受的說法的時候，你停下來問自己一句說，這有沒有可能是我的一個盲點？

 

這句話特別重要，把這句話記住，今後聽到什麼話都會問自己一下，這有沒有可能說的一個盲點？就會產生長足的進步。

 

好了，最後一塊，自己不知道別人也不知道，這一塊叫潛能象限。在這四個象限當中，哪個象限面積最大？一定是潛能象限最大，你說我都快60了，還有什麼潛能？

 

70都有潛能，巴菲特的偶像是美國毛毯廠的廠長，那老太太88歲才創業，88歲突然不想當老太太了，想當CEO。就創辦了這個毛毯廠，一直乾到106歲去世。

 

你看，所以潛能象限是不可估量。佛教里邊有一句話說得特別好，說即便明天是世界末日，今夜我也要在園中種滿蓮花，這就是潛能象限。

 

所以瞭解了你有這四個象限以後，對我們的領導力有什麼好處呢？

 

那我問大家，我們每一個人成長的過程，是哪個象限在不斷放大的過程？

 

想想看，你從一文不名地來到北京，到現在在北京擁有了一家公司，認識了很多人，這個過程當中，你的哪個象限在不斷放大？

 

當然是公開象限，你認識的人越來越多，認識你的人越來越多，你的公開象限越來越大。

 

這個過程當中，怎麼才能夠放大我們的公開象限呢？心理學家告訴我們說兩個方法，第一個方法叫作從隱私象限轉化成公開象限用的方法，是自我揭示。

 

就是我要多跟別人講，你比如說馬雲整天去演講，算不算自我揭示？我們經常去打廣告，算不算自我揭示？

 

然後我們去跟別人講我們的創業理念，我們去路演，去拿投資，甚至我們在私董會上去分享我們成長的故事，這都是自我揭示的過程。

 

自我揭示可以使你的隱私象限減少，公開象限增加。好多人想成為領袖，你得首先把那個夢想說出來，I have a dream，那dream說出來才行。

 

另外一塊從盲點象限變成公開象限的方法論，叫作懇請反饋。就是麻煩你跟我說一說，就像很多企業會有投訴熱線，你有事你就投訴，這就是盲點象限。

 

當我們用自我揭示來減少隱私象限，用懇請反饋減少盲點象限的時候，你會發現我們的公開象限慢慢地放大。

 

當這個公開象限放大了以後，你所收獲的東西是什麼呢？心理學家給我們的結論就是，這時候你所獲得的東西，就叫作尊敬和信任。

 

所以這張圖最了不起的地方，就在於它給我們揭示了人和人之間的尊敬和信任到底是從哪來的。

 

你不信你排一下序，你在這個世界上最尊敬和信任是誰？我相信沒有意外的話，大部分人會寫自己的父母。我問過那麼多的學生，都說自己的父母，為什麼呢？

 

因為你父母是個當官的？不是，是因為從你一齣生他就認識你，你睜開眼睛認識的一個人就是他，所以你和你父母之間的公開象限在這個世界上最大。

 

那排在後邊是誰呢？我們說兄弟姐妹，老婆孩子，然後發小，同學戰友，同一個辦公室的，隔壁辦公室的，吃過一次飯的，看起來面熟的到最後我們最不尊敬不信任的那個人是誰呢？

 

你會發現最不尊敬不信任的人，並不是所謂的壞人，因為你不知道誰是壞人，最不尊敬不信任的是陌生人。

 

所以有一個電視劇叫《不要和陌生人說話》，你發現從父母排序排到陌生人的這個過程，尊敬和信任遞減的關系，是以什麼在排序的？就是以公開象限的大小在排序的。

 

因此你會特別有感觸，說你跟一個同事本來不熟，結果兩個人一塊出差，出了一個多月去討債，然後跟對方的這個鬧，一個唱紅臉，一個唱白臉。過了一個月回來以後關系變鐵了，因為你們的公開象限放大。

 

所以如果你希望在你們的團隊當中，去打造足夠的尊敬和信任，你就要刻意的想一些辦法，去擴大你和他們之間的公開象限。

 

那麼當你把這個我換成我的品牌或者我的公司的時候，你會發現你的品牌和你的公司也同樣需要，在這個社會上放大公開象限。跟別人之間增加瞭解，才能夠獲得真正的尊敬和信任。

 

我們有一個學員的單位，他們特別好學。就有一次聽完我講了以後，回去就專門組織了一個公開象限放大會，每周開一次。

 

每周開這一次不說這個業務的事，就放大公開象限，讓所有人去講自己的人生經歷什麼的，後來發現團隊的氛圍變得很好，因為公開象限放大了。

 

這是這本書裡面非常重要的一part，就是我們得知道尊敬和信任的來源。

 

 

每一個管理者身上有三個角色

 

那麼接下來就是一個基礎的概念，管理者角色。每一個管理者身上有三個角色，千萬不要以為一個管理者就是管理者這一件事，管理有三個角色，分三層。

 

最上面這個叫作領導者，中間叫管理者，下邊叫執行者，這不是我們公司里的三種人，搞清楚。

 

不是說公司里的十個人里邊有三個管理者，三個領導者，不是。而是你們每一個人身上都有這三個角色，領導者、管理者、執行者，咱們先說管理者的定義。

 

什麼叫管理者？這個太需要普及了，真的。管理者，是通過別人來完成工作的人，為什麼這句話這麼重要呢？

 

聽起來沒那麼了不起，有很多人幹了20多年的管理者，都不知道管理者是要通過別人來完成工作的人。

 

所以他就會親力親為，他就什麼事都願意插一杠子，他什麼事都願意說。

 

他不知道自己最主要的責任是培養他人的成長，而如果一個凡事都喜歡親力親為的管理者，會是員工的噩夢。因為員工做什麼都沒有動力，反正你還得再看一次。

 

你知道樊登讀書會在創業之初，我最得意的就是把這個用得特別好。

 

因為那時候好多人跟我提意見，說樊老師你們的人寫的文案不行，樊老師你們那個APP太難用了，樊老師怎麼怎麼樣，一大堆的這個負面的評價到我這兒來。

 

我的辦法就是扛住，我到員工（那）就說乾得很好，然後哪個地方幹得好，為什麼幹得好，就講這個，為什麼呢？

 

是因為如果我是一個特別挑剔的老闆，我什麼事我都要說，這個事應該怎麼做，應該怎麼做，那我就會忙死。

 

因為他們每一個文案都要給我看，說反正樊老師要看，您交給樊老師看，那我哪有那麼多精力讀書？

 

所以你們知道我們公司的結構都在上海，只有我一個人在北京每天讀書。那就是因為我能夠理解，讓員工成長的過程當中，犯錯是必不可少的。

 

作為一個老闆，需要能夠為員工的錯誤買單。

 

很多老闆特別喜歡批評員工的一個非常重要的原因，是因為他的心理不夠成熟。

 

他希望能夠畫一條分割線說，這不是我的錯，這些家夥做錯事都是他們笨，這不怪我，所以我要罵他們，罵完了好像我就沒有責任了。

 

實際上，你為什麼不能跟員工一塊承擔呢？說我們的團隊就這樣，我們團隊就是不夠成熟，我們正在慢慢來。

 

老闆作為一個承擔者，跟員工一起來面對錯誤，員工才能夠得到最大幅的成長。

 

這就是你要知道你的責任是通過別人來完成工作，你的最主要的責任是培養他人成長。

 

衡量一個管理者管理能力的高低，不在於你做出了多少業績，因為像項羽這樣的人，一個人就能夠橫掃千軍，很厲害。

 

但問題是衡量你的最主要的標準，是看你培養出來了一個什麼樣的隊伍，你帶出了多少能夠帶兵打仗的人，這才是管理者最重要的指標。

 

所以你要記住，不要凡事都要親力親為，要給員工一定的空間，並且培養他成長。

 

什麼叫領導者？領導者和管理者的區別是什麼？有人說領導者是指定方向的人，管理者是具體乾活的人，那不行，那這管理者不動腦子。他不看方向嗎？

 

肯定不是，領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。我們看《亮劍》李雲龍，李雲龍和趙剛兩個人，你說他們倆搭檔，誰是領導者誰是管理者？

 

趙剛整天管理的就是，老李你不能這樣，老李你又違反軍紀了，老李你這樣是土匪了。

 

公司里很需要這麼一個人，需要有條條框框，需要大家不要出界，但是誰在為獨立團的氛圍負責呢？很明顯是李雲龍。

 

李雲龍有哪些招來為獨立團的氛圍負責的？比如說打仗之前要演講，說狼走千里吃肉，狗走千里吃屎，然後大家好好在那叫。

 

跟員工喝酒，說喝酒有氣氛；他跟員工打架，說來能打過我的有肉吃，打不過我的別他娘的吃肉。

 

這是八路軍的規定嗎？八路軍規定了必須打敗團長才能吃肉？沒有，但他作為團長，他可以創造一個節日，創造一個方法讓大家愛訓練，訓練了以後能吃上肉。

 

最經典的一集就是，他從日本鬼子的包圍圈裡面突圍，走到一半衝上一個人說，團長壞了，說一營營長張大彪被鬼子包圍了，在里邊負傷出不來，這時候怎麼辦？

 

李雲龍把槍一拔，說咱們獨立團從成立到現在還沒有落下過一個兄弟，給我殺回去。

 

突突突殺過去，那邊日本鬼子架著機關槍，突突突突，打死了七八個兄弟，死了七八個兄弟，背了一個身負重傷的傷員張大彪出來。

 

