好奇心是知識的缺口【139】
孫子兵法與取勝法則十二講
硬如磐石的兵法!也能講得簡單易懂
古文的孫子兵法艱澀難懂，作者宮玉振教授用近代戰爭的故事和管理面、心理面，把孫子兵法用十二講，方方面面說的白話、完整也具體。
諾貝爾物理學獎理察·費曼的理念，知識要弄得讓五歲小孩都聽得懂；這樣才能廣泛的讓知識給傳播，這知識才會有價值。
【134】商戰和孫子兵法有相關聯處，都強調集中兵力原則。在商戰裡舉例的聯邦快遞，從四種服務以上，簡略為隔日送達；隔日送達也因此和聯邦快遞畫上等號。
在youtube張邁可講《假如孫子是現代上班族》，有因間、內間、反間、死間、生間的間諜理論，可以更簡略了解業務部份的知識。
「漸漸體會到，查理蒙格爺爺說的多元思維模型的好處；可以言之有物。」我挺起胸膛，自我感覺良好，簡單說。
取勝法則十二講
管理五大要素：道、天、地、將、法
與競爭者比較的七個維度：七計
競爭的四個層面：全勝
攻守時機的把握：先勝
資源效能的放大：任勢
突破方向的選擇：擊虛
競爭策略的運用：詭道
戰略資源的集中：並力
對抗局面的掌控：主動
打法的機動靈活：機變
競爭態勢的分析：先知
動態環境的領導：將道
樊登：各位好，我們今天要講一本非常過癮的書，這本書的名字叫作《善戰者說：孫子兵法與取勝法則十二講》。我請到了這本書的作者，北京大學的宮玉振教授。歡迎您，宮教授。
宮玉振：大家好。
樊登：宮教授是軍事學博士？
宮玉振：是的，我是1994年研究生畢業以後到了部隊的軍事科學院戰略研究部。我們那個研究室過去叫古代兵法研究室，專門研究《孫子兵法》的。
樊登：您那書開篇寫的那個點特別逗，就是很多人分不清《三十六計》和《孫子兵法》，所以您先跟大家介紹一下，《孫子兵法》到底是一部什麼樣的書？
宮玉振：好的。確實是跟樊老師講的一樣，經常會有人把《孫子兵法》和《三十六計》混為一談。經常有人問我說，宮老師你研究什麼呀？
我說《孫子兵法》，他們就說《孫子兵法》好呀，美人計！很多人會這樣說，很多專家有時候也搞不清楚。
其實《孫子兵法》和《三十六計》不是一本書，這是我們常犯的一個錯誤。
那麼《孫子兵法》它這本書是成書於春秋末期，作者是孫武。子，其實就是先生的意思，孫先生，孫老師。《三十六計》是成書於大概是明清以後，真正開始在社會流傳應該是民國年間。
樊登：所以《三十六計》比較通俗？
宮玉振：對，它是一個通俗的版本。它其實是《孫子兵法》一個局部的發揮。通俗的好處就是它容易被大家所接受，它傳播力度更大一些。
樊登：但是《孫子兵法》其實是有閱讀難度的。
宮玉振：非常有難度。因為第一個就是它是用古文寫的，其實我們今天很多人讀古文就跟讀外語差不多。
第二個它也是一本兵書，講軍事的。如果你對軍事不瞭解的話，你可能很快就沒有閱讀興趣了，讀不下去。
當然，還有一個，就是這本書太抽象了，它跟《三十六計》的區別就是，《三十六計》講故事，很多東西你很容易理解，《孫子兵法》是最抽象的哲學層面的東西。因為它從最高的層次揭示戰爭基本的原理，不好讀。
所以這是很多人讀不下去的很重要的原因。
樊登：我為什麼說這書讀起來特別過癮呢？就是里邊有大量的戰爭故事，還有很多商戰。首先是五事：道、天、地、將、法。您先講講，這跟企業管理有什麼關系？
宮玉振：好的，樊老師提了一個非常好的問題，其實這是我們理解《孫子兵法》的核心。
談到《孫子兵法》可能都會談到謀略，但是其實在孫子看來，取勝的關鍵要素不在於你的謀略，在於你的根基，就是決定戰爭勝負的基本要素：道、天、地、將、法。道其實是什麼呢？
它叫“令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。”所以道就是讓上級和下級有共同的意願和追求，可以同生死共患難，不畏懼任何危險。
所以在我們今天，道是什麼？其實就是我們習慣講的使命、願景、價值觀。
我們今天回頭看一個好的企業，一定是有清晰的價值觀的企業，這就是為什麼像阿里這樣的企業，講戰略一定要先講“上三路”：使命、願景、價值觀。
這個東西看起來很虛，但是其實在關鍵的時候你可以看到，真正一個組織的成員有沒有清晰地知道自己的方向，願意為組織去奉獻，這個是非常關鍵的。
樊登：我記得陳毅元帥就說，淮海戰役是老百姓用小車推出來的。就是你能夠把整個全民動員成這個樣子，他一定是有道在裡面。
宮玉振：沒錯，他就是因為得民心者得天下。得到了民心以後，老百姓願意幫你打仗，這就是我在這個書里邊講的，道其實不是個虛的東西。真正的道一定有具體的物質的內涵。
就是我們講道，它不是管理者的一個自我期許，它一定是跟每一個員工，每一個下屬，甚至跟整個社會的深層利益是一致的。真正的道不是你從上往下給壓下去的，它是從下往上提煉出來的。
樊登：我們講《指數型組織》的時候也是說，最核心的東西是一定要有一個偉大的願景。
宮玉振：是，這個偉大的願景還要落地，就為誰而戰，為何而戰？這就是道要解決的核心的問題。
樊登：那“天”是指什麼呢？
宮玉振：“天”是天時，就是大的戰略形勢。我們簡單來講，就是大勢。我們不是有一句話叫“時來天地皆同力，運去英雄不自由。”
其實在大勢面前，我們個人和組織的能力特別卑微，像是阿裡、騰訊這些巨頭，包括現在的位元組跳動，正在崛起中的這樣一個企業，他一定是抓住了一波大勢，一波大潮。
樊登：就比如說第五代移動通信技術，你就會看到說短視頻的紅利。
宮玉振：沒錯，像抖音，包括快手。第五代移動通信技術時代一定會迎來一波新的，不知道是誰，但是一定有幾個萬億級的企業出現。
樊登：所以叫“順天者昌，逆天者亡”，就是大勢的意思。那“地”呢？
宮玉振：“地”就是地形，具體來講就是戰場。
樊登：那古代叫地形，咱今天又不講究地形。
宮玉振：對於我們企業來講，其實就是你所在的行業和你在的市場。所以天是你的大勢，地是你具體的市場，就具體的競爭環境。
樊登：就你該不該進入市場，你要看一看有沒有大的寡頭已經誕生了。
宮玉振：沒錯，因為市場的分析是我們所有決策的前提，你要精細地瞭解你的市場，你才會做出你的戰略決策。就跟打仗一樣，地形特別關鍵。
我們過去在一戰之前，甚至二戰之前，主要是在地面作戰，地形決定你戰爭的勝負。好的將軍一定是巧妙利用地形，那麼失敗的戰爭往往是錯誤地判斷了地形。
樊登：就像馬謖和諸葛亮，失街亭就是典型的例子。
宮玉振：沒錯。你地形不利是吧，你在那個地方困守，最後的結果是全軍覆沒。那麼企業也是這樣，如果你進入了錯誤的市場，你的優勢沒有辦法發揮出來。
所以一定要知道哪些地形是對你有利的，你的優勢在什麼地方，什麼樣的地形能夠發揮出你的優勢出來。游擊隊那一定要是在山溝里邊打，機動靈活，那麼正規軍他希望在平原打，發揮他的規模優勢。
我們企業也是這個道理，其實我們每個人也是這樣，你得知道什麼樣的領域你的優勢才能發揮出來，一定要清晰地知道屬於我的地盤、我的市場究竟是哪些，我該進入哪些市場，不該進入哪些市場，其實這是選戰略的核心。
樊登：那“將”呢？
宮玉振：“將”就是領導者。孫子講智、信、仁、勇、嚴，他其實就是講了戰爭中的領導力有哪些基本的要素，就是什麼樣的人才是一個好的將軍，“將”就是講這個。
要做到智、信、仁、勇、嚴，這叫五德，五德皆備，然後可以為大將。
同時具備五種品質才是一個好的將軍，優秀的將軍。
樊登：對於一個企業家來講，怎麼才能把這五種品德都培養出來呢？
宮玉振：就是它是戰爭中的一些最根本的要求，就是你缺了一條，可能就要出問題，你就帶不好團隊，或者在戰爭中你沒法做出決策出來。
另外，其實從軍事的角度，我們今天來看，好的將軍不是你選出來的，是打出來的，戰爭的環境下一步步錘煉出來的，這是關鍵。
樊登：您書里邊講到“地”的部分的時候，就談到好多人，像林彪、粟裕，天天看地圖，就是沒事不打仗也看地圖，天天研究這個東西。
宮玉振：林彪看地圖一看就看一天，兩天，三天，他就在作戰室里邊，因為他神經受了傷害，被打了一槍，窗簾全拉上，點著油燈在那兒看。
劉亞樓是他的參謀長，劉亞樓是有規定的，林總看地圖，任何人都不能進去打擾他。
其實他表面在那看地圖，其實在那兒精細地分析戰場的環境，做他的決策。
樊登：他是要精細到每一個山包？哪個地方高一點，哪個地方低一點，他都知道？
宮玉振：您說得特別對。您看林彪在東北他對地形的瞭解能到什麼程度呢？他的上下的誤差不到一個營的兵力。
軍事上就是我們講一個概念，叫戰場容量，這個戰場能放多少兵，我們企業叫市場容量，我這個市場有多大，我該投多少資源。他的計算上下不差一個營的兵力。
所以其實沒有偶然的勝利，所有的事情都是建立在這樣一種精細的分析基礎上。
樊登：我在民營企業家當中也會遇到過這樣的人，就是他沒上過工商管理碩士，但是他對於市場特別清楚。
宮玉振：是的，所以樊老師你看，這就是戰爭和商業共同的特質，其實真正讓你取勝的，真正讓你做出有效的決策的，不是你掌握多少知識，而是你的經驗基礎上的一種直覺。
真正的高手他到一個地方以後，他有這種強烈的直覺，常年的經驗，善於思考，最後變成一種直覺，這個東西最厲害的。
樊登：最後一個叫“法”？
宮玉振：“法”其實就是組織、管理層面的東西。它其實更多講的是組織，“曲制，官道，主用也”。就是整個的體系，你的後勤補給，你的人員分配這些東西，就是我們今天講的組織管理。
你看：道就是願景，天就是大勢，地就是你的行業和你在的市場，將就是你和你的核心管理團隊，法就是組織、管理、流程這些東西。
樊登：一個公司如果沒有流程是混亂的，肯定是有問題的，所以它一定是有非常清晰的企業資源計劃、客戶關系管理系統的這些東西。
宮玉振：所以真正的組織能力，其實最後一定會落到就是真正的企業的能力，要落到組織這個層面。
你看我們看《孫子兵法》的“道、天、地、將、法”很有意思，它是以使命願景開始，但是以組織落地結束，所有的能力要落到組織的層面。
