蘇小凱 分享實用知識

 

好奇心是知識的缺口【129】

創業維艱

創業的書籍居然適合所有人，作者說故事給你聽

 

 

 

 

作者叫本·霍洛維茨。他是矽谷特別有名的老牌創業者，當年參與創建了一個公司，可能現在很多年輕人不知道，叫作網景，是當年最早的瀏覽器。

 

他現在成為了矽谷著名的風險投資家，有自己的風險投資公司。

 

而且他是很多大企業的顧問，書背後寫推薦語的第一個人就是扎克伯格，然後是拉里·佩奇，這是谷歌的創始人，然後是《從0到1》的作者彼得·蒂爾，他們在遇到了各種困惑的時候，都會找這本書的作者聊一聊。

 

因為大家都覺得他是一個導師型的人物，他年紀也比一般人大一些，而且特別有經驗。

 

一般人不清楚老闆的能耐在哪、難在哪、所要承擔的壓力有多巨大，常喜歡開啟地圖炮模式，掃射老闆全身上下；看完後你將更能夠換位思考和反省自己(理論)。

 

想創業的人，就能秤一下自己的斤兩，客觀的了解自己到底有多重；不用花大錢買慘痛經驗。

 

創業路上的人，能有個可靠的借鏡，全身都洗下去了，作者系統經驗，能讓你全面思索，目前要優先洗哪裡和怎麼洗！

 

作者就像馳騁沙場的大將軍，把沙場的血淚史，真誠地告訴你，如何建構和管理無堅不摧的軍隊，沒有官話和正確的廢話。

 

「所以，這本書適合所有人。」

我握緊左拳，也是真誠地說。

 

 

 

怎麼給員工做反饋

 

樊登在課上講過BIC，就是給員工做反饋的方法，事實影響後果，而不用三明治，不要在批評員工之前先表揚，因為作者也認為三明治溝通法會有很多的麻煩。

 

BAC的方法更直接，直接說事實，然後說產生的影響，然後說產生的後果

 

 

作者的故事

 

看完這本書的人，印象非常深刻的就是其中的一句話：“在我的創業生涯當中，只有三天順境。”他幹了這麼多年的企業，公司已經做上市了，但是整個過程中只有三天順境。

 

這不同於以往關於領導力的書籍。過去我們看的商業書籍都會告訴你，你應該遵從以下步驟，它有一個體系，然後1、2、3、4，這樣你就能夠成功。

 

這本書絕對不保證你成功，它只是沒有任何體系地列舉出，你在管理實戰當中會遇到的各種各樣的問題。

 

這個人的創業經歷的確是太艱難了。他不像扎克伯格那樣說搞一個公司，然後突然之間就身價過了千億，沒有那麼厲害。

 

他畢業以後是去應聘工作，他最艱難的時候，是有一天在家裡邊，他已經有兩個孩子了，他孩子在哭，在安慰老婆，家裡的電風扇又壞了，然後空調也沒有，整個屋子裡邊全是汗。

 

他老爸跟他坐在旁邊，兩個人苦笑了一下，然後他老爸跟他開玩笑說，生活真的非常艱難。

 

他當時處在破產的邊緣，覺得人生已經沒有什麼希望了。這時候網際網路開始崛起，有一個叫網景的公司就開始招人，他決定去網景上班。經過激烈的角逐之後，網景錄用了他。

 

他是作為網景的一名員工進入的，進入到了網景之後，跟隨著網景的創業團隊一直把網景做上市。

 

1995年8月，你想想，這是多早的網際網路故事！在那時候，網景上市了。上市以後，他們的競爭對手是誰？大家都知道，叫微軟。

 

微軟是當時全世界最強大的公司，微軟的瀏覽器下載量是最大的。而網景做了一套網景的瀏覽器，跟微軟不斷地比拼。

 

在1998年的時候，網景終於打不過微軟，然後就賣給了AOL，AOL就是美國在線。大家知道，美國在線曾經創造過一個奇跡，就是它曾經收購過時代華納。

 

時代華納這個老牌的傳媒公司，竟然賣給了一個新崛起的網際網路公司，這在當年是一個標志性的事件。

 

但是AOL公司有一個問題，就是它並沒有把網際網路技術看得特別重，他們希望轉型成為一個媒體公司。所以網景賣給了AOL之後，也不會特別受到重視。

 

然後1999年，他從網景出來了，創辦了Loudcloud公司，其實就是我們今天經常講到的雲計算。

 

我們到現在雲計算才熱起來，人家在1999年就開始創建雲計算的公司，給大家做大量的備份數據庫，然後讓大家在雲端當中去存儲數據等等，就是一系列的軟硬體結合的解決方案。

 

然後他不斷地融資，不斷地擴張，公司一開始看起來特別欣欣向榮，雇了很多的人，他們的員工很快就擴張到了上百人，但是最後走投無路了，為什麼呢？網際網路泡沫突然破滅了。

 

《從0到1》里邊講過，在1999年到2000年的時候，網際網路泡沫破滅。那時候雲計算公司的客戶是誰呢？就是各種各樣的網際網路公司。

 

而這些網際網路公司紛紛倒閉了，所以他們就徹底沒錢，甚至有很多已經做過的服務都收不回來錢了，因為對方已經倒閉了，這時候就走投無路了。

 

走投無路的時候怎麼辦？他們決定上市。我們經常覺得，一個公司乾得特別好了才上市，他們是走投無路了，說不行了，咱們上市融資吧，就是私募這塊拿不到錢了，我們試試公募，我們看看面對大眾能不能把它賣出去。

 

這被作者稱作“史上最恥辱的上市行動”。什麼叫“史上最恥辱的上市行動”？別的公司上市都會特別開心，特別高興地敲鐘，大家一塊兒吃飯慶祝一下，他們上市的時候，整個網際網路行業哀鴻遍野。

 

沒有一個人看好網際網路公司，所以當他們上市的時候，甚至沒有人願意買它的股票。在那個時候，大客戶撤單，然後破產，沒有訂單，甚至不付款，最後他也沒辦法。

 

而且他正準備要上升的時候，又遇到911事件。911事件給他最大的打擊是什麼呢？

 

各國政府的錢也不給他了，像美國政府，英國政府，他們決定把這些錢拿去打仗，所以一下子連政府的最穩定的單子都已經消失了。

 

這就是創業的感覺。當你真的走上一條創業的道路的時候，你會發現，這個道路看起來沒問題，你算好了，一定會賺錢的，但是中間總是會出現各種各樣的意外，打得你措手不及，所以極其痛苦。

 

這時候他怎麼辦？他看了看自己的公司，他發現再這麼堅持下去肯定是倒閉，沒辦法了，那怎麼辦呢？他把Loudcloud賣給了競爭對手，甚至還賣出了一個不錯的價格。

 

賣完之後，他從Loudcloud的公司里邊流出了一個小軟體，叫作Opsware。Opsware是他們自己內部使用的軟體，他覺得很好用，所以就想把Opsware做成一個獨立的模塊，單獨支撐這家上市公司。

 

然後他成功了，他當然賣掉了，手上有了現金，就把Opsware做出來了。

 

做出來了以後，它的股價跌到了0.35美分。跌到0.35美分意味著什麼呢？

 

股價不能夠提升到一美元以上的話，就會被列入低價股，列入低價股就跟破產差不多了，沒有人再會理你了，就好像打入了十八層地獄一樣。

 

所以當納斯達克通知他，你們在這個月之內還不能把股價提到1美元以上的話，就要被列入低價股了，這時候他決定背水一戰。

 

然後進行了艱苦卓絕的努力，然後不斷去找投資人討論、游說，最終成功地把股價漲回到了1美元以上，股價穩定在了6到8美元之間，最終以14.25美元一股的價格賣給了惠普。

 

這樣，他才獲得了人生真正的第一桶金，就是從整個股市裡邊解套出來，成了有錢人。

 

在2009年，他和馬克·安德森，馬克安·德森也是網景的創始人，他們一塊兒創辦了安德森-霍洛維茨風險投資，就是以他們兩個人的名字命名的一個風險投資公司，三年之內成為了矽谷最頂尖的風投公司。

 

所以你會覺得，這個人看起來還蠻成功的，但是他所經歷的痛苦，不讀這本書的話，你是沒法瞭解的，那裡邊的每一步都時時刻刻充滿壓力。

 

為什麼矽谷的人整天嘴上全是髒話？有一個新的美劇叫《矽谷》，那裡邊的人全是髒話，為什麼？

 

因為他們的壓力真的太大了，他們分分鐘走在破產的邊緣，不斷地面臨著變化，因為他們所從事的都是別人沒有從事過的東西。這就是創業的感覺。

 

他給大家的第一個建議就是，在最掙扎的時刻，你怎麼才能走得出來？每個人在創業的時候都會遇到最掙扎的時刻，想不想放棄？

 

 

怎麼走出掙扎時刻

 

霍洛維茨說，怎麼走出掙扎時刻呢？第一個建議是不要扛下所有的責任。當你無法負擔所有的負擔的時候，你要把這些負擔分擔出去，找盡可能多的人來共同解決問題。

 

比如說你的顧問們，你的股東們，我們現在還有一種方式叫眾籌，把眾籌股東找來，看看有什麼樣的辦法。

 

有時候一個人的思維很容易窄化，就是當你總想著靠自己的思考來解決問題的時候，你會發現你有特別多的盲區。

 

而實際上，如果不同的人湊在一塊兒思考，就會豁然開朗，因為每個人思考的方向是不一樣的，每個人擁有的資源也會不一樣。這就是要找更多的人來分擔的原因。

 

第二個，他說，我們玩的不是國際跳棋，而是國際象棋。這個我不太懂，因為國際跳棋沒玩過。他說，科技行業極其復雜，無論你面對看起來是多麼走投無路的情況，總有一步棋可以走。

 

當他已經窮到股價跌了就上不去了的時候，還有一步棋可以走，他還可以拿著公司的資料去拜訪那些股市大佬，說希望你們買我的股票，我們會給你帶來什麼樣的價值，總有一步棋可以走。

 

當他的Loudcloud不行了的時候，他還可以把它賣給他的競爭對手。

 

第三個，只要能夠堅持下去就有轉機。在科技型的競爭當中總有日新月異的變化，所以只要你能夠堅持到明天，轉機就說不定會出現。

 

第四個是，不要過分地苛責自己。每個人都會犯錯，每位CEO都會犯無數的錯誤，要正確地評估自己。其實我的感覺是，你有一點心靈的修煉，可能會更厲害。

 

我們奮鬥的那合夥人，也是咱們讀書會的會員，他最大的優點就是保持正念，他認為創業當中遇到的艱難困苦都是在修煉自己。

 

所以每次看到發不出工資了或者怎麼樣，如果是別的老闆的話，可能真的會失眠，痛苦，罵人，但他就跟正常人一樣，還那樣面無表情，他反正一直都沒有表情，就這麼一個人。所以始終保持正念能夠幫助你走過這些艱難的時候。

 

最後他說，請記住，這是區分男人和男孩的方法。美國人經常講這個，說你到底是一個男人還是一個男孩，你是一個man還是一個boy？

 

你想要成就一番事業，那這是你無可迴避的挑戰。如果他是全民老公，那麼盡管他擁有那麼多的事業，他那麼有錢，但是在所有人看來，他只是一個男孩。

 

他需要成為像他老爸那樣的男人，他就必須得經歷這樣的艱難痛苦，人們才會認可這是一個男人。

 

 

CEO時刻要做到實話實說

 