各位你們覺得劃算嗎？你要注意說劃算不劃算這句話，就界定了你是領導者思維還是管理者思維，那人說不劃算，為什麼呢？

 

投入產出比太高了，死了那麼多人換一個人回來，那這是管理者。管理者就要看錢，看數量，看指標，看KPI。

 

但是李雲龍要的是什麼呢？李雲龍要的是“亮劍精神”。我哪怕這個團的人都死光了，哪怕我都死了，我這個亮劍精神不能夠消失。

 

所以當他背著張大彪往出跑的時候，張大彪在背上哭說，團長我給咱們團拖後腿了，李雲龍說，少廢話。

 

這時候你們認為感動的只有張大彪一個人嗎？全團都感動，就大家覺得跟著這樣的團長，死了也值了，所以他特別瞭解一個團隊士氣和氛圍。

 

所以我就想請大家反思一下，我們在管理團隊的時候拿了多少時間出來觀察我們團隊的氛圍？

 

拿了多少精力去專門做一些提升氛圍的事兒？我見過特別多的創業公司，折都折在這件事上。

 

就是老闆每天腦子里想的全是業務，腦子里想的全是怎麼推進，老覺得這個加班加得還不夠。

 

自己身先士卒，累得都要住院要吐血，但是公司的氛圍和士氣已經down到谷底了。他沒有感覺，他只會說這些人真矯情。

 

但實際上你要知道，真正的領導者角色是需要你來維護，你來建設這個氛圍的。

 

同樣的道理，氛圍這件事情不是只有當了團長才能管的，不是只有高級的人，才會有氛圍的想法。

 

你們有沒有見過一個好的班組長和一個差的班組長，一個小小的班組長都能夠通過，比如說你休息一下，我幫你站一會，我看你有點累，營造氛圍。

 

說老王家裡邊有人住院了，咱們下班以後一塊去看看他；這個月咱們業績完成得不錯，到我們家吃個火鍋吧；我們搞個流動紅旗，表揚一下小張。

 

一個小小的班組長，手裡沒有任何權利，沒有任何錢可以支配，他依然可以營造出一個完全不同的氛圍。

 

那我們可以想一下，我們和一個班組長比起來，我們手中所擁有的權利、資源會不會要多很多？但是我們有沒有忽略過營造氛圍這件事？

 

所以這是第二個非常重要的角色，你身上永遠都有著領導者的角色。

 

還有一個就是執行者的角色，執行的定義叫給出結果。有一個特別有意思的故事，就是說有人跑到俄羅斯，看兩個俄羅斯人在底下種樹。

 

一個人挖坑，另外一個人拿鐵鍬連坑填上，另一個人過去再挖坑，這哥們再填上。

 

就是一直挖坑填上，中國人說這乾嗎呢，看不懂，這是什麼風俗？挖坑填上，下車我問問。

 

下車問說，兄弟這幹嗎？俄羅斯人說我們倆在幹活，幹什麼活？我們倆在種樹，種樹？沒見你們種樹。

 

是這樣，他的工作主要是挖坑，我的工作是填土。那沒種樹，負責種樹那個今沒來，負責種樹的今沒來。

 

你說他們倆執行了嗎？執行了，你讓我挖坑，我挖了，挖了500個坑，我填了500個土，但是沒種樹。大家都笑說這玩意這笑話，不對，你們好好想想，我們在生活中有多少人就是幹這樣的事？

 

就是我把我該幹的活都幹了，你不能不給我錢，但是每個人看似都乾了自己該幹的工作，但是最後沒有產出，這就是缺乏執行。所以執行的核心定義叫作“給出結果”。

 

你說這三者有沒有側重點？說我每天工作的時候，我到底更多地去執行還是更多地營造氛圍，還是更多地培養他人成長？你看三個橫杠，腦子里想象三個橫杠，然後畫兩條斜線，你就明白這個區別。

 

斜線畫完以後是什麼意思？這個叫作低中高，一個高層管理者應該用更多的時間和精力去營造氛圍。

 

而一個初級的管理者要用更多的時間和精力去做執行層面的事，只有你執行的好，你才有機會成為更高層的管理者。

 

公司里最累的一般就是中層。就對於中層來講，執行、管理和領導三者缺一不可，這一段特別適合那些剛剛從技術部門轉行到管理部門的人。

 

中國的管理者基本上都是業務做得好就提拔成管理者，但是往往很多業務做得好提拔成管理者的人，都不太適應管理的崗位，因為沒有人教過他管理者角色。

 

他到這以後，還是用過去使勁乾活那個方法來要求別人跟他一樣這樣幹活，他沒有想過，他要通過別人來完成工作，他要去營造氛圍，這是最基礎的兩段內容。

 

接下來，我們就是進入到一些技術的細節，比如說傾聽。傾聽是一門學問，你得需要學會深呼吸，然後提問，提問的時候要多提開放式問題而不是封閉式問題，因為封閉式問題會令對方非常惱火。

 

就你總是問對方是不是，有沒有，好不好，對方就生氣了，我們在課堂上做過很多這樣實驗就生氣了。

 

你要問他為什麼，我想聽聽你的意見，讓對方有大段的話來講，對方會覺得受到尊重。

 

傾聽的最高境界就是要學會反應情感，這部分我們不用展開講，大家去聽我們講的《非暴力溝通》和我們講過的《關鍵對話》，就能夠補到這方面的課。

 

 

 

反饋是塑造員工行為最重要的工具

 

在這本書里邊最大的亮點，是我們講反饋這部分，反饋是塑造員工行為最重要的工具。

 

你唯一能夠改變員工行為的不是靠罰款，罰款改變不了員工的行為，最重要的改變員工行為的方法，是反饋。

 

就你要跟員工說話，反饋分兩種，一種叫正面反饋，一種叫負面反饋，正面反饋是什麼？

 

就是當員工做對的事的時候，我們給他做反饋，告訴他這件事對了，並且說為什麼，這個才叫作二級反饋。

 

大量的企業家零級反饋，零級反饋就是看到別人做對了，不說話，沒反應。

 

你想想看你做對了一件事，你的老闆看到了，但是他沒有反應，請問您有什麼心情？我聽過很多人講心灰意冷，以後再也不乾了，覺得很受傷等等。

 

但是反過來你想想看，你有沒有給你的員工做過零級反饋，你的員工做的事做對了，你有沒有沒說過？

 

好多人我是想給他攢著，等到過年的時候一塊說，還有人說我覺得說那個沒用，我多發點錢不就行了，你看你有特別多的理由不說。

 

但是你做員工的時候，你是多麼渴望得到來自老闆的肯定，這就是人的痛苦。我們特別希望得到上級的肯定，但是我們又吝嗇於給別人我們的肯定，這是零級反饋。

 

比零級反饋好一點叫一級反饋，就表揚他，小張幹得不錯，挺好的。

 

但是更重要的是二級反饋，表揚他並且說為什麼，表揚他並且給錢，表揚他並且提拔都只是一級反饋，那個不夠，最重要的是讓他知道做這件事的意義，這個意義本身是很重要的。

 

怎麼能夠知道意義呢？就是要說為什麼，這個是塑造員工行為最重要的手段。

 

 

陶行知三顆糖

 

舉一個教育學的例子，就是陶行知先生。大家知道陶行知先生是很有名的教育家，有一天他在學校里邊看到兩個小孩打架，一個大小孩打一個小小孩。

 

然後他就把那制止了，說這大孩你去我的辦公室等我，到辦公室等我。然後在這邊調查一下，那個大小孩很害怕，在辦公室等校長回來。

 

陶先生一進門，看到那個孩子戰戰兢兢地站在那，過來拿出一顆糖，說來獎勵一顆糖，這孩子說，為什麼？

 

說你看我讓你來辦公室等我，你就來等我，跑得比我還快，說明你心中有我這個校長，懂得尊敬師長，這是值得表揚，拿著。

 

那孩子說，謝謝，謝謝。來再來一顆糖，再來一顆，為啥？說我剛才問了一下，你為什麼打那個小家夥呢？因為他欺負女同學對吧？

 

所以你路見不平拔刀相助，你揍了他，這個叫見義勇為，“見義不為非勇也”，所以這個值得表揚，來拿著。

 

這孩子說難道今天打對了？這校長接著問，說那我問你除了揍他之外，有沒有更好的方法？

 

他說我可以不揍他，我把他們拉開就好了，我太急了，我欺負同學了，校長我不對，我以後不打了。

 

很好，來再來一顆糖拿著，為什麼？叫“人非聖賢孰能無過”，知錯能改善莫大焉，所以這事改了就好了，行了你這事談清楚了，你也回去上課。

 

各位你想想看如果你是一個孩子，你小時候能夠被你的校長用這樣的方法談過一次話，你這輩子會忘了這件事嗎？

 

陶行知這樣的人，在這麼困難的情況之下，這個孩子都已經揍人了，這麼一個困難的情況之下，他還在幹嗎？你發現了嗎？他依然在努力地尋找這個孩子身上的優點。

 

 

挑毛病是這個世界上最容易做的事

 

因為挑毛病是我們的本性。我們的本性當中就喜歡挑毛病，因為挑毛病給我們帶來安全感和優越感。

 

樊登講過這本書叫《你的生存本能正在殺死你》，所以我們太容易挑毛病，我們的本性當中就容易挑毛病。

 

因為我們的原始人基因就帶給我們，說你得足夠的小心謹慎你才能活下來，這是我們的本性。

 