樊登：所以我覺得很有可能在孫子那個時候，對於管理的能力要求會更高。因為現在咱最起碼有電話，有微信對吧，有什麼情況你可以及時調度，那時候兵一派出去，就找不著了，所以他一定是靠事先謀算，他們叫妙算。
宮玉振：是的，您說得特別對。就在這種情況下，第一個他要事先經過精心的計劃，還有籌劃計算，當然還有一個要學會授權。
因為確實你的將軍帶團隊出去以後，你君主在後方，在國都里邊是沒法遙控的，前面發生什麼情況再跟你報告，然後你再做決策早就來不及了，要充分地授權，所以幾個要素也要結合在一起。
樊登：你看，這樣一聽是不是覺得《孫子兵法》離我們也不遠。五事聽明白了，那接下來最有名的七計又是怎麼回事？
宮玉振：五事和七計其實是相關聯的，七計是五事的一個延伸，為什麼除五事之外，要有七計呢？
很簡單，因為在戰爭的環境下，其實包括我們今天競爭的環境下，你自己的優勢那不叫優勢，相比於對手的優勢，這才有價值，因為它是一個競爭的環境，所以七計其實就是雙方的比較。
用我們今天商業行業的話就是，這就是孫子的企業競爭態勢分析。那就是跟對手要比較，所以你看主孰有道？
將孰有能？天地孰得？法令孰行？士卒孰練？兵眾孰強？賞罰孰明？他就講的是“孰”，孰就是哪一方，誰，就是要比較。
你說咱們倆，就是您是領導，我也是領導，您是君主，我也是君主，那咱倆都有道，咱倆都有理念，但是誰的道更強，更容易被大家所接受，這個時候競爭優勢就體現出來了。
所以您說我自己是一個有道之君，不管用，你得跟對手相比較。
樊登：像崇禎皇帝說“朕非亡國之君，臣皆亡國之臣”，這話說得就沒道理了。
宮玉振：沒錯，那就是你跟誰比，你跟你自己比或者跟你前面的一些君主比，可能你不錯，但是你跟真正有為的君主比，你差距太大，所以比較是特別重要的。
樊登：所以七計是七個層面的比較？
宮玉振：對，七個維度的比較。
樊登：我們要和競爭對手去競爭的時候，你可以從領導的層面、員工的層面，然後整個賞罰的層面、組織的層面、執行的層面去比較。
宮玉振：“主孰有道”，其實你看這個主就相當於董事長，你董事長你要抓什麼呢？其實抓的是我們講的使命、願景、價值觀這些東西；“將孰有能”，“將”就是總經理，首席執行官，那你要解決業務問題，我看的是你的能力。
我有一個理念，但是你必須給我落地，所以“將孰有能”是很實的，說主相對虛，但是將一定要實。
所以我叫“主易虛將易實”，就是你作為董事長，你要關註那些別人關注不了東西，相對虛的東西，但是作為首席執行官，你要把業務必須落地。
樊登：然後“天地孰得”是市場？
宮玉振：對，大的環境。
樊登：這個“法令孰行”是執行力？
宮玉振：那就是執行力，執行力特別重要。士卒孰練，你的員工培訓程度如何？“兵眾孰強”指的是裝備，就說誰的技術研發能力更強，誰的整個的產品的水平更高，這叫“兵眾孰強”。
樊登：就像那時候沃爾瑪為什麼在上一個競爭的時代那麼厲害，是因為人家的物流是自己買衛星來解決的。
宮玉振：是的，所以“兵眾孰強”這一條其實至關重要，然後士卒熟練是培訓、能力，誰的員工訓練有素。最後“賞罰孰明”，就是激勵機制。
因為賞和罰如果一旦不公平的話，它會鼓勵那些不好的行為，甚至會打擊那些優秀的人才，這個對組織管理是特別可怕的。
樊登：接下來，這個叫“全勝”。“全勝”怎麼理解呢？
宮玉振：“全”，簡單地講就是十全十美的意思，“全勝”說白了就是最完美的勝利。什麼叫最完美的勝利？
那就是不用打就能贏，就是孫子講“不戰而屈人之兵”，在孫子看來這是一種最完美的理念。所以，其實我們今天看來，這是《孫子兵法》超越幾乎所有的兵書最關鍵的一個點就在這個地方。
樊登：他並不好戰。
宮玉振：對，孫子是一個將軍。《孫子兵法》是一部兵書。將軍是幹什麼的？
打勝仗的對吧，但是孫子我們今天看，跳出了戰爭看戰爭，他覺得你一個將軍，他不光是應該打勝仗，更主要是你還要追求不用打就能贏，或者我們今天的話就是最小的成本取得最大的勝利，我覺得很值得今天引發我們思考的一個點。
樊登：那什麼才是最完美的勝利？
宮玉振：對，那就是要思考一個問題，你為什麼要打仗？這是一個根本的問題，為什麼要打仗？打仗就是為了打敗對手嗎？就跟我們做企業一樣，你為什麼要競爭？就是為了打敗你的對手嗎？
一定不是這樣的，你打敗了所有的對手，但是你自己傷亡慘重，元氣大傷，有什麼意義呢？你占領了所有的市場，市場行業已經被你打爛了，那有什麼價值呢？
其實，這是我寫這部書的很重要一個原因，就是我希望大家去思考一下，你到底為什麼競爭？勝者為王，剩下的那個是王嗎？其實代價是相當大的。
那麼真正的高手他不是這樣的，所有的競爭、所有的戰爭是為了給自己創造一種更有利於自己長遠發展的環境，這才是你的目的。
所以我們講戰爭最可怕的就是，你贏了眼前，但是你輸掉了長遠；你贏了局部，但是你輸掉了全局。這是戰爭我們經常看到的情況。
所以一個好的將軍，像孫子，他就要思考我到底要什麼目標？其實我要的目標是為了更好的一種格局，更有利於自己發展環境，所以他提出那個“全”，講的是什麼呢？
最好的結局其實是不用跟對方打個頭破血流，你死我破，對方的力量就可以完美地為我所用，這就是最好的結局。
樊登：歷史上有這樣的狀況嗎？
宮玉振：有這樣的結局，有這樣的例子，就是雙方其實不是通過打的方式，而是通過和平的方式，通過這種妥協的方式，或者談判的方式最後取得了勝利。
樊登：就是迪士尼收購皮克斯也是這樣，喬布斯後來成為了迪士尼最大的股東，但是整個市場好。
宮玉振：沒錯，書裡面講的就是“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。打是不可避免的，因為競爭是不可避免的，但是我們競爭要知道你要在高的層次去爭，而避免進入那些惡性的競爭。
樊登：所以這一章里邊只要記住這四句話就行了。
上兵伐謀，你在戰略上就比他高，那他自然就會跟你一起；其次伐交，伐交就咱談，咱不行咱就並購，合作；再不行，伐兵，就是大家競爭。
宮玉振：伐兵要打了，但是伐兵不是硬碰硬，不是資源消耗，不是說你死我活，伐兵就是其實很簡單，就是毛澤東講的八個字“你打你的，我打我的”。
我們最好是不用打，“上兵伐謀，其次伐交”，那是不用打就能贏；要打的話要巧妙地打，那就是其次伐兵，就是你要知道我的優勢在什麼地方，我的劣勢在什麼地方，我應該在什麼地方打，我不應該在什麼地方打。
樊登：您書里邊多次提到毛主席這句話“你打你的，我打我的”，我覺得太逗了，就是不會打仗的人，老是被對手調動，對手去偷襲你的老家，你馬上分兵就過去了。
結果你的部隊被別人指揮，毛主席就一句“你打你的，我打我的”，我只管我想打的那個部分，所以他永遠是占據主動。毛澤東是奇才。
宮玉振：而且永遠是在對我有利的情況下我跟你打，我絕對不在對我不利的情況下跟你打。
樊登：然後最次的是攻城。
宮玉振：攻城在過去“攻城無善策”，孫子那個時代沒有什麼導彈，沒有什麼火炮。兩個辦法，一個是硬攻，人不斷地往上爬，攻城車、攻城錘不斷地往下掉，他的話叫“殺士三分之一”，就那個士兵把護城河都堆滿了，傷亡三分之一 ，資源消耗三分之一，還是打不下來，這是攻城帶來的災難。
當然還有一個辦法把你圍起來，常圍久困，你糧食吃完了，箭放完了，你水喝完了你得投降，但是仗一旦打起來，沒有人會輕易投降。
春秋戰國時期，有個典故叫易子而食：糧食都吃完了，不投降，不忍心吃自己的孩子，換孩子吃，就這樣不投降。攻城是沒有智慧的打法，它就是資源消耗的打法。
樊登：只要打仗就有這樣的慘事。
宮玉振：真正的高手是在戰略層面，整合資源層面，外交層面去贏，那麼真要進入戰爭的話，他是用“你打你的，我打我的”巧妙地去打。
進入攻城這個環節是戰略上已經失敗了，當然我們說不是完全避免攻城，有時候處於戰略全局的攻城也必須打，但是不能是無謂的攻城。
一定是在戰略指導下的攻城，就是他其實強調的就是不管是競爭也好，不管是戰爭也好，其實你不要把這種對抗看作是一種實力之間的消耗，你要把它變成一種智慧之間的較量。
樊登：就像毛主席說“打得贏就打，打不贏就走”。
宮玉振：對，我們講這句話“巧妙地去打”。
樊登：這個叫“全勝”，概念明白了，能不打就不打。下一講是“先勝”。
宮玉振：“先勝”其實很簡單，就是先勝，而後求戰，先立於不敗之地，先不要想著贏，先保證自己不輸。
我們打仗往往大家想的是我如何贏，這是不對的，如果你沒有根基，你贏得再多，那都是空虛的，一定要先保證自己不輸。
就像我們下圍棋，金角銀邊草肚皮，高手不會貿然進入中腹爭奪，他一定是占住一些邊和角，我先有根據地，有立足之地，立於不敗之地，然後向中間發展，得一寸是我的一寸，得一尺是我的一尺，先立於不敗之地，這是一個含義。
還有一個含義就是不打無把握之仗，我要麼不出手，要出手的時候，一定是有必勝的機會。這叫“先勝”。
樊登：日本的宮本武藏說“決勝於刀鞘之內”，就是刀沒拔出來的時候已經決勝了。
宮玉振：其實日本的過去是沒有兵法的，後來《孫子兵法》傳進去以後，他們借《孫子兵法》的一些理念開始發展他們自己的兵法體系。
宮本武藏是非常典型的這樣一個把《孫子兵法》的精華跟日本的文化結合在一起的人。
您說得特別對，就是叫沒打先勝，而後求戰，就沒打之前一定要有必勝的把握，高手是當他出手的時候，其實你已經敗局，否則他就不出手。
樊登：曾國藩後來終於會打仗了，一開始老輸，他後來學會叫“結硬寨，打呆仗”，其實就是挖壕溝，就先把自己保護起來，因為人家在城上，你在平原上，本來就很容易輸。挖個溝，先立於不敗之地，圍個幾年再說。
宮玉振：孫子也講“善戰者，無智名，無勇功”。真正的高手不是那種有智慧的名聲，有勇武的戰功。
樊登：您說的不是諸葛亮嗎？諸葛亮就是有智名。
宮玉振：反而其實在孫子看來，這種人其實你看到的智慧不是真正的智慧，真正的高手在事先，在無形之中把問題都解決了。