就是CEO時刻要做到實話實說。因為很多CEO喜歡給大家營造一些奇怪的氛圍，會讓大家覺得沒問題，然後假裝沒事，這一切都不要緊，整天跟大家講這些激勵人心的好消息。

 

這當然是一個好習慣，但問題是，如果你不跟大家實話實說，不讓大家知道你們面臨的艱難困苦的話，久而久之，員工會不相信你所說的話。

 

所以你得跟員工經常講，請相信我。“請相信我”是CEO每天都要對員工所說的一句話，你既要讓員工知道你們公司的前景無限，要讓他知道每一個人跟著你是能夠成功，能夠成長的，同時你要讓他知道你們公司現在面臨著什麼樣的問題。

 

所以實話實說能夠建立起你和他人之間的信任，參與解決問題的人也會變得越來越多，因為你跟別人坦誠相見，他們才能夠真的參與解決問題。

 

很多CEO喜歡浮誇，就是經常講很多很大的話，吹牛的話，很多落實不了的話。這時候你發現，當你講了這些東西出來的時候，其他人會怎麼辦呢？其他人就只有等待。

 

因為你說的這個事這麼快就要實現了，那我們等著就好了，你不是說馬上就要實現了嗎？到最後發現實現不了，這時候會對士氣有著巨大的傷害。所以一個善於實話實說的CEO才是一個優秀的CEO。

 

 

希特勒失敗的原因

 

你們知道丘吉爾和希特勒的區別是什麼嗎？丘吉爾在二戰期間成立了一個辦公室，這個辦公室就叫作壞消息辦公室，這個辦公室只負責給他提供所有戰場上的壞消息，所以丘吉爾每天都要去聽這個辦公室的匯報。

 

而希特勒到戰爭的後期絕不允許人們跟他說任何壞消息，誰跟他說壞消息，他甚至會槍斃誰。所以這時候你發現，失敗的趨勢就不可抑制了。

 

因此，一個CEO要允許公司里邊公開討論壞消息，只有允許自由並且公開地討論問題，公司才能夠迅速地解決問題。

 

CEO應該在企業里建立一種獎勵的文化，而不是懲罰文化，對那些公開提出問題並為他找到解決辦法的人給予獎勵。

 

 

如何解雇員工

 

這個是每一個人成長的過程。《杜拉拉升職記》你們看過吧？裡面說，一個沒有解雇過員工的HR就不算是一個HR。解雇員工當然是一件很痛苦的事，沒有人喜歡去談論這件事情。

 

第一步，你要保持頭腦清晰。

 

首先，你不要在生氣的時候解雇人，保持頭腦清晰。

 

第二步，當機立斷。一旦決定裁員，必須盡快執行。

 

第三步，對裁員的原因要有清晰的認識。自己首先一定要搞清楚為什麼一定要裁員，在理性上先說服自己。

 

第四步，對管理人員進行培訓。整個裁員的過程當中，最重要的一步就是你需要跟管理人員做所有的培訓，說你自己的員工要自己親自辭退，要教會他們怎麼去裁員。

 

公司和管理人員的聲譽都取決於你的表現，越是在這種艱難的時候，你越要能夠昂首挺胸，勇敢地面對那些曾經信任過你、並為你辛勤工作的員工。

 

工作人員這時候應該做到什麼？首先，你要向員工簡要地解釋目前的局勢，告訴員工，這是公司經營不善導致的結果，與個人表現無關。

 

這句話很重要，很多員工在被解雇的時候，之所以會那麼憤怒，是因為他們覺得自己被給了錯誤的評價，會認為你把髒水潑在他身上，好像是他沒做好，所以導致公司完蛋了一樣。

 

如果這時候CEO能夠坦誠地告訴他，解雇你其實是我的責任，因為我把公司沒有經營好，你承認是你沒有把公司經營好，所以導致今天的解雇，並不是他個人的原因。

 

這時候員工的心裡邊會好受很多。他會很容易理解你的處境，因為你都承認自己錯了。

 

然後向員工明確指出，員工人數過多，所以裁員是不容商榷的。員工最怕的是懸在頭上的一把劍永遠不知道什麼時候掉下來，這時候是最危險的。

 

而如果你告訴他，這把劍是一定要掉下來的，什麼時候之前就一定會裁掉多少人，其實大家就立刻感覺好很多了。

 

然後對公司的計劃、提供的福利和補貼等等，所有的細節都要瞭然於胸。你們去看一部電影，叫《On The Air》，就是《在雲端》，喬治·克魯尼演的一部片子，獲得過奧斯卡獎，特別好看，大帥哥，他的工作就是裁員。

 

美國人裁員特別有意思，他就把這麼大一厚本先遞交給你，說這是你離開公司以後，我們給你的所有幫助。

 

這裡會有特別多的幫助，你可以免費參加多少次培訓，你可以參加多少次面試的機會，你可以怎麼怎麼樣，就全部都給你。

 

最後，你如果到了什麼時間還找不到工作的話，後邊還有福利機構的電話，你還可以去找福利機構去拿錢等等。

 

所以這時候你就是跟所有的員工討論裁員之後的細節，讓所有的管理者都知道裁員的步驟是什麼。

 

第五步是向公司全體人員發表一個講話。在大的裁員開始之前，CEO必須為管理者們解釋裁員的合理性，要讓公司所有的人都知道裁員是必須的，這是一個必然的結果。

 

這些話是說給誰聽的呢？請註意，這些話是說給那些要留下來的人聽的，要讓那些留下來的人聽完了這個話之後，對這個公司依然擁有信心，這才是最重要的。

 

然後把握尺度，不必過度地表達歉意，因為當一個領導過度地表達歉意的時候，也會損失剩下來的人的信心。

 

第六步是你始終要在公司出現。在裁員期間，有很多人喜歡逃避，自己躲到小島上去，然後讓人事來裁員。這是特別不負責任的狀況，在這種情況之下，公司就有可能會大亂。

 

因此，你一定要時刻出現在公司，讓大家知道你永遠都會堅守在這兒，而且你要主動地跟很多人交談。這是解雇員工的一些步驟。

 

那麼比解雇員工更難的事是什麼呢？比解雇員工更難的事就是解雇高管，就是解雇你好不容易高薪挖來的高層。

 

在解雇高層的時候，第一步是要分析錯誤的原因，就是為什麼我們會招錯一個人，為什麼我們會招了這麼一個人到公司里邊來。很多公司會缺少這一步，說這個人不行，這個人招錯了，把他開掉就好了。

 

但是你沒有想過為什麼會招錯，這麼重要的一個人，怎麼會評判錯誤呢？所以首先要搞清楚為什麼招錯了人。

 

那麼有這麼幾種可能：可是對高管的職責定位不清，也可能是招聘高管的時候，你看中的是對方的長處，而沒有看到他的弱點；或者是你的廟小，但是招了一個善於駕馭大機構的大和尚，這也是一個問題。

 

或者對招聘職位一概而論，沒有把每一個招聘職位的類型定義得更清晰；還包括管理人員的個人抱負和公司的目標相悖，就是這個人根本就不想跟你一塊兒來戰鬥，他只是為了提高自己的薪水。

 

職場當中有很多這樣的人。昨天我跟一個在五星級酒店裡邊工作的人聊天，他說，你知道五星級酒店這個行業現在是什麼狀況嗎？我說，不知道。

 

他說，好一點的五星級酒店，他們的人員流失率一年是97%。一年97%是什麼概念？就是一年的時間，這個酒店的人全換，所有的人都跳槽。

 

然後他就眼睜睜地看著他們的一個保全經理從這家五星級酒店跳到那家五星級酒店，呆了沒超過兩個月，又跳到第三家五星級酒店，然後再跳到下一家五星級酒店，半年之內跳了三個酒店。

 

他自己每跳一次就會升一個職，因為獵頭挖他談條件，所以每跳一次都會升職，漲薪水。實際上這個人的能力沒有得到什麼增長，因為他只是幾個月就跳一個，他把跳槽作為自己進步的階梯。

 

這種人是不能用的，因為他對你的公司一點忠誠度都沒有，他只是為了通過不斷地跳槽去獲得一個更好的履歷，他不愛這份事業。

 

 

我們招聘的時候最常犯的錯誤

 

第一步是，首先要搞清楚到底錯在哪兒了。

 

第二步你需要去告知董事會。事實證明，解雇高管的消息，最好先通過電話的方式進行個別的通知，就是你要跟每一個董事打電話，你要告訴大家，你要解雇這個副總裁了，不要在董事會議期間出其不意地宣佈，你現在要解雇誰了。

 

等到所有人都同意之後，你召開一次董事會，敲定細節。

 

第三步，為面談做好準備。因為高管離職是非常貴的，你需要給他補償金。

 

第四步，準備向公司宣佈消息。那麼這個正確的宣佈順序是，首先要跟這個高管的直接下屬宣佈，然後跟其他的高管宣佈，然後再跟公司其餘的員工宣佈，這樣能夠把損失降到最低。

 

那一上來就是兩個棘手的事，解雇人有沒有想過，自己招來的員工要你一個個解雇掉，是多麼痛苦的一件事？

 

然後他還說，有一個原則叫作笨辦法總是有效的。很多人會經常想到用一些巧勁，用一個什麼辦法把對手打敗。

 

但他認為，在網際網路行業當中沒有什麼巧勁，最重要的方法是你研發出比對方更好的產品，這就是笨辦法。

 

你始終下功夫去研發比別人更好的產品，這件事是任何營銷策略都不能夠替代的事情。

 

然後在遇到困難的時候，他說，不要去強調客觀困難。為什麼呢？因為沒有人會在意。

 

你們有沒有發現很多年輕人創業失敗以後，他就會說，這是因為什麼，那個是因為什麼，如果不是出現那個事的話，我們就不會怎麼樣。有用嗎？沒用。

 

你說再多這樣的事，都對，但是沒用。周鴻禕最常罵人的一句話是，你說的是正確的廢話。這句話請你記住，我們不要講正確的廢話，因為那是沒有用的，沒有人會聽這個東西。

 

然後創業公司更需要重視對員工的培訓。這一點樊登聽得特別高興，因為我整天給別人做培訓，我們的培訓客戶都是大公司。

 

因為只有大公司才有錢，大公司才能夠花得起錢，一天花好幾萬，請一個老師來講一個課，創業公司這樣做似乎太奢侈了。

 

但是霍洛維茲說，對員工進行培訓是提升公司業績最有效的方法，而且是提振公司戰鬥力的最有效的方法。

 

讓公司員工覺得，就算我錢拿得少一點，我也願意跟著你這個創業公司一塊兒幹，因為我能夠在這兒學到東西。

 

而且最好的培訓師是誰呢？最好的培訓師就是CEO本人。CEO本人要把這些東西吃透了，做成PPT，認真地跟員工講，這時候對員工的激勵作用是最大的，而且它真的能夠形成標準。

 

培訓有哪些呢？比如說職能的培訓。你要把這個事做好，你的步驟有哪幾步，一步一步地來，這個叫作職能的培訓，麥當勞、歐萊雅他們都會去強調職能的培訓。

 

第二種培訓叫作管理培訓，就是我們所講的領導力、溝通，領導力是可以學會的，領導力是可以變成一步一步的步驟的，是一種奇怪的感覺，但實際上領導力是一系列的工具。

 

這些工具是可以通過一、二、三、四的步驟學會的，包括年輕人也一樣，這就是500強企業的秘密。

 

還有其他的培訓機會，比如說邀請各路精英，邀請你的朋友們來分享分享，讓他們開闊一些眼界，這都很好。

 