領導力是一件違反這個原始本性的事情，因為你要鼓勵他人，你不是只要讓自己安全就行，你要鼓勵他人，讓別人能夠有動力。

 

所以你要發現他的優點，並且表揚他，這才是塑造他人行為最好的機會。

 

所以想想看，我們現在的很多中小學老師每天都在幹什麼？我見過一個爸爸跟我說，我每個禮拜揍我兒子兩次。

 

我說你不能揍他，你這個你揍孩子是不對的，這是非常危險的事，怎麼能揍孩子呢？

 

他說我有啥辦法，老師在群里邊罵我，老師在家長群里邊罵家長，說你不管他，你不負責任，他就回家揍孩子。

 

所以當我們覺得，只有挑出你孩子的毛病，才是為你的孩子負責的時候，我們距離教育的本質已經越來越遠了。

 

因為我們根本沒有點燃孩子願意學習的動力，所以最難的難點是在於發現他人的優點。

 

對於很多人來講，滿眼都是缺點和錯誤，都是警惕，但是發現這個優點是最難的事。

 

第二個難的事，就是你要學會說那個為什麼。你比如說寶貝你真棒，對不起，這個不叫為什麼，凡是被輕易地表揚為你真棒的孩子，最後往往會出現大量的負面行為。

 

這里邊有一個非常重要的心理學實驗，他們找了兩組小孩，給他們發拼圖，讓他們拼。拼完以後表揚第一組說，你們真棒，你們真聰明，這樣的拼圖能夠拼得出來，你們太聰明瞭。

 

好了，第二組表揚他們說，你們真棒，這樣都能夠拼得出來，說明你們特別善於探索和堅持，你們真厲害。

 

表揚完了以後給兩組孩子分別發放了大量的拼圖，說隨便玩。暗中觀察這些孩子們挑拼圖的過程，發現什麼？

 

被表揚聰明的那組孩子更多的去挑了更簡單的拼圖，而被表揚做探索和堅持的那組孩子更多的挑了更難的拼圖。

 

這個實驗說明什麼？第一，我們的一句話會對孩子的行為產生這麼明顯的影響。

 

第二就是那個為什麼應該怎麼說？當你表揚他聰明的時候，這個孩子想保持聰明，怎麼保持聰明，我盡量不犯錯，就能夠保持更多的聰明。

 

而當你說，探索和堅持很重要的時候，這個孩子要保持的是探索和堅持，所以他會努力地去挑戰更難的東西。

 

各位此處請參看我們講過的一本書叫，《你是孩子最好的玩具》。

 

我跟大家分享過我在教育嘟嘟的過程當中，完全是用這個方法，完全是用《你就是孩子最好的玩具》里邊的，叫作情感引導的方法，幫助他塑造大量正確的行為。

 

所以你會發現根本就不累，非常愉快，而且親子關系又好，跟員工也是一模一樣。你要更多地去發現員工身上的優點，大家知道為什麼我講領導力的時候經常會提到孩子？

 

這是我的一片良苦用心，因為改變不是一件容易的事，為了員工改變自己，你們的動力不足，所以你學兩天，過兩天又回到老路上去，習慣是很厲害的。

 

但是為了孩子，改變我們自己的行為是應該的，你會有足夠的動力，所以我希望你們把二級反饋這個工具先用在孩子身上。

 

用過一段時間，發現了有效果，再把它用在配偶的身上，用在家裡人身上，朋友身上，慢慢地用在公司的身上。

 

你會發現，它給公司帶來巨大的變化。我們見過特別多這樣的案例，OK，還有一個就是負面反饋，罵人也不能隨便罵，負面反饋最重要的是，你要學會對事不對人。

 

但是對事不對人就是一個中國式的說法，你很難掌握，很多老闆講我這個人就是對事不對人，但是事都是人做的，所以對事不對人這事太難執行了。

 

 

BIC工具

 

你看外國人不這麼做，老外的辦法，是用一個工具叫BIC，什麼叫BIC？B（Behavior），首先說出對方的行為，I（Impact），產生了什麼樣的影響，C（Consequence），這樣下去會導致什麼樣的後果。

 

在講（Behavior）的時候，要說事實而不是說觀點。你比如說你最近特別喜歡遲到，這是一個事實還是一個觀點？

 

很明顯這是一個觀點，我覺得你工作不夠投入，觀點，我覺得你還不太上心，我覺得你跟大家的關系處得不太好。

 

你沒發現這些話我只要一說出來，你的心裡就咯噔一下，你覺得不舒服嗎？

 

因為沒有人喜歡被別人下定義，沒有人喜歡被別人用觀點來指責，但是換成事實就不一樣了。說今天早上我們說好的九點鐘上班，你進來的時候是9點10分。

 

我有沒有說，你是一個不負責任的員工，沒有，這是一個事實，說不定你有各種各樣的原因導致的。

 

所以我只是列舉出來這個事實，說我們的人際考評分數，平均分是70分，你得了5分，你看這就是一個事實。

 

這些人性太差，講到事實之後，這樣會產生什麼影響？影響是短期的、局部的，就能夠看到的負面結果。

 

今天上課你遲到了10分鐘，這樣會導致我們開課的時間會晚，也影響老師發揮的狀態，分散老師的注意力。這就是我們說的叫，短期局部能夠看到的負面的效果，叫影響。

 

什麼叫consequence？就是長期的後果。這樣下去的話，我們擔心咱們班的學風會越來越糟糕，不利於我們這次來培訓的效果。

 

在consequence的部分，有一個非常重要的技術，就是要跟這個人自身的利益掛鉤，而且也不利於你在咱們班的形象。

 

為什麼要跟這個人自身的利益掛鉤呢？就是一個人長期犯錯，最終會影響的一定是他自己。

 

所以你要通過管理者的角度，告訴他對他的長期影響。還有一點很重要的原因，就是只有讓他覺得你是設身處地地替他想這個問題，他才能夠更容易接受。

 

這個是一個很難的工具，就是BIC這個工具，你得需要經常練。

 

所以樊登建議大家要想把它學好的話，參考書里邊的方法，把BIC列出來，在開始使用的時候先寫，寫出來了以後，再慢慢地一遍一遍地使用。

 

一開始任何一個工具，在一開始學習的時候，都會遇到困難，尤其是像BIC這樣複雜的工具。

 

因為給別人提意見真的不是一件很容易的事，所以我希望大家能夠有成長的心態，所謂成長的心態，就是愛因斯坦說那句話，說什麼叫荒謬？

 

持續不斷地用同樣的方法做同一件事情，但是期望獲得不同的結果，這個就叫作荒謬。

 

我們如果不願意改變自己的行為和方法，我們持續不斷地用同樣的方法去對待我們的生活，對待我們的工作，對待我們的家庭企業。

 

我們希望我們的人生突然變得不一樣，不可能，非常荒謬。

 

 

 

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圖取材自:台灣世界展望會

 

 

 

 

取自：樊登讀書，可複製的領導力

 

 

讀完本文約需32分鐘

 

 

 

今天非常慚愧要給大家講一本我自己寫的書，叫作《可復制的領導力》。

 

 

 

因為，孔夫子一直講“述而不作”，這個全世界有那麼多前輩，那麼多好的知識，轉述的工作還沒有做完，竟然自己又添加了一些學術上的負擔。但是，這本書我又覺得有點價值。因為，我平常講這個課要講三天的時間，講了整整十年。我覺得幫助到了不少的企業，因為，有很多不管是大型企業還是中小型的企業在上完了這門課之後，都會給我反饋說改變還是蠻大的。

 

 

 

我自己做公司的時候，幾乎都會用到這本書里所講到的領導力的方法。所以，我覺得它是一個能夠給別人創造價值的一個學問，什麼叫作“可復制的領導力”？

 

 

 

我們中國人通常有一種感覺，我們會說領導力是一種感覺。我在課堂上會問我的學生，我說你們覺得領導力坐這能學會嗎？他們說學不會，這我都十幾年的經驗才能有點領導力，我說既然都知道學不會，乾嗎還坐這？多浪費時間。

 

 

 

實際上領導力是完全可以通過在課堂上學習學會的，我知道很多人聽到這句話就已經開始搖頭了。事實上，這是東西方觀念的一個根本差別。我經常問大家，我說你們知道孔子這個人最大的弱點是什麼？大家都知道我很喜歡孔子，我講那麼多孔子的書，但是你也得知道孔子也會有弱點，孔子弱點是什麼呢？

 

 

 

他們說，這人食古不化，說這人不愛變革，說這人太教條，都不對，這都不理解孔子。孔子最大的弱點是，他不會培養普通人，孔子只會培養聰明人。你看他有多少弟子？我們講孔夫子弟子三千，身通六藝者72人，什麼意思？

 

 

 

收學費是收了3000份，培養出來能夠畢業的只有72個。能夠進到《論語》當中提到名字的只有22個。最後，能夠坐在廟里邊跟孔子一塊接受祭拜的只有10個，叫十哲。

 

 

 

所以，他這個成功率真的不算高，3000多人培養出70多個能畢業。回憶一下，我們上中學的時候，我們班上的老師在關註哪些孩子？我記得我們老師上學的時候，在教室里邊轉，一邊就轉一邊數，我們班70多個人，我們老師數到15個就走了。

 

 

 

他數什麼？後來畢業以後去問老師，老師說他每天早上這樣數的，他說這個北大、清華、交大、復旦，數15個能夠上重點的，今年的任務完成了。15名以後老師的態度是，你別搗亂別影響我的前15名，你不好好上學我叫家長，但是我這前15名很重要。

 