樊登：人類的頭腦就有這樣一個習慣，這是我們讀丹尼爾·卡尼曼的《思考，快與慢》學會的。就是人對於輓救危機的人就覺得他特別棒，但是對於避免危機的人覺得這人好像不怎麼樣。
宮玉振：就是我們要歌頌英雄。
樊登：人的頭腦就是有這個問題，沒辦法。
宮玉振：我這里邊還舉了個例子，就是美國內戰。其實，美國內戰按照過去一個老將軍的策略，你根本不需要打那麼多年。
我們談到美國內戰，我們都知道什麼李將軍，北方的各種各樣的將軍，但是其實根本不需要打那麼長時間，也根本不需要涌現出那麼多將軍。
之所以涌現出那麼多將軍是因為局勢已經壞到那個程度。所以，其實《孫子兵法》會顛覆我們一些常規的思考，我們要的是真正的高手，是在沒打之前已經奠定了勝利的基礎，勝於無形之中，不存僥幸之心。
樊登：這個叫作“先勝”。其實結合我們講的書里邊，有一本叫《反脆弱》，就這個道理，就你一個企業不管你能不能賺錢、上市，你先保證別倒閉，先不虧錢。
宮玉振：先把根基包括基本面給做扎實。所以《孫子兵法》你看，它是講的戰爭，戰爭特別殘酷。
就是一個組織它存僥幸之心，它不可能持續地取勝，它受不了戰爭那麼強大的壓力，基本面做好了，不管環境怎麼不確定，你有個確定的東西，我的基本面是可以控制的。
樊登：好，接下來叫“任勢”。“任勢”是指資源效能？
宮玉振：“任”其實就是用的意思，“勢”就是大勢，其實就是大家習慣講的取勢、借勢和造勢，它的目的就是您剛才講的放大資源的效能。
我的資源是有限的，怎麼放大資源的效能？其實我們都知道，你投資投到不同的領域回報率是遠遠不一樣的。
就剛才我們講的，這個大勢的作用，天下大勢浩浩蕩蕩，能夠成就一番大的事業背後一定是要借一個大勢，借大勢才能成大事，我同樣的資源放到不同的地方，回報率不一樣。
打仗也是這樣，我的兵力是有限的，但是我如何把我的兵力的價值真正淋漓盡致釋放出來，靠大勢的力量。
樊登：我們做樊登讀書的時候就特別巧，剛一說要做樊登讀書，結果國家就推出全民閱讀，還要寫到法律裡面去，要求大家都推廣全民閱讀。其實有時候這個大勢是碰上。
宮玉振：因為人的理性是有限的，你不可能說事先都知道這些國家政策或者大勢的變化，有時候是碰上的。
但是有些人是他敏銳，就是同樣一個大勢，為什麼大家反應不一樣，因為有些人是他已經做好了準備。
他其實已經意識到或者潛意識中知道未來是一個大的方向，只是他沒有那麼清晰而已。等到出現這個大勢，順勢而為，做好了準備。
樊登：我有一個大哥，清華畢業去美國留學，然後回來就堅持做晶元，做得特別苦。
我們都說你這沒戲，因為人家都不用你的晶元，都是美國的晶元，他說我覺得未來一定會用，然後就苦哈哈地研製晶元，結果這一下子發了，最近一下子火起來了，就算美國對華為開放晶元，華為也會找中國的機構採購。
宮玉振：樊老師你這個例子特別精彩，就是我們看大勢是個好東西，都想借，誰能把握大勢？真正有戰略遠見的人。相信他的判斷，就是有時候可能其他人都不相信，但是你要相信你的相信。
樊登：原來有一段話，就是在中國股市動蕩的時候，有人講說“沒有人能靠做空自己的祖國賺錢”，這其實就是對大勢的一種判斷。
宮玉振：其實我們看中國這麼多年我們的企業的這種成長，40年改革開放，其實就是改革開放帶來這種紅利，體制轉型帶來這種大勢。
我們今天的財富神話其實都是跟大勢相關的，相反那些財富神話的破滅，一定是一個大勢已經過去，所以要想做大事一定要借大勢，其實就是這一章里邊的核心內容。
樊登：您這里邊有一句造勢的原則，叫作“其事險，其節短”。這個給大家解釋一下吧。
宮玉振：其實這是孫子講的造勢基本的原則。因為你有勢借勢，沒勢要造勢。一般的人可能是借勢，但是真正的高手他要造一個勢，那麼“其勢險，其節短”是什麼？
就是要造勢就要造險惡之勢，你要集中你的關鍵的資源，形成壓倒的優勢；節短就是要最短的時間內把能量釋放出去，乾凈利索，就是不能允許對方有還手之機，一定要最短的時間內把你的這種能量給充分地釋放出來，這叫勢險階段。
這里邊用了一個比喻——“弩”。“弩”是什麼意思？就是拉開強弩，這個勢險就是一個蓄勢的過程，你的勢一定要蓄滿，你拉得越滿它的能量越強，但是節短是什麼呢？
一扣板機瞬間擊出去，你要慢慢地釋放的話，能量是有限的，就是你的時間越長，能量的釋放它的效果就越差，瞬間釋放具有爆發性、摧毀性。我們市場也是這樣。
樊登：然後第六講叫“擊虛”，就是要選擇敵人的這個弱勢。
宮玉振：就是它其實是相關的。就是比方說你大勢清楚了以後，我們接下來思考一個問題，我從什麼地方開始破局？我的破局點在什麼地方？
就是在軍事上叫“要選好你的突破方向”，那孫子的回答就是“避實而擊虛”，避免打那些對方強大的，對方具有優勢的地方，從對方的薄弱環節開始下手，打對方的脆弱地方、要害的地方。
樊登：我相信您應該看過《商戰》那本書，他就說一定要去進攻對方沒法改變的那個東西，就它優勢當中的劣勢，這個特有意思。
宮玉振：我這裡面講的“打對方強點中的弱點”，就是對方再強大的敵人，對手其實一定有他的弱點，中國人講“剛柔兼相濟”。
陰陽是一體的是吧，有陰必有陽，那麼有強點必然有弱點，找到它強點中的弱點是最致命的，因為它沒法改變。
樊登：對，你像可口可樂總是宣稱自己是最正宗的，然後百事可樂就進攻它，說我們是年輕一代的選擇，這下你沒法改。
宮玉振：因為你正宗，你正宗你就老套，你老套那我就用年輕來打，你一點辦法沒有。
樊登：但是反過來如果你去競爭它那個很容易改變的東西，比如說降價，我比你更便宜，那它降價起來比你更厲害，你就打不過它了。
宮玉振：有些對方的弱點其實不是真正的弱點，你要找到它最致命的弱點，它改變不了的弱點，這是因為跟它的組織體系完全是一體化的，一打的話，就可以突破它整個的體系。
樊登：您這里邊說攻心是最高層面的“擊虛”，這什麼意思？
宮玉振：所有的決策都是人做出來的，而人心裡一定是有他的弱點的，一定有他的局限性，找到這些節點來打他，這是最致命的。
我們一般人理解的戰爭都是軍隊的廝殺，其實在無形的層面，包括將軍還有士兵心理層面的較量，那是最恐怖、最可怕的。
你看，樊老師一定要整體地去看，你不能在講作戰的時候你突然忘了道那個層面的東西，但是道這個層面最後還要落到作戰層面，它要一體化，綜合去讀。
樊登：那接下來這一章是大家最熟悉的。“詭道。兵者詭道也。”商業戰也需要詭道嗎？
宮玉振：詭道，我們一般理解是欺騙，它當然有欺騙的含義，但是其實不單是欺騙，我把它叫策略的應用。
就是我們踢足球也好，打籃球也好，你得有假動作，你要學會調動對手，這樣一來，你的射門也好，你的投籃也好才有機會，因為對方要破壞你。
其實，企業也是這樣，企業既然是競爭，那麼企業競爭的雙方都在乾擾對方的行動。我的行動要成功，但對方的行動不能成功。在這種情況下，當然我們要在法律和道德的範圍之內，你運用有效的策略。
其實可以掩蓋你真實的意圖，同時調動對方的資源的配置，在你要突破的市場取得優勢，詭道的作用就在這樣一個作用。
樊登：第八講叫“並力”，這個詞可能現在人不熟，“並力”，就是並敵一向，千里殺將。這是戰略資源的集中？
宮玉振：就是集中資源，就是我們今天習慣講的集中優勢兵力，我們講這個擊虛是要選擇突破方向和薄弱環節，那你選了突破方向後接下來要做一件事情。
把你最關鍵的資源集中到這個方向上，形成擊穿的力量、突破的力量，就是資源一定要高度集中。
樊登：您這書里邊寫到華為的這個口號，叫作“不在非戰略機會點上消耗力量”。
宮玉振：這是任正非的原話。
樊登：任正非是一個喜歡研究《孫子兵法》的人？
宮玉振：不光是《孫子兵法》，因為這是戰略的通則。
樊登：對，他的偶像是毛主席，毛澤東思想。
宮玉振：他是學毛選的標兵。就毛澤東其實借鑒了大量的《孫子兵法》的理念。其實我們講中國的取勝智慧，從孫子到毛澤東這是一脈相承的。
所以你看我這本書里邊也借鑒了大量毛澤東的一些理念，來解釋《孫子兵法》，所以他通過毛澤東的思想，其實把《孫子兵法》一些理念已經給接受了。
樊登：就像百度、騰訊、阿裡這樣的巨頭，在競爭的時候就得放棄一些局部的戰場。
宮玉振：就是我們講捨得，有舍才能有得，大舍才能大得。“戰略就意味著選擇”，這是邁克爾·波特的話。戰略意味著選擇，而選擇一定意味著放棄。因為你只有放棄，在關鍵的領域你才能集中起優勢的資源。
樊登：所以您說接受局部和次要方向的損失，這叫作並力，不要把資源像撒胡椒面一樣撒在整個市場上。
宮玉振：最怕的就是，我們這個地方有機會，我不能丟，那個地方有威脅，我得擋住。撒胡椒面，最後，結果分兵把口，真正的威脅和機會出現的時候你沒有資源，你就失去對局面的控制力量。
樊登：林彪有一句話講“不能打添油戰術”。
宮玉振：對，什麼叫“添油戰術”呢？我打下去以後再加一部分，再加一部分，再加一部分，那完了。一次要集中絕對的優勢形成突破，每次上去一點點，然後看著還不夠，再來一點點，那不斷地消耗。
所以林彪打仗是主攻方向他的兵力一般占到百分之八十，就是我們今天講的二八法則，助攻和佯攻百分之二十，一定是在關鍵的領域形成壓倒的優勢。企業也是這樣，口子不要開得太大。
樊登：我講過一本書叫作《哈佛商學院最受歡迎的領導課》，那裡邊有一條非常重要的原則叫關鍵要務，一個領導在一段時間內一定只能有那麼一個關鍵要務。
宮玉振：您說得特別對，用毛澤東話就是在一個時期只能有一個主攻方向，不能有兩個或兩個以上的主攻方向。
他說我不反對有兩個方向，但是一個時間內只能有一個，你可以打完這仗再換另一個，所以他的話叫抓主要矛盾和矛盾的主要方面，其實完全是一樣的。
樊登：對，真好。第九講叫“主動”，就是你得掌握這個局勢。
宮玉振：這就是剛才你講的那句話“你打你的，我打我的”。孫子的話就是“要致人而不致於人”，你要調動對手而不能被對手調動，控制對手而不能被對手控制，擺布對手而不能被對手擺布，塑造對手而不能被對手塑造，說白了要壓著對手打，不能被對手壓著打。