所以包括談判、面試、財務等等，這些事情各個部門的管理者都要知道，並不是只有財務的人才需要去學財務，也不是只有人力資源的人才要學人力資源。

 

有一門課叫非人力資源的人力資源管理，還有非財務人員的財務管理，這都是需要學習的。所以三類課程，技能培訓、管理培訓和其他的培訓。

 

剛剛我們提過那個問題，可以從朋友的公司挖人嗎？大家猜一下，答案是什麼？霍洛維茨說，除非這個員工極其出色，否則你無論如何也不要把他留在你的公司里。什麼意思？盡量不要從朋友的公司裡面挖人。

 

為什麼呢？因為反身性原則，簡單解釋，就是孔子講的“己所不欲，勿施於人”。你想想看，如果某一個公司挖走了你的幾名員工，會不會讓你覺得極度生氣，甚至是震驚？那麼你就不應該挖他們公司的員工。

 

當你告訴你的CEO朋友，你認為他再也不如這位員工重要的時候，就別指望他還能夠繼續跟你做朋友。

 

理解嗎？就是你從你的朋友那挖了一個人過來，這意味著什麼呢？咱們倆的友誼重要，還是這個員工重要？

 

很明顯，這個員工重要得多。所以你會喪失這麼一個CEO的朋友，而這個損失其實才是最大的。所以人出來混，需要有一些公益，你得有自己的“道”。

 

你必須得遵守江湖上的規則，不能夠肆無忌憚地亂挖人，這個會給你的創業公司帶來特別多的麻煩。

 

他有一個方法，就是列出一個名單來，這個名單是什麼呢？凡是這些公司里的人，未經董事會或者CEO同意，都不需要，哪怕他們來應聘，也不需要，因為這是我朋友公司裡的人。

 

那有人說，他已經離開那個公司了呀，他不想去別的，他要來，這就是我們招他的藉口了。

 

但是你的朋友不會這樣覺得，你的朋友只會覺得，我這兒的人走了，就會到你這兒來。而且這個人一旦來了以後，他一定會跟自己的前同事講，我最近去了哪個公司，還不錯。

 

然後他會帶下一個人又來了，而且那個人也會說，我已經辭職了，那麼你要不要來？慢慢地你這兒都是你朋友公司的人。所以要小心這個問題。

 

 

避免大佛住不下小廟的3個方法

 

第一個是在面試的過程當中，要將他具有破壞性的不匹配情況篩選出來，就是你得通過問一系列的問題，才能發現這個人不合適。

 

比如說，你可以問他這樣的問題，上班第一個月你會幹什麼？如果是一個大公司的CEO，一個大公司的高管到一個大公司去應聘，他們通常會回答說，我會去適應和瞭解，用一個月的時間去適應和瞭解各個部門。這種人就不適合創業公司。

 

為什麼？創業公司根本沒有那麼多的事需要你去適應和瞭解，創業公司不需要你挨家挨戶地去拜訪，然後跟他們認識，跟他們喝茶，有這一個月的時間，你早就應該把這事做完了。

 

所以這種人的工作風格沒有轉化，他不合適。

 

還可以問這樣的問題，你現在應聘的新工作和你目前的這個大公司的工作有什麼不同？這個問題是為了挑選出那些能夠意識到工作差異的應聘者。

 

第三個問題很重要，你為什麼要加入一個小公司，挑選什麼樣的人呢？挑選那些回答是渴望變得更加有創造力的應聘者。

 

那些真的是為了創造力，為了能夠有更多靈活性來應聘的人，往往能夠更快地適應小公司的生活。

 

這些東西都不是教科書裡會有的，這就是血淚史，這就是他經歷過無數次裁員之後總結出來的經驗。

 

 

新人的融入和面試同等重要

 

招來人之後，新人的融入和面試同等重要，你需要積極地幫助新人融入公司。因為小公司是沒有一個完整的人力資源流程的。

 

進去大公司之後，它會有一個新人培訓。經過多少天之後，還要去拓展訓練，還要輪崗參觀等等，最後全都熟得不得了，還搞團隊建設，慢慢地幫助新員工融入到組織當中。

 

因為大公司有著特別多這樣的機制來做這件事，小公司沒有，所以這件事需要CEO來考慮。CEO需要記著，我招來這些人了，我怎麼讓他融入這個團隊當中去？

 

所以你要促使他們積極創造，然後每日、每周，甚至每天都要幫他們制定目標，確保他們做出相應的貢獻。

 

因為很多人進到一個新公司里邊以後，尤其是小公司，沒有人照顧他，沒有人會告訴他的責任是什麼，所以他會茫然無知，覺得不知道該幹什麼。這時候CEO一定要告訴他，你的目標是什麼？趕緊給我幹。

 

然後確保他們明白自己的職責所在。如果三十天以後，你發現他還沒有掌握情況，還不知道自己的職責在哪兒，那麼毫不猶豫地開掉他，要快。

 

然後把他們放入集體，給他們列一份要向人們學習的名單。就是在這個公司里邊，他必須得認識而且要向他們學習的名單，把這個名單列出來給他，而且要求他們提交一份匯報。

 

就是他跟他們進行了怎樣的溝通，然後跟他們怎麼樣認識，學到了什麼。

 

 

作者在這本書裡拿了大量的筆墨研究招聘這件事

 

因為招聘對於創業公司真的特別重要。他說，當你缺乏招聘經驗的時候，你怎麼才能招到優秀的人才？

 

第一步，你得知道自己要什麼。就是你自己得知道你要的這個人需要具備的素質，然後把它一項一項地列出來，這很重要。

 

第二步，需要控制招聘流程。只有好的流程才能夠保證招聘的結果，不要過度相信自己的眼光和談話，很多CEO都是因為自己談話的時候感覺特別好，就一定要他，最後導致跳過了流程，招錯了人。

 

一定要有一個好的招聘流程，因為流程可以減少我們系統性的錯誤。

 

 

招聘流程黃金四步驟

 

第一步是寫下你要的能力和你能夠忍受的缺點，因為沒有完人，所以你要的能力和你能夠忍受的缺點有哪些？寫下來。

 

第二步設置檢驗招聘標準的問答題目。你看寶潔公司的招聘，所有的問題基本上是非常經典的，它全部是幾十年不變的。

 

因為這些問題就能夠問出他的價值觀，這些問題就能夠問出他的領導力，這些問題就能夠問出他的團隊精神。所以這些問題你需要事先準備好。

 

第三步叫組成面試小組。不要靠一個人來判斷，一定要讓面試小組來判斷。

 

第四步，秘密調查和公開調查。你得私下裡去瞭解這個人，如果這個人很重要的話，你要去跟他過去的人打打交道，要個電話問一問。

 

公開調查就是你告訴他，你給我推薦幾個人，我要去找他們問一問，然後讓他給你推薦可以做推薦的人。

 

看起來是不是覺得，創業公司招聘需要這麼複雜嗎？但實際上創業公司更折騰不起。

 

前兩天，樊登的太太公司招聘了一個人，就是這樣的問題。她說，聊起來真的太好了，這個人什麼都懂，比我懂得都多。

 

所以她二話不說，給人家高薪，然後挖過來。結果挖過來以後，發現這人什麼活都幹不了，非常糟糕。

 

所以有的人真的特別會說話，有的人特別善於拽很多時尚的詞，然後雲山霧罩的，但是行不行，必須得經過調查才會知道。

 

所以有時候你很奇怪，這麼好的一個人，怎麼前雇主會那麼輕易地放掉他？因為他一定會有他的問題。

 

第四步叫作單獨做決定。最後綜合了所有的數據之後，CEO自己要做決定，因為這個人好不好用，由你負責，所以你要來選擇這個人到底是要還是不要。

 

這就是在你沒有招聘經驗的時候，你應該怎麼樣去招聘人才。

 

 

常見的三種管理債務

 

作者還在這裡提醒了我們一些管理債務。各位知道什麼叫管理債務嗎？

 

管理債務來自於軟體債務，就是程式員在編程的時候，編到這一句，他發現這塊有點沒想明白，含混一點吧，先寫點別的代碼含混過去。他記著這好像有個小問題，然後再往下編，再往下編。

 

等到時間長了以後，他會發現，他編的這個程式之前的那些小錯誤已經找不到了，然後這個債務會變得越來越大，這個軟體就沒法用，因為他之前有很多地方是湊合的。這叫作編程的債務。

 

那麼管理債務是什麼？有很多事在管理的時候你沒有想明白，然後你說，那差不多就這樣，就先這麼幹，結果留下來後患無窮，這叫管理債務。

 

比如說常見的三種管理債務，第一個叫一山容二虎。什麼叫一山容二虎？這個崗位明明是一個人就可以幹，但是你因為覺得兩個人都是人才，所以說先讓他們倆一塊兒幹，先試試看。

 

這樣的結果是什麼？這個事沒人負責，而且他們倆會覺得，你不信任我，最後可能兩個人都走掉，甚至可能會在公司造成軒然大波。

 

所以一定記得，一件事就是一個人負責，千萬不要一件事有多個人負責。很多領導出於好心說，多個人多個商量唄，你們倆共同把這事做了。

 

沒那麼容易，他們倆共同做這事，就意味著他們倆都會認為是對方的責任，所以一山容二虎是一個很大的問題。

 

第二個是為了留住這個有工作機會的員工而給予過度補償。昨天我還在一個企業做培訓，然後他們就討論，一個員工要走了，你怎麼辦？然後他脫口而出的就是加薪。一個員工要走了，你就給他加薪。

 

那好，這個員工會給你保密嗎？你跟他說了，你別跟別人說，我給你加20%。然後他扭頭就跟別人講，你看，我又漲了20%，特得意。

 

別人問，為什麼？因為我要走，老闆就給我加薪。那你說，別的員工怎麼辦？別的員工知道，只要他來說要走，就有機會拿到加薪。那麼員工會覺得會哭的孩子有奶吃，最後的結果是員工紛紛來要加薪。

 

第三個叫作缺乏績效管理機制或者員工的反饋機制。績效管理這件事，有很多管理者的理解是不對的。

 

我聽過很多管理者認為，績效管理就是要有一套考評體系。很多管理者過度信任考評體系，他們總覺得有了特別完備的考評體系，似乎公司就好管多了。

 

什麼叫用考評替代指導呢？你月底就知道了，不管你乾得好不好，我現在不用說，你到月底自己就知道，一領工資你就知道，到年底就見分曉了。

 

很多領導希望到年底見分曉，為什麼？一考評，你就知道你做得不行了。這個就叫作用考評來替代指導。

 

而一個領導真正的責任是什麼？I'm here to help you，not to judge you，我是來這兒幫你的，而不是來評判你的。所以一個管理者最重要的責任不是評判員工，而是幫助他達成績效。

 

那為什麼我們能夠放任他不達成績效，然後來考評他呢？其實原因很簡單，因為很多管理者也缺少面對艱難談話的勇氣，很多管理者自己也不願意去面對艱難的談話。

 

他也覺得大家在一塊兒說點兒好聽的多棒，為什麼要說讓人不舒服的話呢？所以員工不行，到最後一考評就知道了。

 

事實上，你放棄了給員工反饋的機制，你沒有在員工做得不對的時候跟他談話。所以當員工面臨一個特別糟糕的評判結果的時候，他會更加憤怒。

 

他會覺得你根本沒有給過他機會，你也沒有幫過他。所以一定要記住，要給員工建立反饋機制，做得不好，你就一定要跟他談話，這是很重要的。

 

 

很多公司毀於辦公室政治

 