 

 

原因是什麼？因為我們中國人或多或少地都會受到孔夫子的影響，孔夫子教人的過程當中，他的方法非常的高妙。

 

 

 

基本上，你看東西方哲學的比較都差不多，高處的東西都很接近。但是，孔子的表達特別的簡單，就是一句話，但這句話你能不能聽懂，那得看你的造化。所以，孔夫子挑出來顏回、子貢、子路這樣特別厲害的人，剩下不行的就種地去。

 

 

 

所以，這樣方法保證了中國過去的2000多年間，一直到甲午戰爭之前，中國都是在全世界領先的一個非常重要的原因。因為那時候是農業社會，農業社會需要什麼？農業社會需要大量的聽話的勞動力。

 

 

 

“常使民無知無欲，虛其心實其腹”就對了，這人腦袋空空的，就是努力乾活。他不需要領導誰，他只需要自己一家人，能夠把這個地種好就可以了。

 

 

 

“鑿井而飲，帝力何有於我哉。”無所謂，所以只需要有七十二賢人這樣的人治國，這國家就OK了。但是，一進入工業革命以後，你發現我們中國就立刻落後了，原因就是工業革命之後整個社會進入工業時代。它所需要具備的就是合作、團隊，每一個崗位上的人都非常重要。

 

 

 

這時候，整體國民素質就變得尤其重要了。所以，我們說中國發展的這麼長時間，我們和歐美發達國家比起來，在人的方面最大的差距在哪？我經常講我們並不缺有錢人，並不缺聰明人，並不缺具有創新精神的人。但是，我們得承認，我們的整體國民素質還是比（和）人家有一定的差距。

 

 

 

為什麼西方人就那麼重視整體國民素質的培養？你要回到西方的傳統當中去看，你會發現柏拉圖跟蘇格拉底他們那時候教學教什麼呢？最有名的是三段論，大前提，小前提，三段論。有一個人問柏拉圖什麼是人？柏拉圖他說，人就是無毛的兩腿動物，你要定義，我就給你一個定義。

 

 

 

這學生回家總覺得不對，找了一隻雞，把這個雞拿來毛全部拔光。第二天，拎著這個禿雞去見柏拉圖，說老師，你看這就是人，無毛的兩腿動物。很明顯，這個定義是錯的，但他們在玩什麼呢？他們在玩邏輯，大前提，小前提，三段論。

 

 

 

所以，西方人最擅長的一件（事）是什麼？把各種各樣的事情都做成第一步、第二步、第三步，這是在我和大量的500強公司打交道的過程當中所發現的一個特別有意思的現象。

 

 

 

比如領導力這件事，領導力在我們很多國人看來，會覺得領導力很神秘。領導力是一種氣質，領導力是多年培養下來的東西，你想想看你自己花了多少年才有了今天這點領導力。如果我要求你把你這點領導力，推宮換血給到你的年輕人身上，你還得再花多少年？

 

 

 

因此，你會發現我們的企業，一個副總裁跟你乾了十年，有一天突然跳槽跑掉了，氣死我了。就是覺得這個人太沒良心了，我培養你想把女兒嫁給你，竟然跑了。我們很多企業都是被這些沒良心的人顛覆的，就好像孔夫子一輩子著力地培養顏回，結果，顏回比孔子死得還早，叫“不幸短命死矣”。

 

 

 

孔子哭得那個難過，說天喪我，天喪我，因為要絕了，這就是我們的一個副總裁被人撬走的感覺，覺得沒法乾了。

 

 

 

但是，你看寶潔、強生、IBM、可口可樂這些大公司，他們的人員流動性要比我們的民營公司高得多。但你有沒有發現，它因為走了一個副總裁所有業務就完蛋，或者換了一個北京區的經理，所以北京的業務就完蛋了？沒有，為什麼？

 

 

 

寶潔公司都是校招，它招的都是校園來的這些孩子們。這些孩子進到寶潔以後，連續兩三個月的入職的訓練，訓練完了這個人就能上崗乾活了。所以，獵頭為什麼喜歡挖人家的人？凡是在這種公司乾過兩三年的人出來就能用。

 

 

 

人家為什麼能夠有這麼一套體系呢？原因就是他們把一切在工作當中所要用到的管理工具，全都做成了第一步、第二步、第三步，這就是我為什麼把這本書的名字叫作可復制的領導力的原因。

 

 

 

它一點都不高妙，絕對不會是只有老闆才能夠學得會的東西。但是，你一旦學會了，你可以轉身就教給身邊所有的人，每個人都可以具備領導力。我舉一個例子，舉個例子讓大家深刻地理解。有一次，我聽包政先生講課，包政先生講說，日本人給員工佈置工作，至少要說五遍。大家知道日本人的管理大部分是從西方來的，從美國這個戴明的思想過來的。

 

 

 

怎麼說五遍？你看表演一下。第一遍說渡邊君，麻煩你幫我做一件什麼什麼事，第一遍說完了。渡邊君說嗨，轉身就要走。他說別著急，回來，麻煩你重復一遍。第二遍重復一遍，重復一遍完了以後說，那我可以走了嗎？別著急，我再問你，你覺得我讓你做這事的目的是什麼？你讓我做這個事的目的大概是為咱們這次錄書，能夠錄得很順利，三遍，這次我可以走了嗎？

 

 

 

別著急，我再問你，做這個事會不會出現意外？出現什麼情況你向我匯報，出現什麼情況你自己做決定？這個事有這麼幾種情況，如果發生這樣的情況，我就向您匯報，如果發生那種情況，我就自己做決定，你看可以嗎？四遍問完，第五遍說最後一遍，好我再問你，如果讓你自己做這個事，你有什麼更好的想法和建議嗎？

 

 

 

如果讓我自己做的話，我打算怎麼做，你看行不行，五遍問完？直到渡邊君說，老闆你要再不讓我走，我就剖腹自殺了，我受不了了，去吧。這時候各位請問，渡邊君做回來的事，有沒有可能接近於你想要的？

 

 

 

我在課堂上見到很多學員，點頭說對，這就有點接近。我們平常罵員工沒有執行力，我們怎麼罵的，我讓你乾這個了嗎？員工說我以為你就是讓我乾這個。員工徹底乾錯了，還有說給你佈置的工作，怎麼三天都沒信，死哪去了？

 

 

 

員工我說我乾完了，你沒說讓我三天給你個信。沒有，最可笑的是，員工跑來問你說，樊總，你看這事怎麼弄？請示你，（我）很不耐煩，啥事都問我，要你乾啥，老問我很煩。

 

 

 

員工學會了，說樊總脾氣大，以後別問了，員工自己乾。自己乾，我過來一看，我說這事你問過我嗎？你膽夠大的你，你敢自作主張，有沒有發現員工怎麼做都是錯的？怎麼做都沒有執行力，為什麼？

 

 

 

你要知道，我們中國的管理者在佈置工作的時候，最常說的一句話是什麼？你知道嗎，人家要求一個工作佈置的時候說五遍，我們最常說的話是，不要讓我再說第二遍。

 

 

 

我們希望通靈，我們希望這一個眼神就能夠解決問題。但是，我告訴你，這一輩子，都很難培養出來一個眼神就能解決問題的人。你連老婆都改造不了，你非讓你的員工這麼做。所以，員工的執行力等於領導的領導力。這是我們課程里非常重要的一句話。

 

 

 

執行力是一個偽概念，好多人會講執行力的課，賣執行力的書。因為他知道，老闆就希望員工有執行力。但是，沒有真正有效的執行力的課程，真正的執行力是來自於老闆本人領導力的提升。你別的都沒學會，這門課聽完，別人都沒學會。你回家就學會了佈置工作說五遍，我告訴你，你公司的效率都會提高很高，為什麼呢？

 

 

 

一個公司里最大的成本在於重做，有很多事都在重做，做完了不對又重新來一次。一個坑填滿了又挖，挖了又填，就是重做是最大的成本。所以，這塊我們講明白了，知道領導力是可以復制的，是可以工具化的。

 

 

 

什麼是領導？領導跟管理的區別是什麼？我個人理解，管理的心理的驅動力是怕，什麼意思？你沒有完成我的KPI，我要扣你的錢，你長期不達標，我要開除你。整個團隊里我要公示，或者甚至培訓的時候，我讓你做俯卧撐丟臉。

 

 

 

無論是什麼樣的措施，你發現，你心裡都是有一個怕在里邊。所以，這叫管理的手段。領導的核心驅動力是什麼？不是怕。我舉個例子，你說史玉柱當年在珠海炒樓花的時候，這是個很有名的案例，炒賠了，賠掉了以後，他說走吧，大家都散了，別乾了，咱們就倒閉了。

 

 

 

他的員工不走，說我還要跟你乾，就不走，說我沒錢了，沒錢怎麼辦？不要緊，沒錢我們借錢。員工回家借錢，一人拿10萬、8萬交給他，說咱們從頭來，我相信你可以。

 

 

 

你說這老闆都沒錢了，這員工為什麼要相信他？老闆怕他什麼？不是怕，很明顯不是怕，叫作尊敬和信任。所以，當你用怕來驅動一個團隊的時候，這個行為就叫作管理。而當你用尊敬和信任來驅動一個團隊的時候，這個行為就叫作領導，這兩者是截然不同的。

 

 

 

同樣的道理，為什麼現在領導變得越來越重要？你想讓一個90後的年輕員工怕你，你覺得容易嗎？越來越難了。我們過去管理我們這些70後，很簡單，只要這人買了房子，他肯定聽話，因為他還房貸，他害怕得要命。所以整天怕失業，他擔心。