樊登：但這個很難做到。
宮玉振：真正的戰爭，其實就是主動權的爭奪，所有的作戰藝術都是圍繞這個去展開的，這里邊需要幾個條件，當然最好的辦法就是有實力，我塊頭大，這樣一來很容易取得主動，但是如果你實力不夠的情況下。
你如果還要掌握主動權，那就要靠戰略，包括靠詭道，虛虛實實，我要調動對手，讓對方失去主動權，但這里邊還要採取，其實我這書里邊講了很多這種有效的打法，把全局的被動變成局部的主動。
我全局不力，就剛才我講的，我集中優勢資源，我就可以形成局部的主動，或者說全局你是壓著我打，但是我可以在關鍵的局部集中起資源，形成壓著你打的態勢。
樊登：第十講叫“機變”，就是打法的這種靈活度。
宮玉振：是的，這個就是我們看主動很重要，它主動靠什麼呢？靠靈活，主動靈活。四渡赤水非常典型，這個四渡赤水就是不斷調整著它的方向的過程，因為一渡根本沒有想到二渡，二渡沒有想到三渡，三渡沒有想到四渡。
我這裡面還舉了個例子，其實整個長徵過程你看也是不斷調整這個方向的過程。
長徵最早的時候是要到湘西匯合，賀龍、蕭克的二六軍團，在那兒建根據地，湘江一戰我們暴露了目標，蔣介石判斷出來了而且提前做了準備，毛澤東提出來不能到湘西去了，到貴州，因為貴州這個地方兵力空虛，所以才占了遵義，黎平會議決定以遵義為核心建根據地。
結果到遵義發現這個地方也不適合建根據地，因為那個地方地形不利，老百姓情況也不太有利，這時候這個聶榮臻和劉伯承，提出來放棄遵義北渡長江，到川西北會和張國燾、徐向前的四方面軍重建根據地，這才有四渡赤水爬雪山會師。
會師以後發現川西北也不適合建根據地，今天的阿壩，那是藏區而且是高原，養活不了十萬人，這時候圍繞到底南下還是北上打起來了，張國燾和中央分裂，毛澤東被迫率領一三軍團，單獨北上。
北上的過程中依然不知道到什麼地方去，一直到甘肅哈達鋪，在國民黨郵局裡面發現有報紙，報道陝北就有劉志丹的部隊，下決心到陝北。
樊登：就是在郵局裡邊有一張別人看剩下的報紙，扔在桌上，然後大家把這報紙拿來交給毛澤東，毛澤東一看說，陝北有紅軍，決定去陝北。
宮玉振：對，所以你看長徵不是一開始要到陝北去的，長徵的路線不是誰計劃出來的，它是根據形勢的變化調整齣來的，這叫機變。
樊登：叫“草鞋沒樣，邊打邊像”。這就是我們今天講，戰略的一個非常重要的特徵是什麼呢？
宮玉振：因為我們的環境是不確定的，不確定環境中人的理性也是有限的，沒有人從一開始就能看到結果。
樊登：這里邊有一句話我覺得特別好，說打造水一樣的組織。因為過去我們想到組織就是“機械態”，但是這個是這幾年才剛剛興起來的概念。
宮玉振：這是孫子的話，“兵形象水”。
樊登：所以孫子是“複雜”大師？
宮玉振：是的，您說得特別對。因為戰爭就是複雜的。其實在過去，戰爭是博弈的，戰爭是動態的，所以戰爭是複雜的。
這就是孫子為什麼他要打造水一樣的組織，就是因為只有水一樣的組織，你才能適應環境，不斷地變化，兵形象水。
什麼叫用兵如神？就是適應環境的變化，適應能力極強，水最大的特質就是適應能力極強。你說水有形狀嗎？
沒有形狀，杯子里邊是杯子的形狀，桶里邊桶的形狀，但是水又永遠是有形狀，那在杯子里就是杯子的形狀，在桶里邊就是桶的形狀，所以水是什麼物質？能夠最佳地適應周邊環境的物質。
樊登：那怎麼才能打造得團隊像水一樣？
宮玉振：就是我們今天講的柔性，一定是一種柔性、彈性，就是你的組織一定不能是機械化，不能官僚化、不能剛性化。
任何的組織一旦官僚化、剛性化，基本上就是要平庸化，而平庸就離失敗不遠了，所以這對我們很多組織是一個大忌。
所以我們今天的組織，其實最好的組織就是水一樣的組織，適應能力極強的組織。我們今天很多人研究組織回到特種部隊。
特種部隊最大的特點就是在環境完全不清楚的情況下、不明確的情況下，你還要完成任務，它完全是機動靈活的。其實我們今天回頭看游擊隊也是這個特點，游擊隊最大的特點是什麼呢，沒有一個多餘的人員，所有的人全部是戰鬥員，機動靈活。
樊登：每個人都得知道大方向在哪兒。這里邊華為也有一句話說得特別精彩，華為說叫作“方向大致正確，組織充滿活力”，就這個道理。
宮玉振：因為大企業其實最大的問題就是會失去活力。而在我們今天這樣一個組織變大的情況下，如何還保留游擊隊他的活力，這是所有的組織面臨很大的挑戰。
我們最可怕的就是組織它需要流程，但是慢慢流程主導了事務，你本來這個流程是為事情服務的，但是最後的結果它是主導了整個的事務，最後變成流程和形式是主體，那這個組織就要失去活力。
樊登：原來孫子在那個時候就研究這個失控了。其實失控就是這個道理。
宮玉振：戰爭最大的特點就是剛才講的不確定性，“將在外，君命有所不受。”你看，就是我們今天管理中最核心的一些基本理念，所以《孫子兵法》為什麼會揭示出我們今天看來覺得很驚訝的一些理念，這是戰爭逼出來的智慧。
它跟我們今天的管理理論不太一樣，今天的管理理論你講了以後，企業做了到底有沒有效果，我不知道，你可能管一年，管兩年，管五年，可能沒人看了。
兵法是要解決戰爭最根本的問題，而且經過幾千年的戰火考驗出來的，留下來的全是乾貨，兵法的價值就在這個地方。
樊登：還有兩講。第十一講叫“先知”。
宮玉振：其實“先知”是目的，“先知”就是提前瞭解整個的競爭態勢，戰場的環境，說白了就是情報，就是信息。
所以我有句話叫“信息優勢是最大的競爭優勢”，誰能夠提前得到準確的信息，你就可以提前做出決策。所有的決策一定是建立在準確而及時的信息基礎之上。
樊登：您這書裡面寫得特別逗，說您看一個人有沒有讀過《孫子兵法》，說這句就知道，沒讀過的人都說“知己知彼”，讀過的人說“知彼知己”。
宮玉振：對，我也希望看了我們這期節目的觀眾，一定以後不要說“知己知彼”，這就是您說的，我經常用這句話看這個人有沒有讀過《孫子兵法》，或者有沒有好好讀過《孫子兵法》。
樊登：這兩個換一下有什麼區別呢？
宮玉振：是有區別的。其實我們不是摳字眼，就是孫子幾處談到“知彼知己”，都是知彼在前，知己在後，就是有時候，真正的這個道理就在這個細節之中。
首先，我們看為什麼他這樣講呢？那一個問題彼和己之間，在對抗和戰爭的環境下，誰最難瞭解？一定是彼，對吧。因為都是在盡量隱藏自己的情況，去瞭解對方的情況。
你自己的情況都是相對容易掌握的，但對方的情況你很難瞭解，都在釋放假情報，這是第一。第二其實我前面也講過一句話，就是在戰爭的環境下，其實你想怎麼做不重要，對手認為你會怎麼做這才是關鍵。
就像在四渡赤水過程中，毛澤東想從哪個地方突圍不重要，蔣介石認為毛澤東會從什麼地方突圍，然後作出他的部署，對於毛澤東來講這才是關鍵的。
所以四渡赤水為什麼毛主席用兵真如神，機動靈活這很重要。其實還有一條就是“先知“，提前掌握了蔣介石動態的部署。
蔣介石剛剛下了作戰命令作出部署，部隊還沒行動，毛澤東已經知道了，根據你的這種部署我就可以選擇最有利的方向突圍而去，這是四渡赤水成功的關鍵。
樊登：所以要“知彼知己，百戰不殆“。最後一個叫”將道“，就是動態環境的領導力。
宮玉振：這個就是我們前面講的都是戰爭，都是戰略，所有的戰略要想落地一定是需要領導力做支持的，而戰爭是最殘酷的環節。
其實剛才就是一開始講那句話，將軍是打出來的，真正的領導力你有沒有，說了沒用，一上戰場非常清楚。
因為戰爭是充滿了壓力，充滿了風險，所以戰場其實是最好的領導力課堂，有沒有領導力，能不能鍛煉出領導力來，就在戰爭中看得很清楚。
樊登：這幾個標題你一聽就覺得特別有力。“進不求名，退不避罪”，這就是領導者的那種氣魄和情懷。
宮玉振：他的境界，他的擔當，他的責任心。“進不求名”就是往前打不是為了個人的虛名，“退不避罪”就是領導說你不能退，但是我認為必須退。
因為為了整個組織的利益，我退，我要擔當，哪怕懲罰我這樣的責任。不是每個人都會做到這一步，也不是所有的領導都能接受這樣的下屬。
所以我這里邊講其實有兩種忠誠，一種忠誠是領導說什麼就做什麼，聽話，但是太聽話的下屬從來不是最好的下屬。真正的下屬是他知道領導的真實的意圖，他不完全跟著你的計劃來做，但是我知道你的利益和你的意圖在什麼地方。
因為你的指令總是會變的，環境在變化。我要理清楚你達成的目標，你的利益，然後為此我可能會改變你的計劃，甚至違背你的命令，但是我最後符合了你的利益。
樊登：有人會說在職場當中，你得看你遇到什麼領導。領導是個明君，你這樣做是對的，短暫地發生矛盾沒關系。
宮玉振：您說得特別對。所以我這里邊也講了，就是很多的原則不是說無條件的，他需要條件。領導得有胸懷，容人之量，下屬得有擔當，二者是缺一不可的。
樊登：君事臣以禮，臣事君以忠，就是這個道理。所以《論語》當中講的也是這個道理。
宮玉振：是的，它們是一種互動的關系。
樊登：然後“上下同欲”，“與眾鄉德”，“靜以幽，正以治”。您看那個謝安，打那個淝水之戰，打完還下棋，這就是內心靜。
宮玉振：所以每逢大事有靜氣，這是好的領導，好的將軍的特質。
樊登：您寫這本書太及時了。因為《孫子兵法》熱過一段時間，大家把《孫子兵法》跟厚黑學這些東西放在一塊兒，覺得鑽研《孫子兵法》就是想幹壞事，就是想琢磨別人。
但實際上，聽您把《孫子兵法》整個講完了以後，你會發現它是一個大氣凜然的東西。
宮玉振：所以我這個主題叫學會戰略性思考，講《孫子兵法》其實本身不是目的，希望大家理解戰略核心的理念，包括你得有學會戰略性的思考，這種能力對一個人來講至關重要。
我們平時都很忙，忙於事務性的工作。所謂戰略性思考，你要抽離出來，從戰略、從根本上來思考那些最根本的東西，取勝等於實力乘以戰略。
實力是客觀的東西，你一時改變不了。那麼我們可以最短的時間內可以改變了什麼呢？你的戰略思維。
