好奇心是知識的缺口【131】
聯盟
LinkedIn公司用聯盟，幫助過一個23歲的年輕人，在29歲的時候，成為了領英公司的副總裁
作者里德霍夫曼，全球最大的職業社交網站Linkedln領英的創始人之一和執行總裁。
Linkedln一共有118000個公司的前同事群，涵蓋了98%的財富500強公司。
當你了解人力資源的兩大謊言，就會深刻體會到，聯盟能夠讓老闆和員工不斷成長，這是創造有利的雙贏模式
每個人說到職場，都會有「道不盡紅塵奢戀，訴不完人間恩怨。」
就是有很多的甘苦談和怒氣。
傳統的職場思維比的是專業技能和政治能力，多數人的眼光也只能看到眼前有形的東西，還有會認為自己最有能力，我是人中的龍鳳，我最棒棒。
為了頭上的胡蘿蔔，使勁了洪荒之力，就是要拿到它；所以，有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有是非。
「聯盟的思維模式，打破了傳統的思維和框架，讓你會有第3選擇。」
我模仿大師史蒂芬柯維，嗑著椒麻瓜子，真誠和專業說。
人力資源領域有兩個謊言
現在是一個全民創業的時代，每個人都有自己創業的機會，但同時你們有沒有發現有一個悖論？
就是老闆希望創業，他當然希望員工都能夠穩定，但是員工也想創業，所以員工就有可能會離職。因此幾乎所有的老闆都存在這樣一個糾結，就是員工走的時候會覺得特別的痛苦。
而且甚至有很多人在員工在離職的時候產生很多糾紛，怕員工帶走了自己的資源，怕員工不好好幹。
員工覺得老闆總是防著我，所以員工也覺得你對我這個樣子，所以我盡早要離開。所以這成為了人力資源方面的一個特別大的問題。
這個世界上實際上存在著一個長久的謊言，兩個謊言，人力資源領域有兩個謊言。第一個謊言就是老闆跟員工說，你放心，你在這只要好好幹，我是絕對不會虧待你的，咱們這是一個大家庭。
但是一旦老闆遇到資金緊張或者遇到戰略上的調整，他第一時間選擇就是讓員工離開。而第二個謊言就是員工跟老闆講，老闆你放心，你只要不讓我走，我是肯定會給你好好幹的。
但是只要他遇到待遇更好的機會，或者他要創業，他都有可能會離開。那麼怎麼辦呢？這個事怎麼解決呢？這本書幫我們解決了，叫《聯盟》的這本書。
LinkedIn的故事
這本書的作者是一個群體，他們都來自於美國的一個公司叫LinkedIn，LinkedIn翻譯成中文叫領英。
這家公司主要就是在做人際關系方面的這種人力資源的介紹，所以大量的白領都會加入領英公司，在這里邊存在著很多的就業機會、創業機會等等。
這些人通過領英這個公司的運作，總結出了一系列的人力資源領域的新的思想和方法，什麼意思呢？
那你看，當我們要招聘一個員工的時候，如果你這樣問他，你打算在咱們這兒幹幾年？這個問題員工可能會一愣，說打算幹三年。
那麼好，三年以後，當你離開這個公司的時候，你希望自己成為一個什麼樣的人？有沒有注意到這個問題會有什麼樣的威力？
當你問出這個問題的時候，你才會讓員工感受到，在這三年的時間，我不僅僅是要掙這三年的工資，而且我要成為一個更厲害的人。
所以這個問題一旦點燃了員工之後，他在跟你工作的時候，就不會簡單地只會說我幹多少活，你得給我多少錢，或者你給我多少錢，我給你幹多少活，因為他要自己的成長。
好，員工講，我希望在我離開這個地方的時候能夠成為一個獨立的項目經理，能夠獲得自己的一些特別的技能，或者我自己能夠開一家店。好了，老闆說可以，我願意幫你在三年之後實現這個目標，那麼你願意為我做些什麼？你要實現這個目標，你必須得幫我解決這麼幾個問題，一二三。
那好，兩個人簽下一個備忘錄，在公司里邊老闆承諾要幫助員工去實現這樣的一個職業目標，而員工說那麼我願意為老闆去解決這麼樣一些問題，然後簽上名字。
這個備忘錄並不是法律效力的備忘錄，因為這是道德上的承諾，但是我們後面會講到，這個道德上的承諾其實是非常有用的。
幹了兩年半，快到三年了，這時候老闆問這個員工說怎麼樣，三年快到了，找著下家了沒有？如果沒有的話我可以幫你介紹。
員工說我還暫時沒有找到。沒找到沒關系，還打算在咱們公司幹嗎？如果願意在咱們公司接著幹的話，那麼這一次打算幹多長時間，那麼這一次的目標是什麼？