 

 

 

現在90後的孩子，他爹就是70後，他爹已經買房子了，所以人家無所謂。我每天把房子租一租，我都過得比你好，你還北漂，我都有房子。所以，他很淡定、從容又有個性。你希望他怕你，你招不到好的人才。

 

 

 

所以，這時候你唯一需要做的事情，是怎麼樣能夠打造團隊當中的尊敬和信任，讓大家願意乾活，能夠努力把這事做得特別好。

 

 

 

所以在這里，我要推薦我們讀書會講過的另外一本書，大家可以去參考一下，叫作《游戲改變世界》。我把《游戲改變世界》這里的幾個原則挪過來。我們有一章叫作游戲改變領導力，就是游戲的四個特徵。

 

 

 

第一個是共同的目標，要有一個巨集大的目標。所以，我們需要讓員工和我們之間建立一致的目標，讓員工知道他在公司里最重要的目標是成長。而他的成長反映出來的就是公司的目標達成。如果你說你很牛，但你的公司總是失敗，那你牛不到哪去。所以，把公司的目標和員工的目標相統一。這是游戲的第一個法則。

 

 

 

第二個叫作及時反饋。打游戲的時候，好玩就在於每分鐘都有收獲，每秒鐘都有加分，都能撿到金幣，反饋是非常快速的。所以，一個公司里，我們多長時間給員工一個有效的反饋，是需要我們學習的。所以，我們在領導力里邊，會提到關於反饋的技術。

 

 

 

第三個叫作清晰明確的規則，你說打麻將這事為什麼是個好玩的游戲？不用吵架，大家規則都很清晰，只管打就行了。但是，如果打麻將，打每一盤都要吵一次。你用北京方法，我用四川方法，打不到一塊去，那就不是個游戲。所以，一個好的公司，應該有一套完備的游戲機制，讓所有人在里邊玩得很開心，就能不斷得到成長。

 

 

 

像我用在讀書會里，我們的積分制度，我們的分會制度。這些東西一旦建立以後，這個組織就會自己生長，就跟游戲里邊的效果是一模一樣。

 

 

 

游戲的最後一條原則，就叫作自願參與。工作必須自願參與，你看打麻將，咱們四個人坐一桌打麻將，很好的游戲，這時候掏出一把槍。我說出六餅，不出六餅就開槍了，這馬上就不是一個好玩的游戲了。

 

 

 

所以，這四個特徵，帶來的就是我們說，領導力能夠使得我們和他人之間用尊敬和信任去驅動。談到尊敬和信任，就要講到一個非常重要的心理學的一個原理叫作“Johari Window”，Johari Window的中文名字叫溝通視窗。

 

 

 

國內我發現很少有書講這個東西，所以，我們在這個書把溝通視窗講了，什麼意思？我們每個人都生活在一個窗戶里邊，四扇窗戶，兩個維度。這邊叫我自己知道的，這邊是我自己不知道的，這邊是別人知道的，這邊是別人也不知道的。所以，組合下來，我們有四塊事。第一塊，是自己知道別人也知道的，這個叫公開象限。

 

 

 

這個世界上什麼樣的人公開象限比較大？明星領袖，這些著名的企業家，你的名氣越大，你的公開象限就越大，你自己知道，別人也知道的事就越多。另外一塊說我自己知道但是別人不知道，有沒有這樣的事？叫隱私。

 

 

 

所以，我讓學生說，我說你們各自寫三條隱私象限的內容，他們就笑，不寫，為什麼？因為隱私不願意別人知道，但問題是隱私真的別人都不知道嗎？不是。

 

 

 

隱私象限分三層，最底下一層叫DDS，什麼叫DDS？deep dark secrets，又深又黑的秘密，這部分就是你們不願意寫的那部分。每個人都有DDS，你可以不說，我們也不要瞎打聽，這是DDS。但是，上邊還有一塊叫不好意思說，你比如說我們在單位里邊對某一個同事有意見，你自己心裡很清楚你對他有意見，你不好意思說。你看到他有一個毛病，你不好意思說。

 

 

 

這實際上是可以說的，但是因為不好意思，而變成你的隱私象限。最上邊那個是最坑人的，最上面那個叫作忘了說的，什麼叫忘了說？這個是領導力里邊特別要命的一個東西。

 

 

 

咱們來玩個游戲，我敲一首歌，然後你們猜一下這是什麼歌好嗎？試試看，怎麼樣，猜出來了嗎？我相信你們夠嗆，大部分人猜不出來，我敲的什麼呢？我敲的是《我們是共產主義》，少先隊之歌，那你說這游戲，有什麼意思呢？

 

 

 

這是哈佛大學的一個女性的學者所做的一個研究，她通過這麼小的一個實驗，獲得了哈佛大學心理學博士學位。她把這個現象叫作“知識的詛咒”，什麼意思呢？

 

 

 

你聽我敲你會覺得特別亂，什麼亂七八糟的根本聽不懂，但是假如你敲給別人聽呢？你會覺得自己敲得很清楚。你明明敲得亂七八糟的，別人聽不懂，但你會覺得敲得很清楚，原因什麼？

 

 

 

因為你的腦海當中有一個龐大的知識，那個旋律在回響，你腦補了那個旋律，所以你會覺得這應該聽得懂。這就解釋了為什麼我們平常跟別人說話，覺得自己說明白了，但是對方根本沒聽懂的原因。

 

 

 

工作中大量的困難，大量的矛盾就是因為知識的詛咒。營銷也是一樣，舒立茲啤酒賣不動。後來有一天坐火車的時候，這老頭碰見了一個廣告人，那廣告人叫霍普金斯，霍普金斯說，你這啤酒賣不動我幫你，我給你寫廣告免費的，你告訴我賣點。

 

 

 

那個賣啤酒的說，我這啤酒最大的問題，就是沒有賣點，跟別的啤酒都差不多，德國工藝德國口味，清爽感動世界，沒什麼好賣點。這個霍普金斯說不可能，是個產品就有賣點，來你跟我說說你的產品生產過程。他就講啤酒怎麼生產，講到最後一步的時候，霍普金斯說停，找到賣點了，什麼呢？

 

 

 

這個啤酒在灌裝之前，要用高溫的純氧吹這瓶子，吹完以後再封上蓋，這樣的話這個瓶子就不會變質，口感就很好。

 

 

 

說這多好的這個賣點，他就寫廣告，那時候的廣告，主要的形式是報紙廣告。大家知道報紙廣告最重要的是什麼呢？標題。報紙廣告的標題長一點好還是短一點好呢？你的答案很有可能是錯的，長一點好。

 

 

 

報紙廣告的標題有一個原則叫作“一句話說清楚整件事”，如果你的報紙廣告標題一句話沒有說清楚整件事的話，浪費了。你見過哪個報紙打廣告寫，啊，這樣沒有，短標題的廣告幾乎沒有，所以一定是一句話把整件事說明白。

 

 

 

這個奧格威當年給勞斯萊斯寫的那個廣告的標題就特別酷，他說在時速60英里的Rolls-Royce汽車當中，你唯一能夠聽到的聲音，是電子鐘的滴答聲，酷嗎？就你一看到這廣告，覺得這這車得多安靜，比我們演播室還安靜，真是了不起，這就是廣告。

 

 

 

這個舒立茲怎麼寫呢？他說每一瓶舒立茲啤酒在灌裝之前，都要經過高溫純氧的吹制，才能保證口感的清冽。長標題底下畫一個吹瓶子的圖，然後這邊寫點字。隨便填反正也沒人看，你拿這個去掙錢。結果那賣啤酒的拿過來一看，就樂了，說你太逗了，你一看就是外行你沒賣過啤酒，這不行，這廣告做不了標題，為什麼？

 

 

 

說我懶得跟你說，你這不懂，我跟你說吧，所有的啤酒都是這樣生產的，這是啤酒生產的標準工藝。你開什麼玩笑，我要拿這做廣告被人笑死了，這根本不是我們啤酒的特點，那怎麼能寫呢。

 

 

 

霍普金斯很生氣說，來打賭，我出錢你會打廣告，要是掙了錢你把錢還我，要沒掙錢，這廣告算我送你的行不行？倆人簽合同回去打。各位你想想，假如你是一個喝啤酒的人，你看到一個廣告，說這個啤酒要經過高溫純氧的吹制，才能保證口感的清冽，你會不會買一瓶來嘗嘗看？一定會。

 

 

 

你知道你會怎麼喝嗎？我都替你想好了，你就這樣打開一瓶，拿個杯子咚咚倒進去，拿起來一喝，你別說，這口感還真不一樣，信嗎？

 

 

 

所以說別的企業看了多生氣，這麼無恥，我們也打廣告，寫我們也是，你見過誰打廣告寫我們也是？所以那個賣啤酒的人對於啤酒這麼瞭解，為什麼竟然找不到一點賣點呢？這就叫作知識的詛咒。

 

 

 

就當你對這個事太熟了以後，你發現你根本說不出來這玩意。人和人之間的溝通經常有知識的詛咒，父母跟孩子之間最大的悲劇就在這兒。就是好多父母很愛他的孩子，但是孩子完全不知道，孩子甚至覺得我媽很恨我，說我媽覺得我很給他丟臉，所以我才離家出走的。

 

 

 

我覺得我在家裡是個負擔，我是個累贅，為什麼呢？因為媽媽覺得愛不用說，媽媽覺得愛是天然的，我不愛你愛誰呢？所以媽媽就天天嘮叨他，天天批評他，天天指責他，導致這個孩子覺得你可能喜歡隔壁的孩子吧，因為你老說隔壁孩子好。