所以你讀這本書，真正養成戰略思維的能力。戰略可以放大你實力的效能，拉開你跟對手的距離，擴大你取勝的機會，這就是為什麼我們一直講學會戰略性思考至關重要。
樊登：特別好，又好聽，又有收獲，而且還對《孫子兵法》有了進一步透徹的瞭解。這本書在最後還附上了《孫子兵法》的原文和翻譯，所以如果你願意的話，你可以把它整個讀一遍。
前面這十二講都是宮教授精心提煉出來的，希望我們用這本書能夠幫助中國更多的企業家，進行深入的戰略思考，讓中國多出幾個這種企業的思想家，謝謝您！
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超級業務都在用的孫子兵法｜張邁可
圖取材自:台灣世界展望會
取自：樊登讀書，孫子兵法與取勝法則十二講
讀完本文約需35分鐘
樊登：各位好，我們今天要講一本非常過癮的書，這本書的名字叫作《善戰者說：孫子兵法與取勝法則十二講》。我請到了這本書的作者，北京大學的宮玉振教授。歡迎您，宮教授。
宮玉振：大家好。
樊登：宮教授是軍事學博士？
宮玉振：是的，我是1994年研究生畢業以後到了部隊的軍事科學院戰略研究部。我們那個研究室過去叫古代兵法研究室，專門研究《孫子兵法》的。
樊登：您那書開篇寫的那個點特別逗，就是很多人分不清《三十六計》和《孫子兵法》，所以您先跟大家介紹一下，《孫子兵法》到底是一部什麼樣的書？
宮玉振：好的。確實是跟樊老師講的一樣，經常會有人把《孫子兵法》和《三十六計》混為一談。經常有人問我說，宮老師你研究什麼呀？我說《孫子兵法》，他們就說《孫子兵法》好呀，美人計！很多人會這樣說，很多專家有時候也搞不清楚。其實《孫子兵法》和《三十六計》不是一本書，這是我們常犯的一個錯誤。
那麼《孫子兵法》它這本書是成書於春秋末期，作者是孫武。子，其實就是先生的意思，孫先生，孫老師。《三十六計》是成書於大概是明清以後，真正開始在社會流傳應該是民國年間。
樊登：所以《三十六計》比較通俗？
宮玉振：對，它是一個通俗的版本。它其實是《孫子兵法》一個局部的發揮。通俗的好處就是它容易被大家所接受，它傳播力度更大一些。
樊登：但是《孫子兵法》其實是有閱讀難度的。
宮玉振：非常有難度。因為第一個就是它是用古文寫的，其實我們今天很多人讀古文就跟讀外語差不多。第二個它也是一本兵書，講軍事的。如果你對軍事不瞭解的話，你可能很快就沒有閱讀興趣了，讀不下去。當然，還有一個，就是這本書太抽象了，它跟《三十六計》的區別就是，《三十六計》講故事，很多東西你很容易理解，《孫子兵法》是最抽象的哲學層面的東西。因為它從最高的層次揭示戰爭基本的原理，不好讀。所以這是很多人讀不下去的很重要的原因。
樊登：我為什麼說這書讀起來特別過癮呢？就是里邊有大量的戰爭故事，還有很多商戰。首先是五事：道、天、地、將、法。您先講講，這跟企業管理有什麼關系？
宮玉振：好的，樊老師提了一個非常好的問題，其實這是我們理解《孫子兵法》的核心。談到《孫子兵法》可能都會談到謀略，但是其實在孫子看來，取勝的關鍵要素不在於你的謀略，在於你的根基，就是決定戰爭勝負的基本要素：道、天、地、將、法。道其實是什麼呢？它叫“令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。”所以道就是讓上級和下級有共同的意願和追求，可以同生死共患難，不畏懼任何危險。所以在我們今天，道是什麼？其實就是我們習慣講的使命、願景、價值觀。我們今天回頭看一個好的企業，一定是有清晰的價值觀的企業，這就是為什麼像阿裡這樣的企業，講戰略一定要先講“上三路”：使命、願景、價值觀。這個東西看起來很虛，但是其實在關鍵的時候你可以看到，真正一個組織的成員有沒有清晰地知道自己的方向，願意為組織去奉獻，這個是非常關鍵的。
樊登：我記得陳毅元帥就說，淮海戰役是老百姓用小車推出來的。就是你能夠把整個全民動員成這個樣子，他一定是有道在裡面。
宮玉振：沒錯，他就是因為得民心者得天下。得到了民心以後，老百姓願意幫你打仗，這就是我在這個書里邊講的，道其實不是個虛的東西。真正的道一定有具體的物質的內涵。就是我們講道，它不是管理者的一個自我期許，它一定是跟每一個員工，每一個下屬，甚至跟整個社會的深層利益是一致的。真正的道不是你從上往下給壓下去的，它是從下往上提煉出來的。
樊登：我們講《指數型組織》的時候也是說，最核心的東西是一定要有一個偉大的願景。
宮玉振：是，這個偉大的願景還要落地，就為誰而戰，為何而戰？這就是道要解決的核心的問題。
樊登：那“天”是指什麼呢？
宮玉振：“天”是天時，就是大的戰略形勢。我們簡單來講，就是大勢。我們不是有一句話叫“時來天地皆同力，運去英雄不自由。”其實在大勢面前，我們個人和組織的能力特別卑微，像是阿裡、騰訊這些巨頭，包括現在的位元組跳動，正在崛起中的這樣一個企業，他一定是抓住了一波大勢，一波大潮。
樊登：就比如說第五代移動通信技術，你就會看到說短視頻的紅利。
宮玉振：沒錯，像抖音，包括快手。第五代移動通信技術時代一定會迎來一波新的，不知道是誰，但是一定有幾個萬億級的企業出現。
樊登：所以叫“順天者昌，逆天者亡”，就是大勢的意思。那“地”呢？
宮玉振：“地”就是地形，具體來講就是戰場。
樊登：那古代叫地形，咱今天又不講究地形。
宮玉振：對於我們企業來講，其實就是你所在的行業和你在的市場。所以天是你的大勢，地是你具體的市場，就具體的競爭環境。
樊登：就你該不該進入市場，你要看一看有沒有大的寡頭已經誕生了。
宮玉振：沒錯，因為市場的分析是我們所有決策的前提，你要精細地瞭解你的市場，你才會做出你的戰略決策。就跟打仗一樣，地形特別關鍵。我們過去在一戰之前，甚至二戰之前，主要是在地面作戰，地形決定你戰爭的勝負。好的將軍一定是巧妙利用地形，那麼失敗的戰爭往往是錯誤地判斷了地形。
樊登：就像馬謖和諸葛亮，失街亭就是典型的例子。
宮玉振：沒錯。你地形不利是吧，你在那個地方困守，最後的結果是全軍覆沒。那麼企業也是這樣，如果你進入了錯誤的市場，你的優勢沒有辦法發揮出來。所以一定要知道哪些地形是對你有利的，你的優勢在什麼地方，什麼樣的地形能夠發揮出你的優勢出來。游擊隊那一定要是在山溝里邊打，機動靈活，那麼正規軍他希望在平原打，發揮他的規模優勢。我們企業也是這個道理，其實我們每個人也是這樣，你得知道什麼樣的領域你的優勢才能發揮出來，一定要清晰地知道屬於我的地盤、我的市場究竟是哪些，我該進入哪些市場，不該進入哪些市場，其實這是選戰略的核心。
樊登：那“將”呢？
宮玉振：“將”就是領導者。孫子講智、信、仁、勇、嚴，他其實就是講了戰爭中的領導力有哪些基本的要素，就是什麼樣的人才是一個好的將軍，“將”就是講這個。要做到智、信、仁、勇、嚴，這叫五德，五德皆備，然後可以為大將。同時具備五種品質才是一個好的將軍，優秀的將軍。
樊登：對於一個企業家來講，怎麼才能把這五種品德都培養出來呢？
宮玉振：就是它是戰爭中的一些最根本的要求，就是你缺了一條，可能就要出問題，你就帶不好團隊，或者在戰爭中你沒法做出決策出來。另外，其實從軍事的角度，我們今天來看，好的將軍不是你選出來的，是打出來的，戰爭的環境下一步步錘煉出來的，這是關鍵。
樊登：您書里邊講到“地”的部分的時候，就談到好多人，像林彪、粟裕，天天看地圖，就是沒事不打仗也看地圖，天天研究這個東西。
宮玉振：林彪看地圖一看就看一天，兩天，三天，他就在作戰室里邊，因為他神經受了傷害，被打了一槍，窗簾全拉上，點著油燈在那兒看。劉亞樓是他的參謀長，劉亞樓是有規定的，林總看地圖，任何人都不能進去打擾他。其實他錶面在那看地圖，其實在那兒精細地分析戰場的環境，做他的決策。
樊登：他是要精細到每一個山包？哪個地方高一點，哪個地方低一點，他都知道？
宮玉振：您說得特別對。您看林彪在東北他對地形的瞭解能到什麼程度呢？他的上下的誤差不到一個營的兵力。軍事上就是我們講一個概念，叫戰場容量，這個戰場能放多少兵，我們企業叫市場容量，我這個市場有多大，我該投多少資源。他的計算上下不差一個營的兵力。所以其實沒有偶然的勝利，所有的事情都是建立在這樣一種精細的分析基礎上。
樊登：我在民營企業家當中也會遇到過這樣的人，就是他沒上過工商管理碩士，但是他對於市場特別清楚。
宮玉振：是的，所以樊老師你看，這就是戰爭和商業共同的特質，其實真正讓你取勝的，真正讓你做出有效的決策的，不是你掌握多少知識，而是你的經驗基礎上的一種直覺。真正的高手他到一個地方以後，他有這種強烈的直覺，常年的經驗，善於思考，最後變成一種直覺，這個東西最厲害的。
樊登：最後一個叫“法”？
宮玉振：“法”其實就是組織、管理層面的東西。它其實更多講的是組織，“曲制，官道，主用也”。就是整個的體系，你的後勤補給，你的人員分配這些東西，就是我們今天講的組織管理。
你看：道就是願景，天就是大勢，地就是你的行業和你在的市場，將就是你和你的核心管理團隊，法就是組織、管理、流程這些東西。
樊登：一個公司如果沒有流程是混亂的，肯定是有問題的，所以它一定是有非常清晰的企業資源計劃、客戶關系管理系統的這些東西。
宮玉振：所以真正的組織能力，其實最後一定會落到就是真正的企業的能力，要落到組織這個層面。你看我們看《孫子兵法》的“道、天、地、將、法”很有意思，它是以使命願景開始，但是以組織落地結束，所有的能力要落到組織的層面。
樊登：所以我覺得很有可能在孫子那個時候，對於管理的能力要求會更高。因為現在咱最起碼有電話，有微信對吧，有什麼情況你可以及時調度，那時候兵一派出去，就找不著了，所以他一定是靠事先謀算，他們叫妙算。
宮玉振：是的，您說得特別對。就在這種情況下，第一個他要事先經過精心的計劃，還有籌劃計算，當然還有一個要學會授權。因為確實你的將軍帶團隊出去以後，你君主在後方，在國都里邊是沒法遙控的，前面發生什麼情況再跟你報告，然後你再做決策早就來不及了，要充分地授權，所以幾個要素也要結合在一起。