首先從選人開始。在選拔一個人的時候，你就要注意這個人有沒有野心。

 

那你不是說員工要有野心嗎？Ambition，你不是說他需要有野心，然後才能夠把這事幹得更好嗎？

 

你要區分好的野心和壞的野心。什麼是好的野心？我想跟著你一塊兒改變這個世界，這就是好的野心。他願意改變世界，他願意為這個世界做貢獻，這是好的野心。

 

而如果一個人在面試的時候經常說“我”而不是“我們”，他講自己過去的工作，他說I而不是we，他有的是個人野心。

 

而且他經常用“玩”這個詞，他經常說，我那時候玩的是大數據，我那時候玩市場營銷，我那時候玩新媒體。他用“玩”這個詞來對待自己的工作，說明他是一個有個人野心的人。

 

你把這種人招到辦公室里邊來，他就一定會給你帶來辦公室政治，因為他只為了滿足自己。

 

一定要小心這種人，職場當中這種人是非常多的，像樊登剛剛講的半年之內跳了三個公司的這種人，就千萬別要。這種人的個人野心太重，而他沒有任何大的野心。

 

 

第二件事就是要建立嚴格的流程來防範辦公室政治，並且認真執行。這裡要做到三個領域。

 

第一個，業績考評和業績獎勵。小公司也要有業績考評的制度，不要讓人覺得老闆高興就多發錢，老闆不高興就少發錢，這時候辦公室政治一定會出現，因為討好老闆就是最佳的掙錢的方法。所以你要有機制，要靠機制來說話。

 

第二個就是機構設置和職權劃分一定要清晰。即便你的公司只有兩個人，你也要劃出一個績效考評表，要劃出一個結構圖。為什麼呢？這怎麼劃？

 

雖然你只有兩個人，但是兩個人有不同的職位，這個人是董事長，另一個人兼著監事長，然後兼總經理CEO，然後董事長同時兼著市場總監，可以吧？

 

然後他兼著會計，他兼著財務總監等等。沒關系，就算你只有兩個人，也一定要把職責劃分清晰，每一個人在不同的崗位上，這能夠減少交涉不清的地帶，三不管的地帶最容易滋生辦公室政治。

 

第三件事就是員工提拔，要創建一套正式、公開並且合理的提拔機制，要讓所有人知道，他們的人生發展是有方向的，而且公司是有規矩的，這時候才能夠減少辦公室政治的出現。

 

辦公室政治是很多傳統的老闆最喜歡的東西。我見過很多國企的老闆或者是什麼傳媒的管理者，他們就喜歡說這件事，我這次就是要打壓他，我這次就是要給他一點兒顏色看看，然後我們幾個現在最近都要冷落他或者幹什麼。

 

他覺得這個特別好玩，他在玩人，他根本不在玩事業。所以遇到這樣的領導，你也早點走，因為牽扯到這裡，你的精力根本耗不起。

 

 

打造有核心價值的企業文化

 

最後他還講到了，就算你是一個小企業，也需要打造企業文化。為什麼呢？因為對於一個新創業的科技企業而言，抓緊占領市場是特別重要的一件事，而企業文化非常有助於你抓緊占領市場，同時有助於你研發新的產品。

 

那麼這裡我印象最深的就是，什麼是真正的企業文化？比如說矽谷的公司允許你在牆上塗鴉，允許你帶著狗上班，甚至有的公司裡還有浴缸，你還可以泡一個泡泡浴，這都不叫企業文化。

 

為什麼？因為這些事只是一種福利而已，這些事跟你公司的核心價值觀沒有關系，跟你的公司核心價值觀有關系的東西才叫作真正的企業文化。

 

比如貝佐斯，就是亞馬遜的老總，他打造了一個什麼樣的企業文化呢？他是億萬富豪，他的辦公桌是怎麼來的呢？

 

他的辦公桌是直接從建材市場買來的木板，然後在底下支了四個腿，木板放在上面，他在上面辦公。然後所有的人說，老闆，你這也太寒磣了吧？

 

所有人都是這樣，在亞馬遜的所有公司，所有的辦公桌都是木板，然後底下支幾個棍。

 

如果你忍受不了這個東西，你不要在亞馬遜幹活。為什麼？因為亞馬遜企業文化的核心價值就是省錢，我們必須把所有的錢省下來，才能把利潤給到我們的客戶，才能讓客戶買到便宜的東西，所以亞馬遜的企業文化就是用木板的桌子。

 

這個叫企業文化，因為這個企業文化跟它的核心價值觀是有關系的。

 

有很多公司有這樣的東西。比如說華為，他們的公司裡有行軍床，為什麼？因為他們企業的核心文化是加班，所有的人都要加班，不加班華為不可能領先全球，所以辦公室裡都有行軍床，這就是真正有效的企業文化。

 

扎克伯格的公司有一個最有名的文化，叫作快速行動，打破常規。什麼意思呢？

 

樊登講過《向前一步》，因為他是扎克伯格的CEO，所以這本書裡面說，扎克伯格最強調的一件事叫作完成好過完美，快是最重要的，所以完成好過完美。

 

很多女性就是因為太過追求完美，所以生活變得很痛苦。所以你要知道完成好過完美，你才能夠快速地去推進一件事，這是扎克伯格的Facebook的企業文化。

 

作者認為，過去的風險投資人都太驕傲，他們經常會讓那些創業者在門外等很長時間，因為他們覺得，你是來找我要錢的，所以你等一會兒沒關系。

 

而霍洛維茨認為，在這個世界上，真正值得尊敬的人是那些艱苦的創業者，無論他們的故事是真的還是假的，無論他們的事業能不能做得大，他們是真正做事的人。

 

所以霍洛維茨建立了自己的風險投資基金以後，他要求他們的經理人一定要特別尊重那些創業投資家、創業家。

 

所以他就有一個企業文化是“一分鐘十美元”，什麼意思？只要你跟一個企業家約著見面，遲到一分鐘交十美元。這就是他這個風險投資公司的企業文化，我要讓你知道，我們更尊敬創業者。

 

聯想的柳傳志在一個會上給我們演講的時候說，在他們公司里邊，誰遲到了，要站三分鐘。

 

包括柳傳志他自己遲到過兩次，是被大領導拉著談話，不讓走，然後就遲到了。

 

所有人知道他是不會遲到的，他是被領導拉著才遲到的。但是沒關系，別人在開會，柳傳志進去，在旁邊站三分鐘。那三分鐘時間是特別難熬的，其他的員工也都傻掉了，說老闆怎麼站在這兒。

 

然後他說，你們都坐著，接著開會，接著開會他才能站三分鐘，這樣才能夠保證公司的人知道，遲到是一件壞事。

 

所以企業文化一定是跟你的核心價值有關的，而不是那些花里胡哨的東西，一個企業需要打造這個。

 

 

如何成為一個優秀的CEO

 

一個CEO最難做到的是對自己內心的控制，就是王陽明講的，一切東西無非是修煉這顆心。做一切都是修煉這顆心，所以王陽明就是一個優秀的CEO，既能夠理論上特別好，還能夠做那麼多的事業。

 

在重壓之下，CEO往往有兩種錯誤的觀點。第一種錯誤觀點是說，It’s my fault，這都是我的錯。第二個叫作It's not my business，這事和我沒關係，這事不怪我，這兩種狀態都是消極的狀態。

 

其實最理想的狀態是，既要雷厲風行，同時又要保持理性，果斷出手，快刀斬亂麻。很多時候你都要盯著路，別看牆。

 

這什麼意思？開車過一個急彎的時候，如果你眼睛盯著那個牆，你很快就會撞上去。所以開車過急彎的時候，你要拿眼睛看著路，你要看到方向在哪兒，而不要更多地看到困難。

 

所以他說，安撫神經最好的辦法是多交一些能夠交談的朋友。把想法寫出來也是一個辦法，就是你很煩的時候把想法寫出來。還有就是王寶強的“不拋棄、不放棄”策略。

 

他說，一個優秀的CEO有三種特質。第一種叫賈伯斯特質，就是勾劃藍圖的能力。大家如果不瞭解賈伯斯的話，我希望你們把它當作馬雲的能力，因為馬雲就是一個特別擅長勾劃藍圖的人。

 

我有同學是跟著馬雲一塊兒上市的，他就告訴我，馬雲在公司裡最大的作用就是，他能夠預言十年以後的事，所以公司員工特別信任他，他勾劃藍圖的能力特別強。

 

第二個特質是比爾·坎貝爾的特質。比爾·坎貝爾是他的合夥人，比爾·坎貝爾的特質是什麼呢？讓他人追隨你的能力，就是像神一樣，人們就願意跟他幹。

 

第三種能力叫作實現理想和抱負的能力。就是能夠一步一步地推進下去的能力，只有偏執狂才能生存的能力，所以他把這個能力叫作安迪·葛洛夫的特質。安迪·葛洛夫是英特爾的總裁。

 

 

 

 

 

 

 

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圖取材自:台灣世界展望會

 

 

 

 

 

取自：樊登讀書，創業維艱

 

 

讀完本文約需45分鐘

 

 

 

 

 

 

各位好，今天要講的這本書和我們之前講過的兩本重頭的書是一個系列，一本叫《從0到1》，我相信大家有印象，還有一本叫作《聯盟》。這本書是第三本，叫《創業維艱》，也是時下特別火的一本商業書籍。

 

 

 

這本書的作者叫本·霍洛維茨。他是矽谷特別有名的老牌創業者，當年參與創建了一個公司，可能現在很多年輕人不知道，叫作網景，是當年最早的瀏覽器，所以他跟雅虎的楊致遠應該算是一輩的創業者。

 

 

 

他現在成為了矽谷著名的風險投資家，有自己的風險投資公司。而且他是很多大企業的顧問，書背後寫推薦語的第一個人就是扎克伯格，然後是拉里·佩奇，這是谷歌的創始人，然後是《從0到1》的作者彼得·蒂爾，他們在遇到了各種困惑的時候，都會找這本書的作者聊一聊。因為大家都覺得他是一個導師型的人物，他年紀也比一般人大一些，而且特別有經驗。

 

 

 

看完這本書的人，印象非常深刻的就是其中的一句話：“在我的創業生涯當中，只有三天順境。”他乾了這麼多年的企業，公司已經做上市了，但是整個過程中只有三天順境。這不同於以往關於領導力的書籍。過去我們看的商業書籍都會告訴你，你應該遵從以下步驟，它有一個體系，然後1、2、3、4，這樣你就能夠成功。這本書絕對不保證你成功，它只是沒有任何體系地列舉出，你在管理實戰當中會遇到的各種各樣的問題。

 

 

 

比如，你可能腦子里邊充滿著各種各樣的戰略想法，但是你面臨的第一個問題就是，你要把你最好的朋友從公司里開掉，你該怎麼開？這就是這本書里會告訴你的；還包括你要開掉一大堆的員工，那麼怎麼解雇這些員工？這都是很多CEO要面臨的痛苦的問題；還有你好朋友公司的人要到你這兒來應聘，你該不該要他；還包括你的員工要走了，這個人能力很強，你是加薪留住他還是就讓他走，想到了嗎？

 

 

 

這都不是我們在任何一本經典的管理學書籍里邊能夠看到的問題。而這個人完全實戰作風，不講究任何章法，沒有任何體系，他就是一個問題接著一個問題地拋給你，你想到每一個問題，都會驚出一身冷汗，說創業真的好難。

 

 

 