 

 

 

人生的悲劇都是這樣釀成的，所以看到嗎，領導力里邊這邊一塊叫作隱私象限，分三層。

 

 

 

下邊說我不知道別人知道的，這個叫盲點象限。這一點對我影響特別大，我在學Johari Windows以前，我從來沒有意識到，我有特別大的盲點象限，但是當我學完了以後，發現我也有盲點。

 

 

 

就是所有人都有盲點，你知道我老婆跟我吵架的時候，經常跟我分享盲點。有一次就說，樊登你這個人最大的問題你知道嗎？你說話特別損，你老喜歡挖苦別人，你的快樂都建立在別人的痛苦之上，你得罪了很多人，說我。

 

 

 

我說我是這樣的人，開玩笑。我讀《金剛經》的人，我會是這樣的人。我說你胡說，你對我偏見，不歡而散。後來我見我的朋友就問他們，我說你覺得我這人損嗎？我有沒有諷刺挖苦你們，我都沒感覺，有這種情況嗎？

 

 

 

我這朋友一看我這麼嚴肅，他也很認真，他說這個事是這樣，樊登你不用往心裡去，這個大家都習慣了，沒事的。我才突然意識到，原來諷刺挖苦人是我的一個標簽。我原來做主持人，做老師都是需要為全場的氛圍負責，為了全場的氛圍好，諷刺兩個人無所謂。

 

 

 

但是你會發現傷害的是他，這就是盲點象限。那我想問問你們希不希望瞭解自己身上的盲點？當別人給你指出盲點的時候，你該不該感謝人家呢？但是反過來想想看，當有一個人跟你無情地指出盲點的時候，你通常的反應是什麼？

 

 

 

我聽過很多人講說不高興，懷疑、生氣、翻臉等等，像我這樣能找個朋友問一下的人都很少，所以盲點象限是我們人生當中需要探索的一大塊區域。而這個區域有一個最大的特點，就是別人不告訴你，你永遠都不知道，通過自省是很難找到的。所以你需要找到，能夠給你分享盲點象限的人，或者當你聽到一個令你很意外的說法，讓你覺得非常不可接受的說法的時候，你停下來問自己一句說，這有沒有可能是我的一個盲點？

 

 

 

這句話特別重要，把這句話記住，今後聽到什麼話都會問自己一下，這有沒有可能說的一個盲點？就會產生長足的進步。

 

 

 

好了，最後一塊，自己不知道別人也不知道，這一塊叫潛能象限。在這四個象限當中，哪個象限面積最大？一定是潛能象限最大，你說我都快60了，還有什麼潛能？

 

 

 

70都有潛能，巴菲特的偶像是美國毛毯廠的廠長，那老太太88歲才創業，88歲突然不想當老太太了，想當CEO。就創辦了這個毛毯廠，一直乾到106歲去世。

 

 

 

你看，所以潛能象限是不可估量。佛教里邊有一句話說得特別好，說即便明天是世界末日，今夜我也要在園中種滿蓮花，這就是潛能象限。所以瞭解了你有這四個象限以後，對我們的領導力有什麼好處呢？

 

 

 

那我問大家，我們每一個人成長的過程，是哪個象限在不斷放大的過程？想想看，你從一文不名地來到北京，到現在在北京擁有了一家公司，認識了很多人，這個過程當中，你的哪個象限在不斷放大？當然是公開象限，你認識的人越來越多，認識你的人越來越多，你的公開象限越來越大。

 

 

 

這個過程當中，怎麼才能夠放大我們的公開象限呢？心理學家告訴我們說兩個方法，第一個方法叫作從隱私象限轉化成公開象限用的方法，是自我揭示。就是我要多跟別人講，你比如說馬雲整天去演講，算不算自我揭示？我們經常去打廣告，算不算自我揭示？然後我們去跟別人講我們的創業理念，我們去路演，去拿投資，甚至我們在私董會上去分享我們成長的故事，這都是自我揭示的過程。

 

 

 

自我揭示可以使你的隱私象限減少，公開象限增加。好多人想成為領袖，你得首先把那個夢想說出來，I have a dream，那dream說出來才行。另外一塊從盲點象限變成公開象限的方法論，叫作懇請反饋。就是麻煩你跟我說一說，就像很多企業會有投訴熱線，你有事你就投訴，這就是盲點象限。

 

 

 

當我們用自我揭示來減少隱私象限，用懇請反饋減少盲點象限的時候，你會發現我們的公開象限慢慢地放大。當這個公開象限放大了以後，你所收獲的東西是什麼呢？心理學家給我們的結論就是，這時候你所獲得的東西，就叫作尊敬和信任。

 

 

 

所以這張圖最了不起的地方，就在於它給我們揭示了人和人之間的尊敬和信任到底是從哪來的。你不信你排一下序，你在這個世界上最尊敬和信任是誰？我相信沒有意外的話，大部分人會寫自己的父母。我問過那麼多的學生，都說自己的父母，為什麼呢？因為你父母是個當官的？不是，是因為從你一齣生他就認識你，你睜開眼睛認識的一個人就是他，所以你和你父母之間的公開象限在這個世界上最大。

 

 

 

那排在後邊是誰呢？我們說兄弟姐妹，老婆孩子，然後發小，同學戰友，同一個辦公室的，隔壁辦公室的，吃過一次飯的，看起來面熟的到最後我們最不尊敬不信任的那個人是誰呢？你會發現最不尊敬不信任的人，並不是所謂的壞人，因為你不知道誰是壞人，最不尊敬不信任的是陌生人。

 

 

 

所以有一個電視劇叫《不要和陌生人說話》，你發現從父母排序排到陌生人的這個過程，尊敬和信任遞減的關系，是以什麼在排序的？就是以公開象限的大小在排序的。因此你會特別有感觸，說你跟一個同事本來不熟，結果兩個人一塊出差，出了一個多月去討債，然後跟對方的這個鬧，一個唱紅臉，一個唱白臉。過了一個月回來以後關系變鐵了，因為你們的公開象限放大。

 

 

 

所以如果你希望在你們的團隊當中，去打造足夠的尊敬和信任，你就要刻意的想一些辦法，去擴大你和他們之間的公開象限。那麼當你把這個我換成我的品牌或者我的公司的時候，你會發現你的品牌和你的公司也同樣需要，在這個社會上放大公開象限。跟別人之間增加瞭解，才能夠獲得真正的尊敬和信任。

 

 

 

我們有一個學員的單位，他們特別好學。就有一次聽完我講了以後，回去就專門組織了一個公開象限放大會，每周開一次。每周開這一次不說這個業務的事，就放大公開象限，讓所有人去講自己的人生經歷什麼的，後來發現團隊的氛圍變得很好，因為公開象限放大了。

 

 

 

這是這本書裡面非常重要的一part，就是我們得知道尊敬和信任的來源。

 

 

 

那麼接下來就是一個基礎的概念，管理者角色。每一個管理者身上有三個角色，千萬不要以為一個管理者就是管理者這一件事，管理有三個角色，分三層。最上面這個叫作領導者，中間叫管理者，下邊叫執行者，這不是我們公司里的三種人，搞清楚。

 

 

 

不是說公司里的十個人里邊有三個管理者，三個領導者，不是。而是你們每一個人身上都有這三個角色，領導者、管理者、執行者，咱們先說管理者的定義。

 

 

 

什麼叫管理者？這個太需要普及了，真的。管理者，是通過別人來完成工作的人，為什麼這句話這麼重要呢？聽起來沒那麼了不起，有很多人乾了20多年的管理者，都不知道管理者是要通過別人來完成工作的人。所以他就會親力親為，他就什麼事都願意插一杠子，他什麼事都願意說。

 

 

 

他不知道自己最主要的責任是培養他人的成長，而如果一個凡事都喜歡親力親為的管理者，會是員工的噩夢。因為員工做什麼都沒有動力，反正你還得再看一次。

 

 

 

你知道樊登讀書會在創業之初，我最得意的就是把這個用得特別好。因為那時候好多人跟我提意見，說樊老師你們的人寫的文案不行，樊老師你們那個APP太難用了，樊老師怎麼怎麼樣，一大堆的這個負面的評價到我這兒來。

 

 

 

我的辦法就是扛住，我到員工（那）就說乾得很好，然後哪個地方乾得好，為什麼乾得好，就講這個，為什麼呢？是因為如果我是一個特別挑剔的老闆，我什麼事我都要說，這個事應該怎麼做，應該怎麼做，那我就會忙死。因為他們每一個文案都要給我看，說反正樊老師要看，您交給樊老師看，那我哪有那麼多精力讀書？

 

 

 

所以你們知道我們公司的結構都在上海，只有我一個人在北京每天讀書。那就是因為我能夠理解，讓員工成長的過程當中，犯錯是必不可少的。作為一個老闆，需要能夠為員工的錯誤買單。

 

 

 

很多老闆特別喜歡批評員工的一個非常重要的原因，是因為他的心理不夠成熟。他希望能夠畫一條分割線說，這不是我的錯，這些家夥做錯事都是他們笨，這不怪我，所以我要罵他們，罵完了好像我就沒有責任了。

 

 

 

實際上，你為什麼不能跟員工一塊承擔呢？說我們的團隊就這樣，我們團隊就是不夠成熟，我們正在慢慢來。老闆作為一個承擔者，跟員工一起來面對錯誤，員工才能夠得到最大幅的成長。這就是你要知道你的責任是通過別人來完成工作，你的最主要的責任是培養他人成長。