那員工可以再設定下一階段的目標，然後一個任期接著一個任期的簽下去，這個員工在公司里會得到不斷的成長。
領英公司用這樣的方法幫助過一個23歲的年輕人。他進入公司之後，在29歲的時候，就成為了領英公司的副總裁。好了，如果員工說我要走，員工說我的規劃已經到期了，我已經找到了公司。好的，沒問題，來，我幫你寫推薦信。
員工說那我想創業行不行？好，可以，你可以創業，我願意給你做投資，但是還有半年時間你要幹嘛呢？
你得幫我培養出一個接替你的人來。那麼這時候，員工和老闆之間不再是敵對的關系，不再是爾虞我詐的關系，不再是相互利用的關系，而成為了一個聯盟。
聯盟
我們很多企業家喜歡把公司比喻成一個家，說咱們是一個大家庭，大家還記得嗎？當年聯想在裁掉了很多人以後，有很多員工在網上寫了一個文章，說聯想原來不是家。
當你把公司比喻成一個大家庭的時候，你想想看，你會不會把你兒子叫來，跟你兒子談話，說兒子，我覺得你都挺優秀的，但是你不太適合咱們家的狀況，就建議你另外找一家。
這肯定不可能，所以你是不會輕易地開除你的兒子，不是輕易，你根本就不會開除你的兒子，但你會開除你的員工。
所以當你把公司比喻成一個家的時候，這個比喻其實是不恰當的，它給了員工一個不可能實現的承諾。事實上我們真正應該把公司比喻成什麼呢？在這本書里邊有一個特別好的比喻，說公司應該更像一個球隊。
你們想想看，喬丹到芝加哥公牛隊去打球的時候，他會不會簽一個協議說我這輩子都不走，你們也別開我，咱們是一家人，我永遠為公牛隊打球。
不會，雙方簽下協議說我們就打一年，或者我們就打三年，那麼在這三年的之間，我的目標是希望我的身價能夠再翻倍，我能夠拿到總冠軍的戒指。那麼球隊的目標是球隊必須得得到總冠軍，你才能拿到總冠軍的戒指。
好了，簽約，那麼就培養喬丹，喬丹為球隊不斷地努力，因為大家有著共同的目標在使勁。到了任期屆滿可以再談，你願意再簽嗎？願意再簽的話，我們接著簽。
你不願意簽的話，沒關系，咱們還可以做朋友，那將來說不定還能做我們的教練等等。這才是一個聯盟的關系。
因此這本書的核心觀點我其實已經講得很清楚了，既然離別是不可避免的，既然分開是一定的，那緣分總是有盡的，我們為什麼不直面這個問題呢？
當你直面這個問題，跟員工開始討論這件事的時候，員工會覺得老闆是坦誠的，而且會覺得老闆在替員工著想。否則的話，員工總是覺得我的工作到底是為了什麼？
我的工作每個月就掙這麼幾千塊錢，一兩萬塊錢，又不能養家，又不能發財，我總有一天我會想辦法離開你，這是大量中國中小企業的困境。
我現在在我所投資的公司里邊，就跟我們的員工用《聯盟》的方法跟他們談話。告訴他們說，在咱們這兒無論乾多長時間，這個你可以定，那麼在離開這的時候，你希望成為一個什麼樣的人？
事實上我們要相信每一個人心中都是有夢想的，你只要把一個人心中的夢想給點燃了，他就一定會做出特別棒的成績來給你看。
所以達成雙贏就意味著，員工替公司解決了老闆想讓他解決的問題，而老闆幫助員工實現了他的可能性。而且最終的結局未必一定是離開，也有可能會繼續在公司里邊發展下一個任期，也有可能員工會創業，老闆會成為他的天使投資人。
你比如說，我們在《從0到1》那本書里邊曾經講過，Paypal這個公司培養出了那麼多的好公司，其中包括我們大家知道的Facebook，包括LinkedIn，包括Xspace，包括Yelp，還有最有名的特斯拉，這些人幾乎都是來自於Paypal這個公司。
那為什麼這個Paypal公司會出現這麼牛的一群人呢？因為彼得·蒂爾從來沒有把他們當成私人財產，從來沒有認為說，你們進了我的門就不要走了，你只要走了，我就封殺你。
大家有沒有見過，前一段時間我們的網際網路界就有這樣的狀況。員工的公司上市了，老闆出來說他是個壞人，大家不要買他的東西等等，何必呢？我們為什麼跟自己的前員工要搞成這個樣子呢？
事實上你的前員工最有可能成為你的品牌大使。如果你的前員工走到哪裡都會說你的好話，這會對你的公司產生特別有利的幫助。更重要的是你的前員工會給你介紹新客戶，你的前員工會給你介紹新的員工。