樊登：你看，這樣一聽是不是覺得《孫子兵法》離我們也不遠。五事聽明白了，那接下來最有名的七計又是怎麼回事？
宮玉振：五事和七計其實是相關聯的，七計是五事的一個延伸，為什麼除五事之外，要有七計呢？很簡單，因為在戰爭的環境下，其實包括我們今天競爭的環境下，你自己的優勢那不叫優勢，相比於對手的優勢，這才有價值，因為它是一個競爭的環境，所以七計其實就是雙方的比較。用我們今天商業行業的話就是，這就是孫子的企業競爭態勢分析。那就是跟對手要比較，所以你看主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？士卒孰練？兵眾孰強？賞罰孰明？他就講的是“孰”，孰就是哪一方，誰，就是要比較。
你說咱們倆，就是您是領導，我也是領導，您是君主，我也是君主，那咱倆都有道，咱倆都有理念，但是誰的道更強，更容易被大家所接受，這個時候競爭優勢就體現出來了。所以您說我自己是一個有道之君，不管用，你得跟對手相比較。
樊登：像崇禎皇帝說“朕非亡國之君，臣皆亡國之臣”，這話說得就沒道理了。
宮玉振：沒錯，那就是你跟誰比，你跟你自己比或者跟你前面的一些君主比，可能你不錯，但是你跟真正有為的君主比，你差距太大，所以比較是特別重要的。
樊登：所以七計是七個層面的比較？
宮玉振：對，七個維度的比較。
樊登：我們要和競爭對手去競爭的時候，你可以從領導的層面、員工的層面，然後整個賞罰的層面、組織的層面、執行的層面去比較。
宮玉振：“主孰有道”，其實你看這個主就相當於董事長，你董事長你要抓什麼呢？其實抓的是我們講的使命、願景、價值觀這些東西；“將孰有能”，“將”就是總經理，首席執行官，那你要解決業務問題，我看的是你的能力，我有一個理念，但是你必須給我落地，所以“將孰有能”是很實的，說主相對虛，但是將一定要實。所以我叫“主易虛將易實”，就是你作為董事長，你要關註那些別人關註不了東西，相對虛的東西，但是作為首席執行官，你要把業務必須落地。
樊登：然後“天地孰得”是市場？
宮玉振：對，大的環境。
樊登：這個“法令孰行”是執行力？
宮玉振：那就是執行力，執行力特別重要。士卒孰練，你的員工培訓程度如何？“兵眾孰強”指的是裝備，就說誰的技術研發能力更強，誰的整個的產品的水平更高，這叫“兵眾孰強”。
樊登：就像那時候沃爾瑪為什麼在上一個競爭的時代那麼厲害，是因為人家的物流是自己買衛星來解決的。
宮玉振：是的，所以“兵眾孰強”這一條其實至關重要，然後士卒熟練是培訓、能力，誰的員工訓練有素。最後“賞罰孰明”，就是激勵機制。因為賞和罰如果一旦不公平的話，它會鼓勵那些不好的行為，甚至會打擊那些優秀的人才，這個對組織管理是特別可怕的。
樊登：接下來，這個叫“全勝”。“全勝”怎麼理解呢？
宮玉振：“全”，簡單地講就是十全十美的意思，“全勝”說白了就是最完美的勝利。什麼叫最完美的勝利？那就是不用打就能贏，就是孫子講“不戰而屈人之兵”，在孫子看來這是一種最完美的理念。所以，其實我們今天看來，這是《孫子兵法》超越幾乎所有的兵書最關鍵的一個點就在這個地方。
樊登：他並不好戰。
宮玉振：對，孫子是一個將軍。《孫子兵法》是一部兵書。將軍是乾什麼的？打勝仗的對吧，但是孫子我們今天看，跳出了戰爭看戰爭，他覺得你一個將軍，他不光是應該打勝仗，更主要是你還要追求不用打就能贏，或者我們今天的話就是最小的成本取得最大的勝利，我覺得很值得今天引發我們思考的一個點。
樊登：那什麼才是最完美的勝利？
宮玉振：對，那就是要思考一個問題，你為什麼要打仗？這是一個根本的問題，為什麼要打仗？打仗就是為了打敗對手嗎？就跟我們做企業一樣，你為什麼要競爭？就是為了打敗你的對手嗎？一定不是這樣的，你打敗了所有的對手，但是你自己傷亡慘重，元氣大傷，有什麼意義呢？你占領了所有的市場，市場行業已經被你打爛了，那有什麼價值呢？其實，這是我寫這部書的很重要一個原因，就是我希望大家去思考一下，你到底為什麼競爭？勝者為王，剩下的那個是王嗎？其實代價是相當大的。那麼真正的高手他不是這樣的，所有的競爭、所有的戰爭是為了給自己創造一種更有利於自己長遠發展的環境，這才是你的目的。所以我們講戰爭最可怕的就是，你贏了眼前，但是你輸掉了長遠；你贏了局部，但是你輸掉了全局。這是戰爭我們經常看到的情況。
所以一個好的將軍，像孫子，他就要思考我到底要什麼目標？其實我要的目標是為了更好的一種格局，更有利於自己發展環境，所以他提出那個“全”，講的是什麼呢？最好的結局其實是不用跟對方打個頭破血流，你死我破，對方的力量就可以完美地為我所用，這就是最好的結局。
樊登：歷史上有這樣的狀況嗎？
宮玉振：有這樣的結局，有這樣的例子，就是雙方其實不是通過打的方式，而是通過和平的方式，通過這種妥協的方式，或者談判的方式最後取得了勝利。
樊登：就是迪士尼收購皮克斯也是這樣，喬布斯後來成為了迪士尼最大的股東，但是整個市場好。
宮玉振：沒錯，書裡面講的就是“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。打是不可避免的，因為競爭是不可避免的，但是我們競爭要知道你要在高的層次去爭，而避免進入那些惡性的競爭。
樊登：所以這一章里邊只要記住這四句話就行了。上兵伐謀，你在戰略上就比他高，那他自然就會跟你一起；其次伐交，伐交就咱談，咱不行咱就並購，合作；再不行，伐兵，就是大家競爭。
宮玉振：伐兵要打了，但是伐兵不是硬碰硬，不是資源消耗，不是說你死我活，伐兵就是其實很簡單，就是毛澤東講的八個字“你打你的，我打我的”。我們最好是不用打，“上兵伐謀，其次伐交”，那是不用打就能贏；要打的話要巧妙地打，那就是其次伐兵，就是你要知道我的優勢在什麼地方，我的劣勢在什麼地方，我應該在什麼地方打，我不應該在什麼地方打。
樊登：您書里邊多次提到毛主席這句話“你打你的，我打我的”，我覺得太逗了，就是不會打仗的人，老是被對手調動，對手去偷襲你的老家，你馬上分兵就過去了，結果你的部隊被別人指揮，毛主席就一句“你打你的，我打我的”，我只管我想打的那個部分，所以他永遠是占據主動。毛澤東是奇才。
宮玉振：而且永遠是在對我有利的情況下我跟你打，我絕對不在對我不利的情況下跟你打。
樊登：然後最次的是攻城。
宮玉振：攻城在過去“攻城無善策”，孫子那個時代沒有什麼導彈，沒有什麼火炮。兩個辦法，一個是硬攻，人不斷地往上爬，攻城車、攻城錘不斷地往下掉，他的話叫“殺士三分之一”，就那個士兵把護城河都堆滿了，傷亡三分之一 ，資源消耗三分之一，還是打不下來，這是攻城帶來的災難。當然還有一個辦法把你圍起來，常圍久困，你糧食吃完了，箭放完了，你水喝完了你得投降，但是仗一旦打起來，沒有人會輕易投降。
春秋戰國時期，有個典故叫易子而食：糧食都吃完了，不投降，不忍心吃自己的孩子，換孩子吃，就這樣不投降。攻城是沒有智慧的打法，它就是資源消耗的打法。
樊登：只要打仗就有這樣的慘事。
宮玉振：真正的高手是在戰略層面，整合資源層面，外交層面去贏，那麼真要進入戰爭的話，他是用“你打你的，我打我的”巧妙地去打。進入攻城這個環節是戰略上已經失敗了，當然我們說不是完全避免攻城，有時候處於戰略全局的攻城也必須打，但是不能是無謂的攻城，一定是在戰略指導下的攻城，就是他其實強調的就是不管是競爭也好，不管是戰爭也好，其實你不要把這種對抗看作是一種實力之間的消耗，你要把它變成一種智慧之間的較量。
樊登：就像毛主席說“打得贏就打，打不贏就走”。
宮玉振：對，我們講這句話“巧妙地去打”。
樊登：這個叫“全勝”，概念明白了，能不打就不打。下一講是“先勝”。
宮玉振：“先勝”其實很簡單，就是先勝，而後求戰，先立於不敗之地，先不要想著贏，先保證自己不輸。我們打仗往往大家想的是我如何贏，這是不對的，如果你沒有根基，你贏得再多，那都是空虛的，一定要先保證自己不輸。就像我們下圍棋，金角銀邊草肚皮，高手不會貿然進入中腹爭奪，他一定是占住一些邊和角，我先有根據地，有立足之地，立於不敗之地，然後向中間發展，得一寸是我的一寸，得一尺是我的一尺，先立於不敗之地，這是一個含義。還有一個含義就是不打無把握之仗，我要麼不出手，要出手的時候，一定是有必勝的機會。這叫“先勝”。
樊登：日本的宮本武藏說“決勝於刀鞘之內”，就是刀沒拔出來的時候已經決勝了。
宮玉振：其實日本的過去是沒有兵法的，後來《孫子兵法》傳進去以後，他們借《孫子兵法》的一些理念開始發展他們自己的兵法體系。宮本武藏是非常典型的這樣一個把《孫子兵法》的精華跟日本的文化結合在一起的人。您說得特別對，就是叫沒打先勝，而後求戰，就沒打之前一定要有必勝的把握，高手是當他出手的時候，其實你已經敗局，否則他就不出手。
樊登：曾國藩後來終於會打仗了，一開始老輸，他後來學會叫“結硬寨，打呆仗”，其實就是挖壕溝，就先把自己保護起來，因為人家在城上，你在平原上，本來就很容易輸。挖個溝，先立於不敗之地，圍個幾年再說。
宮玉振：孫子也講“善戰者，無智名，無勇功”。真正的高手不是那種有智慧的名聲，有勇武的戰功。
樊登：您說的不是諸葛亮嗎？諸葛亮就是有智名。
宮玉振：反而其實在孫子看來，這種人其實你看到的智慧不是真正的智慧，真正的高手在事先，在無形之中把問題都解決了。
樊登：人類的頭腦就有這樣一個習慣，這是我們讀丹尼爾·卡尼曼的《思考，快與慢》學會的。就是人對於輓救危機的人就覺得他特別棒，但是對於避免危機的人覺得這人好像不怎麼樣。
宮玉振：就是我們要歌頌英雄。
樊登：人的頭腦就是有這個問題，沒辦法。