這個人的創業經歷的確是太艱難了。他不像扎克伯格那樣說搞一個公司，然後突然之間就身價過了千億，沒有那麼厲害。他畢業以後是去應聘工作，他最艱難的時候，是有一天在家裡邊，他已經有兩個孩子了，他孩子在哭，在安慰老婆，家裡的電風扇又壞了，然後空調也沒有，整個屋子裡邊全是汗。他老爸跟他坐在旁邊，兩個人苦笑了一下，然後他老爸跟他開玩笑說，生活真的非常艱難。

 

 

 

他當時處在破產的邊緣，覺得人生已經沒有什麼希望了。這時候網際網路開始崛起，有一個叫網景的公司就開始招人，他決定去網景上班。經過激烈的角逐之後，網景錄用了他。他是作為網景的一名員工進入的，進入到了網景之後，跟隨著網景的創業團隊一直把網景做上市。

 

 

 

1995年8月，你想想，這是多早的網際網路故事！在那時候，網景上市了。上市以後，他們的競爭對手是誰？大家都知道，叫微軟。微軟是當時全世界最強大的公司，微軟的瀏覽器下載量是最大的。而網景做了一套網景的瀏覽器，跟微軟不斷地比拼。

 

 

 

在1998年的時候，網景終於打不過微軟，然後就賣給了AOL，AOL就是美國在線。大家知道，美國在線曾經創造過一個奇跡，就是它曾經收購過時代華納。時代華納這個老牌的傳媒公司竟然賣給了一個新崛起的網際網路公司，這在當年是一個標志性的事件。但是AOL公司有一個問題，就是它並沒有把網際網路技術看得特別重，他們希望轉型成為一個媒體公司。所以網景賣給了AOL之後，也不會特別受到重視。

 

 

 

然後1999年，他從網景出來了，創辦了Loudcloud公司，其實就是我們今天經常講到的雲計算。我們到現在雲計算才熱起來，人家在1999年就開始創建雲計算的公司，給大家做大量的備份數據庫，然後讓大家在雲端當中去存儲數據等等，就是一系列的軟硬體結合的解決方案。

 

 

 

然後他不斷地融資，不斷地擴張，公司一開始看起來特別欣欣向榮，雇了很多的人，他們的員工很快就擴張到了上百人，但是最後走投無路了，為什麼呢？網際網路泡沫突然破滅了。

 

 

 

《從0到1》里邊講過，在1999年到2000年的時候，網際網路泡沫破滅。那時候雲計算公司的客戶是誰呢？就是各種各樣的網際網路公司。而這些網際網路公司紛紛倒閉了，所以他們就徹底沒錢，甚至有很多已經做過的服務都收不回來錢了，因為對方已經倒閉了，這時候就走投無路了。

 

 

 

走投無路的時候怎麼辦？他們決定上市。我們經常覺得，一個公司乾得特別好了才上市，他們是走投無路了，說不行了，咱們上市融資吧，就是私募這塊拿不到錢了，我們試試公募，我們看看面對大眾能不能把它賣出去。

 

 

 

這被作者稱作“史上最恥辱的上市行動”。什麼叫“史上最恥辱的上市行動”？別的公司上市都會特別開心，特別高興地敲鐘，大家一塊兒吃飯慶祝一下，他們上市的時候，整個網際網路行業哀鴻遍野。沒有一個人看好網際網路公司，所以當他們上市的時候，甚至沒有人願意買它的股票。在那個時候，大客戶撤單，然後破產，沒有訂單，甚至不付款，最後他也沒辦法。

 

 

 

而且他正準備要上升的時候，又遇到911事件。911事件給他最大的打擊是什麼呢？各國政府的錢也不給他了，像美國政府，英國政府，他們決定把這些錢拿去打仗，所以一下子連政府的最穩定的單子都已經消失了。

 

 

 

這就是創業的感覺。當你真的走上一條創業的道路的時候，你會發現，這個道路看起來沒問題，你算好了，一定會賺錢的，但是中間總是會出現各種各樣的意外，打得你措手不及，所以極其痛苦。

 

 

 

這時候他怎麼辦？他看了看自己的公司，他發現再這麼堅持下去肯定是倒閉，沒辦法了，那怎麼辦呢？他把Loudcloud賣給了競爭對手，甚至還賣出了一個不錯的價格。賣完之後，他從Loudcloud的公司里邊流出了一個小軟體，叫作Opsware。Opsware是他們自己內部使用的軟體，他覺得很好用，所以就想把Opsware做成一個獨立的模塊，單獨支撐這家上市公司。然後他成功了，他當然賣掉了，手上有了現金，就把Opsware做出來了。

 

 

 

做出來了以後，它的股價跌到了0.35美分。跌到0.35美分意味著什麼呢？股價不能夠提升到一美元以上的話，就會被列入低價股，列入低價股就跟破產差不多了，沒有人再會理你了，就好像打入了十八層地獄一樣。所以當納斯達克通知他，你們在這個月之內還不能把股價提到1美元以上的話，就要被列入低價股了，這時候他決定背水一戰，然後進行了艱苦卓絕的努力，然後不斷去找投資人討論、游說，最終成功地把股價漲回到了1美元以上，股價穩定在了6到8美元之間，最終以14.25美元一股的價格賣給了惠普。這樣，他才獲得了人生真正的第一桶金，就是從整個股市裡邊解套出來，成了有錢人。

 

 

 

在2009年，他和馬克·安德森，馬克安·德森也是網景的創始人，他們一塊兒創辦了安德森-霍洛維茨風險投資，就是以他們兩個人的名字命名的一個風險投資公司，三年之內成為了矽谷最頂尖的風投公司。

 

 

 

所以你會覺得，這個人看起來還蠻成功的，但是他所經歷的痛苦，不讀這本書的話，你是沒法瞭解的，那裡邊的每一步都時時刻刻充滿壓力。為什麼矽谷的人整天嘴上全是臟話？有一個新的美劇叫《矽谷》，那裡邊的人全是臟話，為什麼？因為他們的壓力真的太大了，他們分分鐘走在破產的邊緣，不斷地面臨著變化，因為他們所從事的都是別人沒有從事過的東西。這就是創業的感覺。

 

 

 

他給大家的第一個建議就是，在最掙扎的時刻，你怎麼才能走得出來？每個人在創業的時候都會遇到最掙扎的時刻，想不想放棄？比如說我曾經投資創業的一個公司，叫奮鬥傳媒。這個公司最掙扎的時候，就是我們幾個股東在一塊兒開會討論，就一件事，就是說這事還乾不乾。我們有一個特別堅定的大股東，就是我們這些合夥人當中那個特別堅定的人說，一定要乾。

 

 

 

那怎麼辦？把房子抵押了。然後他就把自己的唯一住房抵押掉，讓我給他簽一個協議，說如果他的房子被收掉的話，我將收容他住在我們家。如果不跟他簽這個東西的話，銀行是不會給他貸款的，然後就我簽了這個，意味著我們家可能會來一個不速之客。然後他把他的房子抵押出去，拿著錢接著運營公司，運營一段時間，掙了錢，就把這個房子的錢還上。

 

 

 

一還上，過兩天又沒錢了，怎麼辦？找銀行說，我們再抵押一次。銀行說，行了，這次不用寫那個保證了，因為已經熟門熟路了，然後就經常抵押，就這樣。這個公司現在做得不錯，預計近期可能會在新三板上市了。

 

 

 

我還投資過一個叫華章教育的公司，這個公司也是經歷過無數的苦難，我們在最艱難的時候，整個公司就剩兩千塊錢。然後我們也說，不行就撤了吧。作為我們這樣普通的投資人，我們不算創業者，我們只是投資人，我們是哥們兒投進去的，說不行撤了吧。但是最幸運的是，我總有一個有創業精神的合作夥伴，他說打死也不撤，就是一定要堅持下去。所以我讀這本書的時候特別有共鳴的地方就在這兒。

 

 

 

霍洛維茨說，怎麼走出掙扎時刻呢？第一個建議是不要扛下所有的責任。當你無法負擔所有的負擔的時候，你要把這些負擔分擔出去，找盡可能多的人來共同解決問題。比如說你的顧問們，你的股東們，我們現在還有一種方式叫眾籌，把眾籌股東找來，看看有什麼樣的辦法。

 

 

 

有時候一個人的思維很容易窄化，就是當你總想著靠自己的思考來解決問題的時候，你會發現你有特別多的盲區。而實際上，如果不同的人湊在一塊兒思考，就會豁然開朗，因為每個人思考的方向是不一樣的，每個人擁有的資源也會不一樣。這就是要找更多的人來分擔的原因。

 

 

 

第二個，他說，我們玩的不是國際跳棋，而是國際象棋。這個我不太懂，因為國際跳棋沒玩過。他說，科技行業極其復雜，無論你面對看起來是多麼走投無路的情況，總有一步棋可以走。當他已經窮到股價跌了就上不去了的時候，還有一步棋可以走，他還可以拿著公司的資料去拜訪那些股市大佬，說希望你們買我的股票，我們會給你帶來什麼樣的價值，總有一步棋可以走。當他的Loudcloud不行了的時候，他還可以把它賣給他的競爭對手。

 

 

 

我就見過很多人，很多生意很奇怪地結束了，就是因為他放棄了，他說，這事別乾了，收攤吧。你知道一個公司收攤有多麼可怕嗎？就是一個公司收攤的時候，你花很多錢買來的傢具，這些都是當年原價買來的特別好的傢具，你現在送人，人家都不要。我見過很多解散的公司問我們，誰願意要傢具？來，隨便拿，隨便拉走就行，完全不要錢。在那時候，你的錢根本就不是錢了。

 

 

 

而如果你能夠看到這些東西的價值，你堅持下去，稍微再挺一下，它就能夠煥發出生機來。所以這個很重要。他說，只要能夠堅持下去就有轉機。在科技型的競爭當中總有日新月異的變化，所以只要你能夠堅持到明天，轉機就說不定會出現。

 

 

 

第四個是，不要過分地苛責自己。每個人都會犯錯，每位CEO都會犯無數的錯誤，要正確地評估自己。其實我的感覺是，你有一點心靈的修煉，可能會更厲害。我們奮鬥的那合夥人，也是咱們讀書會的會員，他最大的優點就是保持正念，他認為創業當中遇到的艱難困苦都是在修煉自己。

 

 

 

所以每次看到發不出工資了或者怎麼樣，如果是別的老闆的話，可能真的會失眠，痛苦，罵人，但他就跟正常人一樣，還那樣面無表情，他反正一直都沒有表情，就這麼一個人。所以始終保持正念能夠幫助你走過這些艱難的時候。

 

 

 

最後他說，請記住，這是區分男人和男孩的方法。美國人經常講這個，說你到底是一個男人還是一個男孩，你是一個man還是一個boy？你想要成就一番事業，那這是你無可迴避的挑戰。如果他是全民老公，那麼盡管他擁有那麼多的事業，他那麼有錢，但是在所有人看來，他只是一個男孩。他需要成為像他老爸那樣的男人，他就必須得經歷這樣的艱難痛苦，人們才會認可這是一個男人。

 

 

 

接下來的一個建議，就是CEO時刻要做到實話實說。因為很多CEO喜歡給大家營造一些奇怪的氛圍，會讓大家覺得沒問題，然後假裝沒事，這一切都不要緊，整天跟大家講這些激勵人心的好消息。這當然是一個好習慣，但問題是，如果你不跟大家實話實說，不讓大家知道你們面臨的艱難困苦的話，久而久之，員工會不相信你所說的話。

 

 

 