 

 

 

衡量一個管理者管理能力的高低，不在於你做出了多少業績，因為像項羽這樣的人，一個人就能夠橫掃千軍，很厲害。但問題是衡量你的最主要的標準，是看你培養出來了一個什麼樣的隊伍，你帶出了多少能夠帶兵打仗的人，這才是管理者最重要的指標。

 

 

 

所以你要記住，不要凡事都要親力親為，要給員工一定的空間，並且培養他成長。

 

 

 

什麼叫領導者？領導者和管理者的區別是什麼？有人說領導者是指定方向的人，管理者是具體乾活的人，那不行，那這管理者不動腦子。他不看方向嗎？肯定不是，領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。我們看《亮劍》李雲龍，李雲龍和趙剛兩個人，你說他們倆搭檔，誰是領導者誰是管理者？趙剛整天管理的就是，老李你不能這樣，老李你又違反軍紀了，老李你這樣是土匪了。

 

 

 

公司里很需要這麼一個人，需要有條條框框，需要大家不要出界，但是誰在為獨立團的氛圍負責呢？很明顯是李雲龍。李雲龍有哪些招來為獨立團的氛圍負責的？比如說打仗之前要演講，說狼走千里吃肉，狗走千里吃屎，然後大家好好在那叫；跟員工喝酒，說喝酒有氣氛；他跟員工打架，說來能打過我的有肉吃，打不過我的別他娘的吃肉。

 

 

 

這是八路軍的規定嗎？八路軍規定了必須打敗團長才能吃肉？沒有，但他作為團長，他可以創造一個節日，創造一個方法讓大家愛訓練，訓練了以後能吃上肉。最經典的一集就是，他從日本鬼子的包圍圈裡面突圍，走到一半沖上一個人說，團長壞了，說一營營長張大彪被鬼子包圍了，在里邊負傷出不來，這時候怎麼辦？

 

 

 

李雲龍把槍一拔，說咱們獨立團從成立到現在還沒有落下過一個兄弟，給我殺回去。突突突殺過去，那邊日本鬼子架著機關槍，突突突突，打死了七八個兄弟，死了七八個兄弟，背了一個身負重傷的傷員張大彪出來。

 

 

 

各位你們覺得劃算嗎？你要註意說劃算不劃算這句話，就界定了你是領導者思維還是管理者思維，那人說不劃算，為什麼呢？投入產出比太高了，死了那麼多人換一個人回來，那這是管理者。管理者就要看錢，看數量，看指標，看KPI。

 

 

 

但是李雲龍要的是什麼呢？李雲龍要的是“亮劍精神”。我哪怕這個團的人都死光了，哪怕我都死了，我這個亮劍精神不能夠消失。所以當他背著張大彪往出跑的時候，張大彪在背上哭說，團長我給咱們團拖後腿了，李雲龍說，少廢話。

 

 

 

這時候你們認為感動的只有張大彪一個人嗎？全團都感動，就大家覺得跟著這樣的團長，死了也值了，所以他特別瞭解一個團隊計程車氣和氛圍。

 

 

 

所以我就想請大家反思一下，我們在管理團隊的時候拿了多少時間出來觀察我們團隊的氛圍？拿了多少精力去專門做一些提升氛圍的事兒？我見過特別多的創業公司，折都折在這件事上。就是老闆每天腦子里想的全是業務，腦子里想的全是怎麼推進，老覺得這個加班加得還不夠。

 

 

 

自己身先士卒，累得都要住院要吐血，但是公司的氛圍和士氣已經down到谷底了。他沒有感覺，他只會說這些人真矯情。但實際上你要知道，真正的領導者角色是需要你來維護，你來建設這個氛圍的。

 

 

 

同樣的道理，氛圍這件事情不是只有當了團長才能管的，不是只有高級的人，才會有氛圍的想法。你們有沒有見過一個好的班組長和一個差的班組長，一個小小的班組長都能夠通過，比如說你休息一下，我幫你站一會，我看你有點累，營造氛圍。說老王家裡邊有人住院了，咱們下班以後一塊去看看他；這個月咱們業績完成得不錯，到我們家吃個火鍋吧；我們搞個流動紅旗，表揚一下小張。

 

 

 

一個小小的班組長，手裡沒有任何權利，沒有任何錢可以支配，他依然可以營造出一個完全不同的氛圍。那我們可以想一下，我們和一個班組長比起來，我們手中所擁有的權利、資源會不會要多很多？但是我們有沒有忽略過營造氛圍這件事？所以這是第二個非常重要的角色，你身上永遠都有著領導者的角色。

 

 

 

還有一個就是執行者的角色，執行的定義叫給出結果。有一個特別有意思的故事，就是說有人跑到俄羅斯，看兩個俄羅斯人在底下種樹，一個人挖坑，另外一個人拿鐵鍬連坑填上，另一個人過去再挖坑，這哥們再填上。就是一直挖坑填上，中國人說這乾嗎呢，看不懂，這是什麼風俗？挖坑填上，下車我問問。

 

 

 

下車問說，兄弟這乾嗎？俄羅斯人說我們倆在乾活，乾什麼活？我們倆在種樹，種樹？沒見你們種樹。是這樣，他的工作主要是挖坑，我的工作是填土。那沒種樹，負責種樹那個今沒來，負責種樹的今沒來。

 

 

 

你說他們倆執行了嗎？執行了，你讓我挖坑，我挖了，挖了500個坑，我填了500個土，但是沒種樹。大家都笑說這玩意這笑話，不對，你們好好想想，我們在生活中有多少人就是乾這樣的事？就是我把我該乾的活都乾了，你不能不給我錢，但是每個人看似都乾了自己該乾的工作，但是最後沒有產出，這就是缺乏執行。所以執行的核心定義叫作“給出結果”。

 

 

 

你說這三者有沒有側重點？說我每天工作的時候，我到底更多地去執行還是更多地營造氛圍，還是更多地培養他人成長？你看三個橫杠，腦子里想象三個橫杠，然後畫兩條斜線，你就明白這個區別。

 

 

 

斜線畫完以後是什麼意思？這個叫作低中高，一個高層管理者應該用更多的時間和精力去營造氛圍，而一個初級的管理者要用更多的時間和精力去做執行層面的事，只有你執行的好，你才有機會成為更高層的管理者。

 

 

 

公司里最累的一般就是中層。就對於中層來講，執行、管理和領導三者缺一不可，這一段特別適合那些剛剛從技術部門轉行到管理部門的人。中國的管理者基本上都是業務做得好就提拔成管理者，但是往往很多業務做得好提拔成管理者的人，都不太適應管理的崗位，因為沒有人教過他管理者角色。

 

 

 

他到這以後，還是用過去使勁乾活那個方法來要求別人跟他一樣這樣乾活，他沒有想過，他要通過別人來完成工作，他要去營造氛圍，這是最基礎的兩段內容。

 

 

 

接下來，我們就是進入到一些技術的細節，比如說傾聽。傾聽是一門學問，你得需要學會深呼吸，然後提問，提問的時候要多提開放式問題而不是封閉式問題，因為封閉式問題會令對方非常惱火。就你總是問對方是不是，有沒有，好不好，對方就生氣了，我們在課堂上做過很多這樣實驗就生氣了。你要問他為什麼，我想聽聽你的意見，讓對方有大段的話來講，對方會覺得受到尊重。

 

 

 

傾聽的最高境界就是要學會反映情感，這部分我們不用展開講，大家去聽我們講的《非暴力溝通》和我們講過的《關鍵對話》，就能夠補到這方面的課。在這本書里邊最大的亮點，是我們講反饋這部分，反饋是塑造員工行為最重要的工具。

 

 

 

你唯一能夠改變員工行為的不是靠罰款，罰款改變不了員工的行為，最重要的改變員工行為的方法，是反饋。就你要跟員工說話，反饋分兩種，一種叫正面反饋，一種叫負面反饋，正面反饋是什麼？就是當員工做對的事的時候，我們給他做反饋，告訴他這件事對了，並且說為什麼，這個才叫作二級反饋。

 

 

 

大量的企業家零級反饋，零級反饋就是看到別人做對了，不說話，沒反應。你想想看你做對了一件事，你的老闆看到了，但是他沒有反應，請問您有什麼心情？我聽過很多人講心灰意冷，以後再也不乾了，覺得很受傷等等。

 

 

 

但是反過來你想想看，你有沒有給你的員工做過零級反饋，你的員工做的事做對了，你有沒有沒說過？好多人我是想給他攢著，等到過年的時候一塊說，還有人說我覺得說那個沒用，我多發點錢不就行了，你看你有特別多的理由不說。

 

 

 

但是你做員工的時候，你是多麼渴望得到來自老闆的肯定，這就是人的痛苦。我們特別希望得到上級的肯定，但是我們又吝嗇於給別人我們的肯定，這是零級反饋。比零級反饋好一點叫一級反饋，就表揚他，小張乾得不錯，挺好的。

 

 

 

但是更重要的是二級反饋，表揚他並且說為什麼，表揚他並且給錢，表揚他並且提拔都只是一級反饋，那個不夠，最重要的是讓他知道做這件事的意義，這個意義本身是很重要的。

 

 

 