宮玉振：我這里邊還舉了個例子，就是美國內戰。其實，美國內戰按照過去一個老將軍的策略，你根本不需要打那麼多年。我們談到美國內戰，我們都知道什麼李將軍，北方的各種各樣的將軍，但是其實根本不需要打那麼長時間，也根本不需要涌現出那麼多將軍。之所以涌現出那麼多將軍是因為局勢已經壞到那個程度。所以，其實《孫子兵法》會顛覆我們一些常規的思考，我們要的是真正的高手，是在沒打之前已經奠定了勝利的基礎，勝於無形之中，不存僥幸之心。
樊登：這個叫作“先勝”。其實結合我們講的書里邊，有一本叫《反脆弱》，就這個道理，就你一個企業不管你能不能賺錢、上市，你先保證別倒閉，先不虧錢。
宮玉振：先把根基包括基本面給做扎實。所以《孫子兵法》你看，它是講的戰爭，戰爭特別殘酷。就是一個組織它存僥幸之心，它不可能持續地取勝，它受不了戰爭那麼強大的壓力，基本面做好了，不管環境怎麼不確定，你有個確定的東西，我的基本面是可以控制的。
樊登：好，接下來叫“任勢”。“任勢”是指資源效能？
宮玉振：“任”其實就是用的意思，“勢”就是大勢，其實就是大家習慣講的取勢、借勢和造勢，它的目的就是您剛才講的放大資源的效能。我的資源是有限的，怎麼放大資源的效能？其實我們都知道，你投資投到不同的領域回報率是遠遠不一樣的。就剛才我們講的，這個大勢的作用，天下大勢浩浩蕩蕩，能夠成就一番大的事業背後一定是要借一個大勢，借大勢才能成大事，我同樣的資源放到不同的地方，回報率不一樣。打仗也是這樣，我的兵力是有限的，但是我如何把我的兵力的價值真正淋漓盡致釋放出來，靠大勢的力量。
樊登：我們做樊登讀書的時候就特別巧，剛一說要做樊登讀書，結果國家就推出全民閱讀，還要寫到法律裡面去，要求大家都推廣全民閱讀。其實有時候這個大勢是碰上。
宮玉振：因為人的理性是有限的，你不可能說事先都知道這些國家政策或者大勢的變化，有時候是碰上的。但是有些人是他敏銳，就是同樣一個大勢，為什麼大家反應不一樣，因為有些人是他已經做好了準備，他其實已經意識到或者潛意識中知道未來是一個大的方向，只是他沒有那麼清晰而已。等到出現這個大勢，順勢而為，做好了準備。
樊登：我有一個大哥，清華畢業去美國留學，然後回來就堅持做晶元，做得特別苦。我們都說你這沒戲，因為人家都不用你的晶元，都是美國的晶元，他說我覺得未來一定會用，然後就苦哈哈地研製晶元，結果這一下子發了，最近一下子火起來了，就算美國對華為開放晶元，華為也會找中國的機構採購。
宮玉振：樊老師你這個例子特別精彩，就是我們看大勢是個好東西，都想借，誰能把握大勢？真正有戰略遠見的人。相信他的判斷，就是有時候可能其他人都不相信，但是你要相信你的相信。
樊登：原來有一段話，就是在中國股市動蕩的時候，有人講說“沒有人能靠做空自己的祖國賺錢”，這其實就是對大勢的一種判斷。
宮玉振：其實我們看中國這麼多年我們的企業的這種成長，40年改革開放，其實就是改革開放帶來這種紅利，體制轉型帶來這種大勢。我們今天的財富神話其實都是跟大勢相關的，相反那些財富神話的破滅，一定是一個大勢已經過去，所以要想做大事一定要借大勢，其實就是這一章里邊的核心內容。
樊登：您這里邊有一句造勢的原則，叫作“其事險，其節短”。這個給大家解釋一下吧。
宮玉振：其實這是孫子講的造勢基本的原則。因為你有勢借勢，沒勢要造勢。一般的人可能是借勢，但是真正的高手他要造一個勢，那麼“其勢險，其節短”是什麼？就是要造勢就要造險惡之勢，你要集中你的關鍵的資源，形成壓倒的優勢；節短就是要最短的時間內把能量釋放出去，乾凈利索，就是不能允許對方有還手之機，一定要最短的時間內把你的這種能量給充分地釋放出來，這叫勢險階段。
這里邊用了一個比喻——“弩”。“弩”是什麼意思？就是拉開強弩，這個勢險就是一個蓄勢的過程，你的勢一定要蓄滿，你拉得越滿它的能量越強，但是節短是什麼呢？一扣板機瞬間擊出去，你要慢慢地釋放的話，能量是有限的，就是你的時間越長，能量的釋放它的效果就越差，瞬間釋放具有爆發性、摧毀性。我們市場也是這樣。
樊登：然後第六講叫“擊虛”，就是要選擇敵人的這個弱勢。
宮玉振：就是它其實是相關的。就是比方說你大勢清楚了以後，我們接下來思考一個問題，我從什麼地方開始破局？我的破局點在什麼地方？就是在軍事上叫“要選好你的突破方向”，那孫子的回答就是“避實而擊虛”，避免打那些對方強大的，對方具有優勢的地方，從對方的薄弱環節開始下手，打對方的脆弱地方、要害的地方。
樊登：我相信您應該看過《商戰》那本書，他就說一定要去進攻對方沒法改變的那個東西，就它優勢當中的劣勢，這個特有意思。
宮玉振：我這裡面講的“打對方強點中的弱點”，就是對方再強大的敵人，對手其實一定有他的弱點，中國人講“剛柔兼相濟”，陰陽是一體的是吧，有陰必有陽，那麼有強點必然有弱點，找到它強點中的弱點是最致命的，因為它沒法改變。
樊登：對，你像可口可樂總是宣稱自己是最正宗的，然後百事可樂就進攻它，說我們是年輕一代的選擇，這下你沒法改。
宮玉振：因為你正宗，你正宗你就老套，你老套那我就用年輕來打，你一點辦法沒有。
樊登：但是反過來如果你去競爭它那個很容易改變的東西，比如說降價，我比你更便宜，那它降價起來比你更厲害，你就打不過它了。
宮玉振：有些對方的弱點其實不是真正的弱點，你要找到它最致命的弱點，它改變不了的弱點，這是因為跟它的組織體系完全是一體化的，一打的話，就可以突破它整個的體系。
樊登：您這里邊說攻心是最高層面的“擊虛”，這什麼意思？
宮玉振：所有的決策都是人做出來的，而人心裡一定是有他的弱點的，一定有他的局限性，找到這些節點來打他，這是最致命的。我們一般人理解的戰爭都是軍隊的廝殺，其實在無形的層面，包括將軍還有士兵心理層面的較量，那是最恐怖、最可怕的。你看，樊老師一定要整體地去看，你不能在講作戰的時候你突然忘了道那個層面的東西，但是道這個層面最後還要落到作戰層面，它要一體化，綜合去讀。
樊登：那接下來這一章是大家最熟悉的。“詭道。兵者詭道也。”商業戰也需要詭道嗎？
宮玉振：詭道，我們一般理解是欺騙，它當然有欺騙的含義，但是其實不單是欺騙，我把它叫策略的應用。就是我們踢足球也好，打籃球也好，你得有假動作，你要學會調動對手，這樣一來，你的射門也好，你的投籃也好才有機會，因為對方要破壞你。其實，企業也是這樣，企業既然是競爭，那麼企業競爭的雙方都在乾擾對方的行動。我的行動要成功，但對方的行動不能成功。在這種情況下，當然我們要在法律和道德的範圍之內，你運用有效的策略。其實可以掩蓋你真實的意圖，同時調動對方的資源的配置，在你要突破的市場取得優勢，詭道的作用就在這樣一個作用。
樊登：第八講叫“並力”，這個詞可能現在人不熟，“並力”，就是並敵一向，千里殺將。這是戰略資源的集中？
宮玉振：就是集中資源，就是我們今天習慣講的集中優勢兵力，我們講這個擊虛是要選擇突破方向和薄弱環節，那你選了突破方向後接下來要做一件事情，把你最關鍵的資源集中到這個方向上，形成擊穿的力量、突破的力量，就是資源一定要高度集中。
樊登：您這書里邊寫到華為的這個口號，叫作“不在非戰略機會點上消耗力量”。
宮玉振：這是任正非的原話。
樊登：任正非是一個喜歡研究《孫子兵法》的人？
宮玉振：不光是《孫子兵法》，因為這是戰略的通則。
樊登：對，他的偶像是毛主席，毛澤東思想。
宮玉振：他是學毛選的標兵。就毛澤東其實借鑒了大量的《孫子兵法》的理念。其實我們講中國的取勝智慧，從孫子到毛澤東這是一脈相承的。所以你看我這本書里邊也借鑒了大量毛澤東的一些理念，來解釋《孫子兵法》，所以他通過毛澤東的思想，其實把《孫子兵法》一些理念已經給接受了。
樊登：就像百度、騰訊、阿裡這樣的巨頭，在競爭的時候就得放棄一些局部的戰場。
宮玉振：就是我們講捨得，有舍才能有得，大舍才能大得。“戰略就意味著選擇”，這是邁克爾·波特的話。戰略意味著選擇，而選擇一定意味著放棄。因為你只有放棄，在關鍵的領域你才能集中起優勢的資源。
樊登：所以您說接受局部和次要方向的損失，這叫作並力，不要把資源像撒胡椒面一樣撒在整個市場上。
宮玉振：最怕的就是，我們這個地方有機會，我不能丟，那個地方有威脅，我得擋住。撒胡椒面，最後，結果分兵把口，真正的威脅和機會出現的時候你沒有資源，你就失去對局面的控制力量。
樊登：林彪有一句話講“不能打添油戰術”。
宮玉振：對，什麼叫“添油戰術”呢？我打下去以後再加一部分，再加一部分，再加一部分，那完了。一次要集中絕對的優勢形成突破，每次上去一點點，然後看著還不夠，再來一點點，那不斷地消耗。所以林彪打仗是主攻方向他的兵力一般占到百分之八十，就是我們今天講的二八法則，助攻和佯攻百分之二十，一定是在關鍵的領域形成壓倒的優勢。企業也是這樣，口子不要開得太大。
樊登：我講過一本書叫作《哈佛商學院最受歡迎的領導課》，那裡邊有一條非常重要的原則叫關鍵要務，一個領導在一段時間內一定只能有那麼一個關鍵要務。
宮玉振：您說得特別對，用毛澤東話就是在一個時期只能有一個主攻方向，不能有兩個或兩個以上的主攻方向。他說我不反對有兩個方向，但是一個時間內只能有一個，你可以打完這仗再換另一個，所以他的話叫抓主要矛盾和矛盾的主要方面，其實完全是一樣的。
樊登：對，真好。第九講叫“主動”，就是你得掌握這個局勢。
宮玉振：這就是剛才你講的那句話“你打你的，我打我的”。孫子的話就是“要致人而不致於人”，你要調動對手而不能被對手調動，控制對手而不能被對手控制，擺布對手而不能被對手擺布，塑造對手而不能被對手塑造，說白了要壓著對手打，不能被對手壓著打。
樊登：但這個很難做到。
宮玉振：真正的戰爭，其實就是主動權的爭奪，所有的作戰藝術都是圍繞這個去展開的，這里邊需要幾個條件，當然最好的辦法就是有實力，我塊頭大，這樣一來很容易取得主動，但是如果你實力不夠的情況下，你如果還要掌握主動權，那就要靠戰略，包括靠詭道，虛虛實實，我要調動對手，讓對方失去主動權，但這里邊還要採取，其實我這書里邊講了很多這種有效的打法，把全局的被動變成局部的主動。我全局不力，就剛才我講的，我集中優勢資源，我就可以形成局部的主動，或者說全局你是壓著我打，但是我可以在關鍵的局部集中起資源，形成壓著你打的態勢。