所以你得跟員工經常講，請相信我。“請相信我”是CEO每天都要對員工所說的一句話，你既要讓員工知道你們公司的前景無限，要讓他知道每一個人跟著你是能夠成功，能夠成長的，同時你要讓他知道你們公司現在面臨著什麼樣的問題。所以實話實說能夠建立起你和他人之間的信任，參與解決問題的人也會變得越來越多，因為你跟別人坦誠相見，他們才能夠真的參與解決問題。

 

 

 

很多CEO喜歡浮誇，就是經常講很多很大的話，吹牛的話，很多落實不了的話。這時候你發現，當你講了這些東西出來的時候，其他人會怎麼辦呢？其他人就只有等待。因為你說的這個事這麼快就要實現了，那我們等著就好了，你不是說馬上就要實現了嗎？到最後發現實現不了，這時候會對士氣有著巨大的傷害。所以一個善於實話實說的CEO才是一個優秀的CEO。

 

 

 

你們知道丘吉爾和希特勒的區別是什麼嗎？丘吉爾在二戰期間成立了一個辦公室，這個辦公室就叫作壞消息辦公室，這個辦公室只負責給他提供所有戰場上的壞消息，所以丘吉爾每天都要去聽這個辦公室的匯報。而希特勒到戰爭的後期絕不允許人們跟他說任何壞消息，誰跟他說壞消息，他甚至會槍斃誰。所以這時候你發現，失敗的趨勢就不可抑制了。

 

 

 

因此，一個CEO要允許公司里邊公開討論壞消息，只有允許自由並且公開地討論問題，公司才能夠迅速地解決問題。CEO應該在企業里建立一種獎勵的文化，而不是懲罰文化，對那些公開提出問題並為他找到解決辦法的人給予獎勵。這是第二個建議。

 

 

 

然後到了你們關心的話題了，如何解雇員工？這個是每一個人成長的過程。《杜拉拉升職記》你們看過吧？裡面說，一個沒有解雇過員工的HR就不算是一個HR。解雇員工當然是一件很痛苦的事，沒有人喜歡去談論這件事情。

 

 

 

第一步，你要保持頭腦清晰。

 

 

 

首先，你不要在生氣的時候解雇人，保持頭腦清晰。

 

第二，當機立斷。一旦決定裁員，必須盡快執行。

 

第三，對裁員的原因要有清晰的認識。自己首先一定要搞清楚為什麼一定要裁員，在理性上先說服自己。

 

第四，對管理人員進行培訓。整個裁員的過程當中，最重要的一步就是你需要跟管理人員做所有的培訓，說你自己的員工要自己親自辭退，要教會他們怎麼去裁員。

 

 

 

公司和管理人員的聲譽都取決於你的表現，越是在這種艱難的時候，你越要能夠昂首挺胸，勇敢地面對那些曾經信任過你、並為你辛勤工作的員工。

 

 

 

工作人員這時候應該做到什麼？首先，你要向員工簡要地解釋目前的局勢，告訴員工，這是公司經營不善導致的結果，與個人表現無關。這句話很重要，很多員工在被解雇的時候，之所以會那麼憤怒，是因為他們覺得自己被給了錯誤的評價，會認為你把臟水潑在他身上，好像是他沒做好，所以導致公司完蛋了一樣。

 

 

 

如果這時候CEO能夠坦誠地告訴他，解雇你其實是我的責任，因為我把公司沒有經營好，你承認是你沒有把公司經營好，所以導致今天的解雇，並不是他個人的原因，這時候員工的心裡邊會好受很多。他會很容易理解你的處境，因為你都承認自己錯了。

 

 

 

然後向員工明確指出，員工人數過多，所以裁員是不容商榷的。員工最怕的是懸在頭上的一把劍永遠不知道什麼時候掉下來，這時候是最危險的。而如果你告訴他，這把劍是一定要掉下來的，什麼時候之前就一定會裁掉多少人，其實大家就立刻感覺好很多了。

 

 

 

然後對公司的計劃、提供的福利和補貼等等，所有的細節都要瞭然於胸。你們去看一部電影，叫《On The Air》，就是《在雲端》，喬治·克魯尼演的一部片子，獲得過奧斯卡獎，特別好看，大帥哥，他的工作就是裁員。美國人裁員特別有意思，他就把這麼大一厚本先遞交給你，說這是你離開公司以後，我們給你的所有幫助。

 

 

 

這里邊會有特別多的幫助，你可以免費參加多少次培訓，你可以參加多少次面試的機會，你可以怎麼怎麼樣，就全部都給你。最後，你如果到了什麼時間還找不到工作的話，後邊還有福利機構的電話，你還可以去找福利機構去拿錢等等。所以這時候你就是跟所有的員工討論裁員之後的細節，讓所有的管理者都知道裁員的步驟是什麼。

 

 

 

第五步是向公司全體人員發表一個講話。在大的裁員開始之前，CEO必須為管理者們解釋裁員的合理性，要讓公司所有的人都知道裁員是必須的，這是一個必然的結果。這些話是說給誰聽的呢？請註意，這些話是說給那些要留下來的人聽的，要讓那些留下來的人聽完了這個話之後，對這個公司依然擁有信心，這才是最重要的。然後把握尺度，不必過度地表達歉意，因為當一個領導過度地表達歉意的時候，也會損失剩下來的人的信心。

 

 

 

第六步是你始終要在公司出現。在裁員期間，有很多人喜歡逃避，自己躲到小島上去，然後讓人事來裁員。這是特別不負責任的狀況，在這種情況之下，公司就有可能會大亂。因此，你一定要時刻出現在公司，讓大家知道你永遠都會堅守在這兒，而且你要主動地跟很多人交談。這是解雇員工的一些步驟。

 

 

 

那麼比解雇員工更難的事是什麼呢？比解雇員工更難的事就是解雇高管，就是解雇你好不容易高薪挖來的高層。在解雇高層的時候，第一步是要分析錯誤的原因，就是為什麼我們會招錯一個人，為什麼我們會招了這麼一個人到公司里邊來。很多公司會缺少這一步，說這個人不行，這個人招錯了，把他開掉就好了。但是你沒有想過為什麼會招錯，這麼重要的一個人，怎麼會評判錯誤呢？所以首先要搞清楚為什麼招錯了人。

 

 

 

那麼有這麼幾種可能：

 

 

 

可是對高管的職責定位不清，也可能是招聘高管的時候，你看中的是對方的長處，而沒有看到他的弱點；或者是你的廟小，但是招了一個善於駕馭大機構的大和尚，這也是一個問題；或者對招聘職位一概而論，沒有把每一個招聘職位的類型定義得更清晰；還包括管理人員的個人抱負和公司的目標相悖，就是這個人根本就不想跟你一塊兒來戰鬥，他只是為了提高自己的薪水。

 

 

 

職場當中有很多這樣的人。昨天我跟一個在五星級酒店裡邊工作的人聊天，他說，你知道五星級酒店這個行業現在是什麼狀況嗎？我說，不知道。他說，好一點的五星級酒店，他們的人員流失率一年是97%。一年97%是什麼概念？就是一年的時間，這個酒店的人全換，所有的人都跳槽。

 

 

 

然後他就眼睜睜地看著他們的一個保全經理從這家五星級酒店跳到那家五星級酒店，呆了沒超過兩個月，又跳到第三家五星級酒店，然後再跳到下一家五星級酒店，半年之內跳了三個酒店。他自己每跳一次就會升一個職，因為獵頭挖他談條件，所以每跳一次都會升職，漲薪水。實際上這個人的能力沒有得到什麼增長，因為他只是幾個月就跳一個，他把跳槽作為自己進步的階梯。這種人是不能用的，因為他對你的公司一點忠誠度都沒有，他只是為了通過不斷地跳槽去獲得一個更好的履歷，他不愛這份事業。

 

 

 

這就是我們招聘的時候最常犯的錯誤。第一步是，首先要搞清楚到底錯在哪兒了。

 

 

 

接下來你需要去告知董事會。事實證明，解雇高管的消息，最好先通過電話的方式進行個別的通知，就是你要跟每一個董事打電話，你要告訴大家，你要解雇這個副總裁了，不要在董事會議期間出其不意地宣佈，你現在要解雇誰了。等到所有人都同意之後，你召開一次董事會，敲定細節。

 

 

 

第三步，為面談做好準備。因為高管離職是非常貴的，你需要給他補償金。

 

 

 

第四步，準備向公司宣佈消息。那麼這個正確的宣佈順序是，首先要跟這個高管的直接下屬宣佈，然後跟其他的高管宣佈，然後再跟公司其餘的員工宣佈，這樣能夠把損失降到最低。那一上來就是兩個棘手的事，解雇人有沒有想過，自己招來的員工要你一個個解雇掉，是多麼痛苦的一件事？

 

 

 

然後他還說，有一個原則叫作笨辦法總是有效的。很多人會經常想到用一些巧勁，用一個什麼辦法把對手打敗。但他認為，在網際網路行業當中沒有什麼巧勁，最重要的方法是你研發出比對方更好的產品，這就是笨辦法。你始終下功夫去研發比別人更好的產品，這件事是任何營銷策略都不能夠替代的事情。

 

 

 

然後在遇到困難的時候，他說，不要去強調客觀困難。為什麼呢？因為沒有人會在意。你們有沒有發現很多年輕人創業失敗以後，他就會說，這是因為什麼，那個是因為什麼，如果不是出現那個事的話，我們就不會怎麼樣。有用嗎？沒用。你說再多這樣的事，都對，但是沒用。周鴻禕最常罵人的一句話是，你說的是正確的廢話。這句話請你記住，我們不要講正確的廢話，因為那是沒有用的，沒有人會聽這個東西。

 

 

 

然後創業公司更需要重視對員工的培訓。這一點我聽得特別高興，因為我整天給別人做培訓，我們的培訓客戶都是大公司。因為只有大公司才有錢，大公司才能夠花得起錢，一天花好幾萬，請一個老師來講一個課，創業公司這樣做似乎太奢侈了。但是霍洛維茲說，對員工進行培訓是提升公司業績最有效的方法，而且是提振公司戰鬥力的最有效的方法。讓公司員工覺得，就算我錢拿得少一點，我也願意跟著你這個創業公司一塊兒乾，因為我能夠在這兒學到東西。

 

 

 

而且最好的培訓師是誰呢？最好的培訓師就是CEO本人。CEO本人要把這些東西吃透了，做成PPT，認真地跟員工講，這時候對員工的激勵作用是最大的，而且它真的能夠形成標準。

 

 

 

霍洛維茲當年曾經寫過《好的產品經理和壞的產品經理》，我們現在經常說產品經理是多麼重要的一件事，但是沒有人知道好的產品經理和壞產品經理是什麼標準。然後他在這本書裡面給我們介紹了什麼是好的產品經理，他應該是什麼樣子的，什麼是壞的產品經理，他本身也是個培訓師，他跟大家講這個。因此，對員工進行培訓絕不是大公司才要做的事，而是每一個創業的小公司就不能夠忽視的事情。

 

 

 

培訓有哪些呢？比如說職能的培訓。你要把這個事做好，你的步驟有哪幾步，一步一步地來，這個叫作職能的培訓，麥當勞、歐萊雅他們都會去強調職能的培訓。

 

 

 

第二種培訓叫作管理培訓，就是我們所講的領導力、溝通，領導力是可以學會的，領導力是可以變成一步一步的步驟的，是一種奇怪的感覺，但實際上領導力是一系列的工具，這些工具是可以通過一、二、三、四的步驟學會的，包括年輕人也一樣，這就是500強企業的秘密。

 

 

 