怎麼能夠知道意義呢？就是要說為什麼，這個是塑造員工行為最重要的手段。我舉一個例子，舉一個教育學的例子，就是陶行知先生。大家知道陶行知先生是很有名的教育家，有一天他在學校里邊看到兩個小孩打架，一個大小孩打一個小小孩，然後他就把那制止了，說這大孩你去我的辦公室等我，到辦公室等我。然後在這邊調查一下，那個大小孩很害怕，在辦公室等校長回來。

 

 

 

陶先生一進門，看到那個孩子戰戰兢兢地站在那，過來拿出一顆糖，說來獎勵一顆糖，這孩子說，為什麼？說你看我讓你來辦公室等我，你就來等我，跑得比我還快，說明你心中有我這個校長，懂得尊敬師長，這是值得表揚，拿著。

 

 

 

那孩子說，謝謝，謝謝。來再來一顆糖，再來一顆，為啥？說我剛才問了一下，你為什麼打那個小家夥呢？因為他欺負女同學對吧？所以你路見不平拔刀相助，你揍了他，這個叫見義勇為，“見義不為非勇也”，所以這個值得表揚，來拿著。

 

 

 

這孩子說難道今天打對了？這校長接著問，說那我問你除了揍他之外，有沒有更好的方法？他說我可以不揍他，我把他們拉開就好了，我太急了，我欺負同學了，校長我不對，我以後不打了。

 

 

 

很好，來再來一顆糖拿著，為什麼？叫“人非聖賢孰能無過”，知錯能改善莫大焉，所以這事改了就好了，行了你這事談清楚了，你也回去上課。

 

 

 

各位你想想看如果你是一個孩子，你小時候能夠被你的校長用這樣的方法談過一次話，你這輩子會忘了這件事嗎？陶行知這樣的人，在這麼困難的情況之下，這個孩子都已經揍人了，這麼一個困難的情況之下，他還在乾嗎？你發現了嗎？他依然在努力地尋找這個孩子身上的優點。

 

 

 

各位你要知道，挑毛病是這個世界上最容易做的事，因為挑毛病是我們的本性。我們的本性當中就喜歡挑毛病，因為挑毛病給我們帶來安全感和優越感，我們講過這本書叫《你的生存本能正在殺死你》，所以我們太容易挑毛病，我們的本性當中就容易挑毛病。

 

 

 

因為我們的原始人基因就帶給我們，說你得足夠的小心謹慎你才能活下來，這是我們的本性。領導力是一件違反這個原始本性的事情，因為你要鼓勵他人，你不是只要讓自己安全就行，你要鼓勵他人，讓別人能夠有動力。所以你要發現他的優點，並且表揚他，這才是塑造他人行為最好的機會。

 

 

 

所以想想看，我們現在的很多中小學老師每天都在乾什麼？我見過一個爸爸跟我說，我每個禮拜揍我兒子兩次。我說你不能揍他，你這個你揍孩子是不對的，這是非常危險的事，怎麼能揍孩子呢？

 

 

 

他說我有啥辦法，老師在群里邊罵我，老師在家長群里邊罵家長，說你不管他，你不負責任，他就回家揍孩子。所以當我們覺得，只有挑出你孩子的毛病，才是為你的孩子負責的時候，我們距離教育的本質已經越來越遠了。因為我們根本沒有點燃孩子願意學習的動力，所以最難的難點是在於發現他人的優點。

 

 

 

對於很多人來講，滿眼都是缺點和錯誤，都是警惕，但是發現這個優點是最難的事。第二個難的事，就是你要學會說那個為什麼。你比如說寶貝你真棒，對不起，這個不叫為什麼，凡是被輕易地表揚為你真棒的孩子，最後往往會出現大量的負面行為。

 

 

 

這里邊有一個非常重要的心理學實驗，他們找了兩組小孩，給他們發拼圖，讓他們拼。拼完以後表揚第一組說，你們真棒，你們真聰明，這樣的拼圖能夠拼得出來，你們太聰明瞭。好了，第二組表揚他們說，你們真棒，這樣都能夠拼得出來，說明你們特別善於探索和堅持，你們真厲害。

 

 

 

表揚完了以後給兩組孩子分別發放了大量的拼圖，說隨便玩。暗中觀察這些孩子們挑拼圖的過程，發現什麼？被表揚聰明的那組孩子更多的去挑了更簡單的拼圖，而被表揚做探索和堅持的那組孩子更多的挑了更難的拼圖。

 

 

 

這個實驗說明什麼？第一，我們的一句話會對孩子的行為產生這麼明顯的影響。第二就是那個為什麼應該怎麼說？當你表揚他聰明的時候，這個孩子想保持聰明，怎麼保持聰明，我盡量不犯錯，就能夠保持更多的聰明。

 

 

 

而當你說，探索和堅持很重要的時候，這個孩子要保持的是探索和堅持，所以他會努力地去挑戰更難的東西。各位此處請參看我們講過的一本書叫，《你是孩子最好的玩具》。我跟大家分享過我在教育嘟嘟的過程當中，完全是用這個方法，完全是用《你就是孩子最好的玩具》里邊的，叫作情感引導的方法，幫助他塑造大量正確的行為。

 

 

 

所以你會發現根本就不累，非常愉快，而且親子關系又好，跟員工也是一模一樣。你要更多地去發現員工身上的優點，大家知道為什麼我講領導力的時候經常會提到孩子？這是我的一片良苦用心，因為改變不是一件容易的事，為了員工改變自己，你們的動力不足，所以你學兩天，過兩天又回到老路上去，習慣是很厲害的。

 

 

 

但是為了孩子，改變我們自己的行為是應該的，你會有足夠的動力，所以我希望你們把二級反饋這個工具先用在孩子身上。用過一段時間，發現了有效果，再把它用在配偶的身上，用在家裡人身上，朋友身上，慢慢地用在公司的身上。

 

 

 

你會發現，它給公司帶來巨大的變化。我們見過特別多這樣的案例，OK，還有一個就是負面反饋，罵人也不能隨便罵，負面反饋最重要的是，你要學會對事不對人。但是對事不對人就是一個中國式的說法，你很難掌握，很多老闆講我這個人就是對事不對人，但是事都是人做的，所以對事不對人這事太難執行了。

 

 

 

你看外國人不這麼做，老外的辦法，是用一個工具叫BIC，什麼叫BIC？B（Behavior），首先說出對方的行為，I（Impact），產生了什麼樣的影響，C（Consequence），這樣下去會導致什麼樣的後果。

 

 

 

在講（Behavior）的時候，要說事實而不是說觀點。你比如說你最近特別喜歡遲到，這是一個事實還是一個觀點？很明顯這是一個觀點，我覺得你工作不夠投入，觀點，我覺得你還不太上心，我覺得你跟大家的關系處得不太好。你沒發現這些話我只要一說出來，你的心裡就咯噔一下，你覺得不舒服嗎？

 

 

 

因為沒有人喜歡被別人下定義，沒有人喜歡被別人用觀點來指責，但是換成事實就不一樣了。說今天早上我們說好的九點鐘上班，你進來的時候是9點10分。我有沒有說，你是一個不負責任的員工，沒有，這是一個事實，說不定你有各種各樣的原因導致的。所以我只是列舉出來這個事實，說我們的人際考評分數，平均分是70分，你得了5分，你看這就是一個事實。

 

 

 

這些人性太差，講到事實之後，這樣會產生什麼影響？影響是短期的、局部的，就能夠看到的負面結果。今天上課你遲到了10分鐘，這樣會導致我們開課的時間會晚，也影響老師發揮的狀態，分散老師的註意力。這就是我們說的叫，短期局部能夠看到的負面的效果，叫影響。

 

 

 

什麼叫consequence？就是長期的後果。這樣下去的話，我們擔心咱們班的學風會越來越糟糕，不利於我們這次來培訓的效果。在consequence的部分，有一個非常重要的技術，就是要跟這個人自身的利益掛鉤，而且也不利於你在咱們班的形象。

 

 

 

為什麼要跟這個人自身的利益掛鉤呢？就是一個人長期犯錯，最終會影響的一定是他自己。所以你要通過管理者的角度，告訴他對他的長期影響。還有一點很重要的原因，就是只有讓他覺得你是設身處地地替他想這個問題，他才能夠更容易接受。

 

 

 

這個是一個很難的工具，就是BIC這個工具，你得需要經常練。所以我建議大家要想把它學好的話，參考書里邊的方法，把BIC列出來，在開始使用的時候先寫，寫出來了以後，再慢慢地一遍一遍地使用。

 

 

 

一開始任何一個工具，在一開始學習的時候，都會遇到困難，尤其是像BIC這樣復雜的工具。因為給別人提意見真的不是一件很容易的事，所以我希望大家能夠有成長的心態，所謂成長的心態，就是愛因斯坦說那句話，說什麼叫荒謬？持續不斷地用同樣的方法做同一件事情，但是期望獲得不同的結果，這個就叫作荒謬。

 

 

 

我們如果不願意改變自己的行為和方法，我們持續不斷地用同樣的方法去對待我們的生活，對待我們的工作，對待我們的家庭企業，我們希望我們的人生突然變得不一樣，不可能，非常荒謬。

 

 

 

所以如果你希望能夠變得不一樣，你就得改變，改變你自己和你的方法。所以《可復制的領導力》，今天時間真的好緊張，你沒發現我說話語速很快嗎？我們試圖用一個小時的時間給大家概述一下這本書里的最核心的精髓，這本書的內容是我講課三天的內容。

 

 

 

我們把它變成文字以後濃縮出來奉獻給大家，希望能夠對大家的家庭、工作和我們創業的過程都能夠帶來一些正面的影響，歡迎大家學習《可復制的領導力》，謝謝！