樊登：第十講叫“機變”，就是打法的這種靈活度。
宮玉振：是的，這個就是我們看主動很重要，它主動靠什麼呢？靠靈活，主動靈活。四渡赤水非常典型，這個四渡赤水就是不斷調整著它的方向的過程，因為一渡根本沒有想到二渡，二渡沒有想到三渡，三渡沒有想到四渡。
我這裡面還舉了個例子，其實整個長徵過程你看也是不斷調整這個方向的過程。長徵最早的時候是要到湘西匯合，賀龍、蕭克的二六軍團，在那兒建根據地，湘江一戰我們暴露了目標，蔣介石判斷出來了而且提前做了準備，毛澤東提出來不能到湘西去了，到貴州，因為貴州這個地方兵力空虛，所以才占了遵義，黎平會議決定以遵義為核心建根據地。結果到遵義發現這個地方也不適合建根據地，因為那個地方地形不利，老百姓情況也不太有利，這時候這個聶榮臻和劉伯承，提出來放棄遵義北渡長江，到川西北會和張國燾、徐向前的四方面軍重建根據地，這才有四渡赤水爬雪山會師。會師以後發現川西北也不適合建根據地，今天的阿壩，那是藏區而且是高原，養活不了十萬人，這時候圍繞到底南下還是北上打起來了，張國燾和中央分裂，毛澤東被迫率領一三軍團，單獨北上。北上的過程中依然不知道到什麼地方去，一直到甘肅哈達鋪，在國民黨郵局裡面發現有報紙，報道陝北就有劉志丹的部隊，下決心到陝北。
樊登：就是在郵局裡邊有一張別人看剩下的報紙，扔在桌上，然後大家把這報紙拿來交給毛澤東，毛澤東一看說，陝北有紅軍，決定去陝北。
宮玉振：對，所以你看長徵不是一開始要到陝北去的，長徵的路線不是誰計劃出來的，它是根據形勢的變化調整齣來的，這叫機變。
樊登：叫“草鞋沒樣，邊打邊像”。這就是我們今天講，戰略的一個非常重要的特徵是什麼呢？
宮玉振：因為我們的環境是不確定的，不確定環境中人的理性也是有限的，沒有人從一開始就能看到結果。
樊登：這里邊有一句話我覺得特別好，說打造水一樣的組織。因為過去我們想到組織就是“機械態”，但是這個是這幾年才剛剛興起來的概念。
宮玉振：這是孫子的話，“兵形象水”。
樊登：所以孫子是“復雜”大師？
宮玉振：是的，您說得特別對。因為戰爭就是復雜的。其實在過去，戰爭是博弈的，戰爭是動態的，所以戰爭是復雜的。這就是孫子為什麼他要打造水一樣的組織，就是因為只有水一樣的組織，你才能適應環境，不斷地變化，兵形象水。什麼叫用兵如神？就是適應環境的變化，適應能力極強，水最大的特質就是適應能力極強。你說水有形狀嗎？沒有形狀，杯子里邊是杯子的形狀，桶里邊桶的形狀，但是水又永遠是有形狀，那在杯子里就是杯子的形狀，在桶里邊就是桶的形狀，所以水是什麼物質？能夠最佳地適應周邊環境的物質。
樊登：那怎麼才能打造得團隊像水一樣？
宮玉振：就是我們今天講的柔性，一定是一種柔性、彈性，就是你的組織一定不能是機械化，不能官僚化、不能剛性化。任何的組織一旦官僚化、剛性化，基本上就是要平庸化，而平庸就離失敗不遠了，所以這對我們很多組織是一個大忌。所以我們今天的組織，其實最好的組織就是水一樣的組織，適應能力極強的組織。我們今天很多人研究組織回到特種部隊。特種部隊最大的特點就是在環境完全不清楚的情況下、不明確的情況下，你還要完成任務，它完全是機動靈活的。其實我們今天回頭看游擊隊也是這個特點，游擊隊最大的特點是什麼呢，沒有一個多餘的人員，所有的人全部是戰鬥員，機動靈活。
樊登：每個人都得知道大方向在哪兒。這里邊華為也有一句話說得特別精彩，華為說叫作“方向大致正確，組織充滿活力”，就這個道理。
宮玉振：因為大企業其實最大的問題就是會失去活力。而在我們今天這樣一個組織變大的情況下，如何還保留游擊隊他的活力，這是所有的組織面臨很大的挑戰。我們最可怕的就是組織它需要流程，但是慢慢流程主導了事務，你本來這個流程是為事情服務的，但是最後的結果它是主導了整個的事務，最後變成流程和形式是主體，那這個組織就要失去活力。
樊登：原來孫子在那個時候就研究這個失控了。其實失控就是這個道理。
宮玉振：戰爭最大的特點就是剛才講的不確定性，“將在外，君命有所不受。”你看，就是我們今天管理中最核心的一些基本理念，所以《孫子兵法》為什麼會揭示出我們今天看來覺得很驚訝的一些理念，這是戰爭逼出來的智慧。它跟我們今天的管理理論不太一樣，今天的管理理論你講了以後，企業做了到底有沒有效果，我不知道，你可能管一年，管兩年，管五年，可能沒人看了，兵法是要解決戰爭最根本的問題，而且經過幾千年的戰火考驗出來的，留下來的全是乾貨，兵法的價值就在這個地方。
樊登：還有兩講。第十一講叫“先知”。
宮玉振：其實“先知”是目的，“先知”就是提前瞭解整個的競爭態勢，戰場的環境，說白了就是情報，就是信息。所以我有句話叫“信息優勢是最大的競爭優勢”，誰能夠提前得到準確的信息，你就可以提前做出決策。所有的決策一定是建立在準確而及時的信息基礎之上。
樊登：您這書裡面寫得特別逗，說您看一個人有沒有讀過《孫子兵法》，說這句就知道，沒讀過的人都說“知己知彼”，讀過的人說“知彼知己”。
宮玉振：對，我也希望看了我們這期節目的觀眾，一定以後不要說“知己知彼”，這就是您說的，我經常用這句話看這個人有沒有讀過《孫子兵法》，或者有沒有好好讀過《孫子兵法》。
樊登：這兩個換一下有什麼區別呢？
宮玉振：是有區別的。其實我們不是摳字眼，就是孫子幾處談到“知彼知己”，都是知彼在前，知己在後，就是有時候，真正的這個道理就在這個細節之中。首先，我們看為什麼他這樣講呢？那一個問題彼和己之間，在對抗和戰爭的環境下，誰最難瞭解？一定是彼，對吧。因為都是在盡量隱藏自己的情況，去瞭解對方的情況。你自己的情況都是相對容易掌握的，但對方的情況你很難瞭解，都在釋放假情報，這是第一。第二其實我前面也講過一句話，就是在戰爭的環境下，其實你想怎麼做不重要，對手認為你會怎麼做這才是關鍵。就像在四渡赤水過程中，毛澤東想從哪個地方突圍不重要，蔣介石認為毛澤東會從什麼地方突圍，然後作出他的部署，對於毛澤東來講這才是關鍵的。所以四渡赤水為什麼毛主席用兵真如神，機動靈活這很重要。其實還有一條就是“先知“，提前掌握了蔣介石動態的部署，蔣介石剛剛下了作戰命令作出部署，部隊還沒行動，毛澤東已經知道了，根據你的這種部署我就可以選擇最有利的方向突圍而去，這是四渡赤水成功的關鍵。
樊登：所以要“知彼知己，百戰不殆“。最後一個叫”將道“，就是動態環境的領導力。
宮玉振：這個就是我們前面講的都是戰爭，都是戰略，所有的戰略要想落地一定是需要領導力做支持的，而戰爭是最殘酷的環節。其實剛才就是一開始講那句話，將軍是打出來的，真正的領導力你有沒有，說了沒用，一上戰場非常清楚。因為戰爭是充滿了壓力，充滿了風險，所以戰場其實是最好的領導力課堂，有沒有領導力，能不能鍛煉出領導力來，就在戰爭中看得很清楚。
樊登：這幾個標題你一聽就覺得特別有力。“進不求名，退不避罪”，這就是領導者的那種氣魄和情懷。
宮玉振：他的境界，他的擔當，他的責任心。“進不求名”就是往前打不是為了個人的虛名，“退不避罪”就是領導說你不能退，但是我認為必須退。因為為了整個組織的利益，我退，我要擔當，哪怕懲罰我這樣的責任。不是每個人都會做到這一步，也不是所有的領導都能接受這樣的下屬。所以我這里邊講其實有兩種忠誠，一種忠誠是領導說什麼就做什麼，聽話，但是太聽話的下屬從來不是最好的下屬。真正的下屬是他知道領導的真實的意圖，他不完全跟著你的計劃來做，但是我知道你的利益和你的意圖在什麼地方。因為你的指令總是會變的，環境在變化。我要理清楚你達成的目標，你的利益，然後為此我可能會改變你的計劃，甚至違背你的命令，但是我最後符合了你的利益。
樊登：有人會說在職場當中，你得看你遇到什麼領導。領導是個明君，你這樣做是對的，短暫地發生矛盾沒關系。
宮玉振：您說得特別對。所以我這里邊也講了，就是很多的原則不是說無條件的，他需要條件。領導得有胸懷，容人之量，下屬得有擔當，二者是缺一不可的。
樊登：君事臣以禮，臣事君以忠，就是這個道理。所以《論語》當中講的也是這個道理。
宮玉振：是的，它們是一種互動的關系。
樊登：然後“上下同欲”，“與眾鄉德”，“靜以幽，正以治”。您看那個謝安，打那個淝水之戰，打完還下棋，這就是內心靜。
宮玉振：所以每逢大事有靜氣，這是好的領導，好的將軍的特質。
樊登：您寫這本書太及時了。因為《孫子兵法》熱過一段時間，大家把《孫子兵法》跟厚黑學這些東西放在一塊兒，覺得鑽研《孫子兵法》就是想乾壞事，就是想琢磨別人。但實際上，聽您把《孫子兵法》整個講完了以後，你會發現它是一個大氣凜然的東西。
宮玉振：所以我這個主題叫學會戰略性思考，講《孫子兵法》其實本身不是目的，希望大家理解戰略核心的理念，包括你得有學會戰略性的思考，這種能力對一個人來講至關重要。我們平時都很忙，忙於事務性的工作。所謂戰略性思考，你要抽離出來，從戰略、從根本上來思考那些最根本的東西，取勝等於實力乘以戰略。實力是客觀的東西，你一時改變不了。那麼我們可以最短的時間內可以改變了什麼呢？你的戰略思維。
所以你讀這本書，真正養成戰略思維的能力。戰略可以放大你實力的效能，拉開你跟對手的距離，擴大你取勝的機會，這就是為什麼我們一直講學會戰略性思考至關重要。
樊登：特別好，又好聽，又有收獲，而且還對《孫子兵法》有了進一步透徹的瞭解。這本書在最後還附上了《孫子兵法》的原文和翻譯，所以如果你願意的話，你可以把它整個讀一遍。前面這十二講都是宮教授精心提煉出來的，希望我們用這本書能夠幫助中國更多的企業家，進行深入的戰略思考，讓中國多出幾個這種企業的思想家，謝謝您！
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