LinkedIn為了把自己的前員工形成一個群，他們建立了整整，難以想象，十一萬八千個群。而寶潔的前員工的群里邊有二十五萬人，他們叫作寶潔商學院。就這些人全是從寶潔出來的，他們會成為一個商學院，大家都對寶潔有感情，就是證明這是一家好公司。
所以我提出一個口號說，如果你還在為員工的離去而糾結，那麼你已經out了。你應該趕緊學習一下我們說的聯盟的概念，聯盟的核心就是承諾，雙方會有一個承諾。
這個雇主的承諾是當你走的時候，我們將讓你變得更搶手，而員工的承諾是我只要在這兒工作，我就會讓公司更有價值。這個承諾我們強調了，它並不具有法律效力，但是這種道德上的承諾是有效的，因為它關繫到這個人未來的發展。
讓員工有創始人心態
咱們接下來來看一些具體的步驟。很多人都覺得矽谷是一個神奇的地方，因為矽谷產生了特別多棒的企業，但是矽谷的神奇之處到底在哪兒呢？
好多人認為，是不是人家環境比較寬鬆啊，可以穿著T恤上班，可以帶著狗，這都不是，這都不是矽谷的核心的機密。
真正矽谷能夠成功的最重要的原因，是因為矽谷的所有員工都具有創始人心態。
這一點有多麼重要，當一個員工具有創始人心態的時候，未必他一定要出去創辦一家公司，但是他會像創辦一家公司一樣的在這個公司里邊工作。
這也就是公司為什麼要給員工一些股權激勵的原因，當然不僅僅是激勵的問題。
所以當你能夠用聯盟的方式調動每一個員工創業者心態的時候，好了，他就算在你這兒只幹三年，這三年的時間里邊都能夠幫你做出特別多創造性的事。
因此一個創造性的員工能夠給公司帶來的價值是不可估量的。
大家知道有一個叫作約翰·拉塞特的人，這個人可能大家不熟悉，他原來是在迪士尼工作，在迪士尼做動畫設計師。有一天他突然給自己的主管提了一個建議，咱們迪士尼以後可以嘗試不要用人手來畫這個動畫，因為現在的計算機已經非常發達了。
咱們可以嘗試用計算機生成的這些動畫，就是純電腦的動畫，而不是靠手工來繪制的動畫。
他提交建議給到他的老闆，結果等他回到辦公室的時候，就被人力資源部叫去談話，被開除了，為什麼呢？開除他的原因是主管給他的評語，說他的瘋狂想法讓他無法專心工作。
這個約翰·拉塞特就走了，他就去應聘，應聘到了一家公司，這個公司的老闆是《星球大戰》的導演，喬治·盧卡斯。在皮克斯這個公司里邊工作，後來皮克斯又被喬布斯收購，所以他成了喬布斯的雇員。
那麼在那個地方他製作了一部真的純電腦的動畫，沒有用手工繪制的動畫，我想大家都知道，叫《玩具總動員》。那個電影有多棒，大家都能夠瞭解。《玩具總動員》成功了之後，皮克斯後來就受到了迪斯尼的關註，然後被迪斯尼花了70億美金收購。
這個約翰·拉塞特又重新回到迪斯尼，成了迪斯尼的首席創意官。
為什麼要繞這麼大一圈，花了70億美金做這樣一件事？原因就是之前的迪斯尼是一個沒有去鼓勵員工創新，沒有去點燃員工創意夢想的這麼一個公司。
而到後來當他發現這個問題的時候，這一個人就已經變得這麼貴。所以當我們要在這個時代里邊去鼓勵員工不斷地爆發他的創造力，這個公司才會永遠適應競爭。
你想想看，你是一個高級技工，你會做這個動作，但是當這個環境變化以後，不需要這個動作的時候，他能夠給你很少的錢嗎？不會，因為你是高級技工。所以你的這個高級技工的能力反倒成為了雇主最大的負債。
而在現在這個時代，隨著這個網際網路，移動網際網路，隨著金融的這種變革等等各種各樣的衝擊，行業的變化變得越來越快了。
因此在這時候，每一個人的能量都被不斷地放大，當每一個人的能量被不斷放大的時候，你會發現一個人有時候就能夠撐起一個新的業務，一個人就能夠帶來一個行業的變革。
這個核心的idea，核心的創意變得尤其的重要。因此在這個時候，激發員工的動能，讓員工有創始人心態來思考問題，變得特別的重要。所以這就是矽谷真正的秘籍，叫作員工擁有創始人的思維。
如何讓員工有創始人思維
我們給大家的建議是用任期制，任期制是培養開創性員工的利器。
這就是通過將員工在你公司里度過的職業生涯，重新規劃為一系列連續的任期，你可以更好地吸引和留住開創性的員工。因為開創性的員工並不追求終身雇傭，