還有其他的培訓機會，比如說邀請各路精英，邀請你的朋友們來分享分享，讓他們開闊一些眼界，這都很好。所以包括談判、面試、財務等等，這些事情各個部門的管理者都要知道，並不是只有財務的人才需要去學財務，也不是只有人力資源的人才要學人力資源。有一門課叫非人力資源的人力資源管理，還有非財務人員的財務管理，這都是需要學習的。所以三類課程，技能培訓、管理培訓和其他的培訓。

 

 

 

剛剛我們提過那個問題，可以從朋友的公司挖人嗎？大家猜一下，答案是什麼？霍洛維茨說，除非這個員工極其出色，否則你無論如何也不要把他留在你的公司里。什麼意思？盡量不要從朋友的公司裡面挖人。

 

 

 

為什麼呢？因為反身性原則，簡單解釋，就是孔子講的“己所不欲，勿施於人”。你想想看，如果某一個公司挖走了你的幾名員工，會不會讓你覺得極度生氣，甚至是震驚？那麼你就不應該挖他們公司的員工。

 

 

 

當你告訴你的CEO朋友，你認為他再也不如這位員工重要的時候，就別指望他還能夠繼續跟你做朋友。理解嗎？就是你從你的朋友那挖了一個人過來，這意味著什麼呢？咱們倆的友誼重要，還是這個員工重要？很明顯，這個員工重要得多。所以你會喪失這麼一個CEO的朋友，而這個損失其實才是最大的。所以人出來混，需要有一些公益，你得有自己的“道”，你必須得遵守江湖上的規則，不能夠肆無忌憚地亂挖人，這個會給你的創業公司帶來特別多的麻煩。

 

 

 

他有一個方法，就是列出一個名單來，這個名單是什麼呢？凡是這些公司里的人，未經董事會或者CEO同意，都不需要，哪怕他們來應聘，也不需要，因為這是我朋友公司里的人。那有人說，他已經離開那個公司了呀，他不想去別的，他要來，這就是我們招他的藉口了。

 

 

 

但是你的朋友不會這樣覺得，你的朋友只會覺得，我這兒的人走了，就會到你這兒來。而且這個人一旦來了以後，他一定會跟自己的前同事講，我最近去了哪個公司，還不錯，然後他會帶下一個人又來了，而且那個人也會說，我已經辭職了，那麼你要不要來？慢慢地你這兒都是你朋友公司的人。所以要小心這個問題。

 

 

 

然後如何避免大公司的主管難以勝任小公司工作的情況發生？第一個是在面試的過程當中，要將他具有破壞性的不匹配情況篩選出來，就是你得通過問一系列的問題，才能發現這個人不合適。比如說，你可以問他這樣的問題，上班第一個月你會乾什麼？如果是一個大公司的CEO，一個大公司的高管到一個大公司去應聘，他們通常會回答說，我會去適應和瞭解，用一個月的時間去適應和瞭解各個部門。這種人就不適合創業公司。

 

 

 

為什麼？創業公司根本沒有那麼多的事需要你去適應和瞭解，創業公司不需要你挨家挨戶地去拜訪，然後跟他們認識，跟他們喝茶，有這一個月的時間，你早就應該把這事做完了。所以這種人的工作風格沒有轉化，他不合適。

 

 

 

還可以問這樣的問題，這份新工作和你目前的工作有什麼不同？你要問他，你現在應聘的新工作和你目前的這個大公司的工作有什麼不同？這個問題是為了挑選出那些能夠意識到工作差異的應聘者。

 

 

 

第三個問題很重要，你為什麼要加入一個小公司，挑選什麼樣的人呢？挑選那些回答是渴望變得更加有創造力的應聘者。那些真的是為了創造力，為了能夠有更多靈活性來應聘的人，往往能夠更快地適應小公司的生活。這些東西都不是教科書里會有的，這就是血淚史，這就是他經歷過無數次裁員之後總結出來的經驗。

 

 

 

招來人之後，新人的融入和麵試同等重要，你需要積極地幫助新人融入公司。因為小公司是沒有一個完整的人力資源流程的。進去大公司之後，它會有一個新人培訓。經過多少天之後，還要去拓展訓練，還要輪崗參觀等等，最後全都熟得不得了，還搞團隊建設，慢慢地幫助新員工融入到組織當中。因為大公司有著特別多這樣的機制來做這件事，小公司沒有，所以這件事需要CEO來考慮。CEO需要記著，我招來這些人了，我怎麼讓他融入這個團隊當中去？

 

 

 

所以你要促使他們積極創造，然後每日、每周，甚至每天都要幫他們制定目標，確保他們做出相應的貢獻。因為很多人進到一個新公司里邊以後，尤其是小公司，沒有人照顧他，沒有人會告訴他的責任是什麼，所以他會茫然無知，覺得不知道該乾什麼。這時候CEO一定要告訴他，你的目標是什麼？趕緊給我乾。

 

 

 

然後確保他們明白自己的職責所在。如果三十天以後，你發現他還沒有掌握情況，還不知道自己的職責在哪兒，那麼毫不猶豫地開掉他，要快。

 

 

 

然後把他們放入集體，給他們列一份要向人們學習的名單。就是在這個公司里邊，他必須得認識而且要向他們學習的名單，把這個名單列出來給他，而且要求他們提交一份匯報，就是他跟他們進行了怎樣的溝通，然後跟他們怎麼樣認識，學到了什麼。

 

 

 

這三個辦法能夠有效地幫助你的新員工快速融入你的團體。我在講這件事的時候，我的腦海當中都想起來我的很多個公司，我得趕緊幫他們融入到新的團體當中。

 

 

 

作者在這本書里邊拿了大量的筆墨研究招聘這件事，因為招聘對於創業公司真的特別重要。他說，當你缺乏招聘經驗的時候，你怎麼才能招到優秀的人才？

 

 

 

第一步，你得知道自己要什麼。就是你自己得知道你要的這個人需要具備的素質，然後把它一項一項地列出來，這很重要。

 

 

 

第二步，需要控制招聘流程。只有好的流程才能夠保證招聘的結果，不要過度相信自己的眼光和談話，很多CEO都是因為自己談話的時候感覺特別好，就一定要他，最後導致跳過了流程，招錯了人。一定要有一個好的招聘流程，因為流程可以減少我們系統性的錯誤。

 

 

 

那麼這個流程里邊至少包括這麼四件事。

 

 

 

第一個是寫下你要的能力和你能夠忍受的缺點，因為沒有完人，所以你要的能力和你能夠忍受的缺點有哪些？寫下來。

 

 

 

然後設置檢驗招聘標準的問答題目。你看寶潔公司的招聘，所有的問題基本上是非常經典的，它全部是幾十年不變的。因為這些問題就能夠問出他的價值觀，這些問題就能夠問出他的領導力，這些問題就能夠問出他的團隊精神。所以這些問題你需要事先準備好。

 

 

 

第三步叫組成面試小組。不要靠一個人來判斷，一定要讓面試小組來判斷。

 

 

 

第四步，秘密調查和公開調查。你得私下裡去瞭解這個人，如果這個人很重要的話，你要去跟他過去的人打打交道，要個電話問一問。公開調查就是你告訴他，你給我推薦幾個人，我要去找他們問一問，然後讓他給你推薦可以做推薦的人。

 

 

 

看起來是不是覺得，創業公司招聘需要這麼復雜嗎？但實際上創業公司更折騰不起。前兩天，我太太公司招聘了一個人，就是這樣的問題。她說，聊起來真的太好了，這個人什麼都懂，比我懂得都多。所以她二話不說，給人家高薪，然後挖過來。結果挖過來以後，發現這人什麼活都乾不了，非常糟糕。

 

 

 

所以有的人真的特別會說話，有的人特別善於拽很多時尚的詞，然後雲山霧罩的，但是行不行，必須得經過調查才會知道。所以有時候你很奇怪，這麼好的一個人，怎麼前雇主會那麼輕易地放掉他？因為他一定會有他的問題。

 

 

 

第四步叫作單獨做決定。最後綜合了所有的數據之後，CEO自己要做決定，因為這個人好不好用，由你負責，所以你要來選擇這個人到底是要還是不要。這就是在你沒有招聘經驗的時候，你應該怎麼樣去招聘人才。

 

 

 

作者還在這里邊提醒了我們一些管理債務。各位知道什麼叫管理債務嗎？管理債務來自於軟體債務，就是程式員在編程的時候，編到這一句，他發現這塊有點沒想明白，含混一點吧，先寫點別的代碼含混過去。他記著這好像有個小問題，然後再往下編，再往下編。等到時間長了以後，他會發現，他編的這個程式之前的那些小錯誤已經找不到了，然後這個債務會變得越來越大，這個軟體就沒法用，因為他之前有很多地方是湊合的。這叫作編程的債務。

 

 

 

那麼管理債務是什麼？有很多事在管理的時候你沒有想明白，然後你說，那差不多就這樣，就先這麼乾，結果留下來後患無窮，這叫管理債務。比如說常見的三種管理債務，第一個叫一山容二虎。什麼叫一山容二虎？這個崗位明明是一個人就可以乾，但是你因為覺得兩個人都是人才，所以說先讓他們倆一塊兒乾，先試試看。

 

 

 

這樣的結果是什麼？這個事沒人負責，而且他們倆會覺得，你不信任我，最後可能兩個人都走掉，甚至可能會在公司造成軒然大波。所以一定記得，一件事就是一個人負責，千萬不要一件事有多個人負責。很多領導出於好心說，多個人多個商量唄，你們倆共同把這事做了。沒那麼容易，他們倆共同做這事，就意味著他們倆都會認為是對方的責任，所以一山容二虎是一個很大的問題。

 

 

 

第二個是為了留住這個有工作機會的員工而給予過度補償。昨天我還在一個企業做培訓，然後他們就討論，一個員工要走了，你怎麼辦？然後他脫口而出的就是加薪。一個員工要走了，你就給他加薪。

 

 

 

那好，這個員工會給你保密嗎？你跟他說了，你別跟別人說，我給你加20%。然後他扭頭就跟別人講，你看，我又漲了20%，特得意。別人問，為什麼？因為我要走，老闆就給我加薪。那你說，別的員工怎麼辦？別的員工知道，只要他來說要走，就有機會拿到加薪。那麼員工會覺得會哭的孩子有奶吃，最後的結果是員工紛紛來要加薪。

 

 

 

第三個叫作缺乏績效管理機制或者員工的反饋機制。績效管理這件事，有很多管理者的理解是不對的。我聽過很多管理者認為，績效管理就是要有一套考評體系。很多管理者過度信任考評體系，他們總覺得有了特別完備的考評體系，似乎公司就好管多了。

 

 

 

什麼叫用考評替代指導呢？你月底就知道了，不管你乾得好不好，我現在不用說，你到月底自己就知道，一領工資你就知道，到年底就見分曉了。很多領導希望到年底見分曉，為什麼？一考評，你就知道你做得不行了。這個就叫作用考評來替代指導。

 

 

 

而一個領導真正的責任是什麼？I'm here to help you，not to judge you，我是來這兒幫你的，而不是來評判你的。所以一個管理者最重要的責任不是評判員工，而是幫助他達成績效。

 

 

 

那為什麼我們能夠放任他不達成績效，然後來考評他呢？其實原因很簡單，因為很多管理者也缺少面對艱難談話的勇氣，很多管理者自己也不願意去面對艱難的談話，他也覺得大家在一塊兒說點兒好聽的多棒，為什麼要說讓人不舒服的話呢？所以員工不行，到最後一考評就知道了。

 

 

 

事實上，你放棄了給員工反饋的機制，你沒有在員工做得不對的時候跟他談話。所以當員工面臨一個特別糟糕的評判結果的時候，他會更加憤怒。他會覺得你根本沒有給過他機會，你也沒有幫過他。所以一定要記住，要給員工建立反饋機制，做得不好，你就一定要跟他談話，這是很重要的。

 

 

 

很多公司毀於辦公室政治。小小的一個公司，還分了好幾個派系，然後皖系、直系、奉系打得很厲害。那麼這時候怎麼辦呢？你需要想辦法來減少辦公室政治，首先從選人開始。在選拔一個人的時候，你就要註意這個人有沒有野心。

 

 

 

那你不是說員工要有野心嗎？Ambition，你不是說他需要有野心，然後才能夠把這事乾得更好嗎？你要區分好的野心和壞的野心。什麼是好的野心？我想跟著你一塊兒改變這個世界，這就是好的野心。他願意改變世界，他願意為這個世界做貢獻，這是好的野心。

 

 

 

而如果一個人在面試的時候經常說“我”而不是“我們”，他講自己過去的工作，他說I而不是we，他有的是個人野心。而且他經常用“玩”這個詞，他經常說，我那時候玩的是大數據，我那時候玩市場營銷，我那時候玩新媒體。他用“玩”這個詞來對待自己的工作，說明他是一個有個人野心的人。

 

 

 

看到這個以後，我眼前真的浮現出了無數的人。我遇到過各種員工、同事，有很多人真的覺得，他給每一份雇主打工的時候，都是在玩一件事，他都在進步，他今天玩這個，明天玩那個，但他對任何一個雇主的任何一份事業都沒有任何興趣，所以他的野心叫作壞的野心。

 

 

 

你把這種人招到辦公室里邊來，他就一定會給你帶來辦公室政治，因為他只為了滿足自己。一定要小心這種人，職場當中這種人是非常多的，像我剛剛講的半年之內跳了三個公司的這種人，就千萬別要。這種人的個人野心太重，而他沒有任何大的野心。

 

 

 

第二件事就是要建立嚴格的流程來防範辦公室政治，並且認真執行。這里邊要做到三個領域。

 

 

 

第一個，業績考評和業績獎勵。小公司也要有業績考評的制度，不要讓人覺得老闆高興就多發錢，老闆不高興就少發錢，這時候辦公室政治一定會出現，因為討好老闆就是最佳的掙錢的方法。所以你要有機制，要靠機制來說話。

 

 

 

第二個就是機構設置和職權劃分一定要清晰。即便你的公司只有兩個人，你也要劃出一個績效考評表，要劃出一個結構圖。為什麼呢？這怎麼劃？雖然你只有兩個人，但是兩個人有不同的職位，這個人是董事長，另一個人兼著監事長，然後兼總經理CEO，然後董事長同時兼著市場總監，可以吧？然後他兼著會計，他兼著財務總監等等。沒關系，就算你只有兩個人，也一定要把職責劃分清晰，每一個人在不同的崗位上，這能夠減少交涉不清的地帶，三不管的地帶最容易滋生辦公室政治。

 

 

 

第三件事就是員工提拔，要創建一套正式、公開並且合理的提拔機制，要讓所有人知道，他們的人生發展是有方向的，而且公司是有規矩的，這時候才能夠減少辦公室政治的出現。

 

 

 

辦公室政治是很多傳統的老闆最喜歡的東西。我見過很多國企的老闆或者是什麼傳媒的管理者，他們就喜歡說這件事，我這次就是要打壓他，我這次就是要給他一點兒顏色看看，然後我們幾個現在最近都要冷落他或者乾什麼。他覺得這個特別好玩，他在玩人，他根本不在玩事業。所以遇到這樣的領導，你也早點走，因為牽扯到這里邊，你的精力根本耗不起。

 

 

 

最後他還講到了，就算你是一個小企業，也需要打造企業文化。為什麼呢？因為對於一個新創業的科技企業而言，抓緊占領市場是特別重要的一件事，而企業文化非常有助於你抓緊占領市場，同時有助於你研發新的產品。

 

 

 

那麼這里邊我印象最深的就是，什麼是真正的企業文化？比如說矽谷的公司允許你在牆上塗鴉，允許你帶著狗上班，甚至有的公司里還有浴缸，你還可以泡一個泡泡浴，這都不叫企業文化。為什麼？因為這些事只是一種福利而已，這些事跟你公司的核心價值觀沒有關系，跟你的公司核心價值觀有關系的東西才叫作真正的企業文化。

 

 

 

比如貝佐斯，就是亞馬遜的老總，他打造了一個什麼樣的企業文化呢？他是億萬富豪，他的辦公桌是怎麼來的呢？他的辦公桌是直接從建材市場買來的木板，然後在底下支了四個腿，木板放在上面，他在上面辦公。然後所有的人說，老闆，你這也太寒磣了吧？所有人都是這樣，在亞馬遜的所有公司，所有的辦公桌都是木板，然後底下支幾個棍。

 

 

 

如果你忍受不了這個東西，你不要在亞馬遜乾活。為什麼？因為亞馬遜企業文化的核心價值就是省錢，我們必須把所有的錢省下來，才能把利潤給到我們的客戶，才能讓客戶買到便宜的東西，所以亞馬遜的企業文化就是用木板的桌子。這個叫企業文化，因為這個企業文化跟它的核心價值觀是有關系的。

 

 

 

有很多公司有這樣的東西。比如說華為，他們的公司里邊有行軍床，為什麼？因為他們企業的核心文化是加班，所有的人都要加班，不加班華為不可能領先全球，所以辦公室里邊都有行軍床，這就是真正有效的企業文化。

 

 

 

扎克伯格的公司有一個最有名的文化，叫作快速行動，打破常規。什麼意思呢？咱們講過《向前一步》，因為他是扎克伯格的CEO，所以這本書裡面說，扎克伯格最強調的一件事叫作完成好過完美，快是最重要的，所以完成好過完美。很多女性就是因為太過追求完美，所以生活變得很痛苦。所以你要知道完成好過完美，你才能夠快速地去推進一件事，這是扎克伯格的Facebook的企業文化。

 

 

 

作者認為，過去的風險投資人都太驕傲，他們經常會讓那些創業者在門外等很長時間，因為他們覺得，你是來找我要錢的，所以你等一會兒沒關系。而霍洛維茨認為，在這個世界上，真正值得尊敬的人是那些艱苦的創業者，無論他們的故事是真的還是假的，無論他們的事業能不能做得大，他們是真正做事的人。

 

 

 

所以霍洛維茨建立了自己的風險投資基金以後，他要求他們的經理人一定要特別尊重那些創業投資家、創業家。所以他就有一個企業文化是“一分鐘十美元”，什麼意思？只要你跟一個企業家約著見面，遲到一分鐘交十美元。這就是他這個風險投資公司的企業文化，我要讓你知道，我們更尊敬創業者。

 

 

 

聯想的柳傳志在一個會上給我們演講的時候說，在他們公司里邊，誰遲到了，要站三分鐘。包括柳傳志他自己遲到過兩次，是被大領導拉著談話，不讓走，然後就遲到了。所有人知道他是不會遲到的，他是被領導拉著才遲到的。但是沒關系，別人在開會，柳傳志進去，在旁邊站三分鐘。那三分鐘時間是特別難熬的，其他的員工也都傻掉了，說老闆怎麼站在這兒。然後他說，你們都坐著，接著開會，接著開會他才能站三分鐘，這樣才能夠保證公司的人知道，遲到是一件壞事。所以企業文化一定是跟你的核心價值有關的，而不是那些花里胡哨的東西，一個企業需要打造這個。

 

 

 

最後，他跟我們總結瞭如何成為一個優秀的CEO。一個CEO最難做到的是對自己內心的控制，就是王陽明講的，一切東西無非是修煉這顆心。做一切都是修煉這顆心，所以王陽明就是一個優秀的CEO，既能夠理論上特別好，還能夠做那麼多的事業。

 

 

 

在重壓之下，CEO往往有兩種錯誤的觀點。第一種錯誤觀點是說，It’s my fault，這都是我的錯。第二個叫作It's not my business，這事和我沒關系，這事不怪我，這兩種狀態都是消極的狀態。

 

 

 

其實最理想的狀態是，既要雷厲風行，同時又要保持理性，果斷出手，快刀斬亂麻。很多時候你都要盯著路，別看牆。這什麼意思？開車過一個急彎的時候，如果你眼睛盯著那個牆，你很快就會撞上去。所以開車過急彎的時候，你要拿眼睛看著路，你要看到方向在哪兒，而不要更多地看到困難。

 

 

 

所以他說，安撫神經最好的辦法是多交一些能夠交談的朋友。把想法寫出來也是一個辦法，就是你很煩的時候把想法寫出來。還有就是王寶強的“不拋棄、不放棄”策略。

 

 

 

他說，一個優秀的CEO有三種特質。第一種叫喬布斯特質，就是勾劃藍圖的能力。大家如果不瞭解喬布斯的話，我希望你們把它當作馬雲的能力，因為馬雲就是一個特別擅長勾劃藍圖的人。我有同學是跟著馬雲一塊兒上市的，他就告訴我，馬雲在公司里最大的作用就是，他能夠預言十年以後的事，所以公司員工特別信任他，他勾劃藍圖的能力特別強。

 

 

 

第二個特質是比爾·坎貝爾的特質。比爾·坎貝爾是他的合夥人，比爾·坎貝爾的特質是什麼呢？讓他人追隨你的能力，就是像神一樣，人們就願意跟他乾。如果你對他不瞭解的話，我把它叫作任正非的能力，因為任正非在華為，大家覺得那就是神，我們就願意跟他，他說什麼都信，這是第二種能力。

 

 

 

第三種能力叫作實現理想和抱負的能力。就是能夠一步一步地推進下去的能力，只有偏執狂才能生存的能力，所以他把這個能力叫作安迪·葛洛夫的特質。安迪·葛洛夫是英特爾的總裁，如果大家不瞭解的話，我說這叫張瑞敏的能力。張瑞敏面臨的那麼困難的狀況，就是只有偏執狂才能生存的狀態，一步一步地推進，然後使得海爾成為一個千億級別的企業。

 

 

 

所以這三種特質是一個CEO身上最優秀的三種體現，如果你能夠具備其中一個，那你就能夠成為一個優秀的CEO。

 

 

 

然後還有一些細節，比如說怎麼給員工做反饋，這一點書里邊寫得不夠明確，你不如聽我講課。我在課上講過BAC，就是給員工做反饋的方法，事實影響後果，而不用三明治，不要在批評員工之前先表揚，因為作者也認為三明治溝通法會有很多的麻煩。BAC的方法更直接，直接說事實，然後說產生的影響，然後說產生的後果，這是我們領導力課上最受歡迎的一個環節。如果你把這些都做到的話，你就可以做好準備去運營一家屬於自己的公司了。

 

 

 

最後，作者非常坦率，直接承認創業是一個難以想象的孤獨的過程，並且給出了管理團隊在順境和逆境中的指導意見，非常生動精闢，毫無官話和廢話。所以他用自己的親身經歷為我們揭開了創業華麗外表下的一些真相。還記得我之前講過的那句話嗎？“在我的創業過程當中，只有三天的順境。”那麼怎麼去準備好面臨那些逆境呢？看看這本書是沒錯的。

 

 

 

非常感謝大家收看今天的樊登讀書，希望大家能夠加入我們，然後一年五十本書，跟著我們不斷地學習，Keep learning。