開創性的員工要的是每一階段都能夠達成一定的目標。開創性員工要的是看到及時的反饋，看到我在不斷的進步，我擁有了創業的可能，或者升職加薪的可能，我的技能在提高，這才是最重要的東西。
因此你要把他的職業生涯不是簽一個10年的合同，而是每幾年做一個規劃，可能是兩年，可能是三年。
如果他在三年的時間里邊提前已經完成了這件事情，那麼兩年就可以結束這個任期，我們就開展下一個任期。他能夠幫你把這個問題解決掉，那你就可以幫他去升值。
像谷歌或者像LinkedIn這樣的公司，他們在招聘人的時候，已經和我們過去的招聘方式不同。
我們過去的招聘方式是先把部門劃出來，我這有市場部，我這有人力資源部，我這有財務部，我這什麼部。現在不是，現在是用問題來招人。
你比如說，現在我的客戶體驗得不到優化，那麼我需要招一個客戶優化的這種體驗師來幫我解決客戶優化的問題。
好了，你能幫我解決這個問題，就有這個崗位。這個崗位叫什麼不重要，你直接向CEO匯報就OK，因為你是要幫我解決客戶體驗優化的問題。
我在技術上有一個什麼樣的問題解決不了，你能幫我解決嗎？你要能夠幫我解決的話，你就來做這件事情。
所以是以問題導向來設置崗位，招聘人的，因此當他能夠幫你在任期之內解決這些問題的時候，你就應該引導他進入下一個任期了。
所以在每一個任期當中，管理者和員工都要制定一個任務目標，讓雙方都能夠因此而收益，既有公司的任務目標，也有員工的任務目標。
任期分三類
第一類叫作輪轉期的員工，什麼叫輪轉期的員工呢？就是這個崗位上的人是高度可替換的崗位，它提供的是標準化的培訓，通常它針對入門級的員工。
我們不可能跟每一個人都去用聯盟的方式去談，你想怎麼樣，像麥當勞的漢堡店，他那些來打工的這些人員，他可能幹上一個星期他就不幹了。
但是沒關系，因為麥當勞只需要6個小時就能夠培養出一個叫作輪轉期的員工。那麼這些人是構成了我們基礎員工的這一塊，就是我們說的叫作入門級的員工。
第二類叫作基礎期，什麼叫基礎期呢？就是這個員工說我不會走的。這個人是不會走的，這些類似於股東或者合夥人，這些人是打造了公司的一個基石。
雇主與員工在這個層面上是保持高度的一致性，員工會認為這可能是他最後一份工作，雇主也希望這個員工一直幹到退休，因為咱們大家要一塊把這個事業推向成功。
你比如說喬布斯，他對於蘋果，這就是基礎期的。或者是彼得·蒂爾對於Paypal來講，周鴻禕對360來講，或者他的核心高管的團隊，這些人都擁有這個公司的股份，那這些人叫作基礎期的員工。
他不是兩年兩年談的，他們甚至是為了公司，出了任何問題，他們都要頂上去的這些人，這是要基礎期的。
那麼另外我們這本書里邊針對的最重要的一群人叫作轉變期，就是這些人是公司的中堅層，他們並不是公司忠誠的長期雇員，他們也不是浮在錶面上的那些叫作輪轉期的員工。
他們擁有特別的技能，他們也能夠解決問題，富有創造性。那麼這些人，我們需要給他做個性化設計的一個時期，重點不是一段時間，而是注重完成某個特定的任務。
請注意，時間不是重點，特定的任務才是重點，他是你和員工一對一溝通的結果。
那麼核心承諾是，員工將有機會改變自己的職業生涯，和公司在最後階段討論後續任期的問題，一般來講一個任期是2~5年。
所以當你能夠把轉變期的員工處理好，這些人當然可能會走，但是他的走不會給公司帶來特別大的傷害，因為他會有這個崗位上的銜接和對他人的培養。這也是他給公司承諾的一部分。
當然更有可能他們也會進行內部創業，或者成為你創業平臺上的一員，成為你聯盟中的一位，在一段任期當中大家會發現，
當雇主和員工都能夠坦然地去談論相互的責任和義務的時候。
其實更有利於員工安心的工作。
當然有人會說，員工的目標和公司的目標不一樣怎麼辦？員工的目標是我必須得要我自己贏，我想少乾活多拿錢。如果你認為一個人少幹活多拿錢就是員工的基本的訴求的話，那可能真的是小看了我們現在的年輕人了。
少幹活多拿錢只是一個理想的生活方式，但他其實是很痛苦的。一個人少乾活多拿錢，日子過得很舒服，他最後會像那個米缸里的老鼠一樣，吃完了很多大米，它哪都去不了。
所以如果你跟員工講清楚這件事，或者這個員工他本身積極的話，他會知道技能的增長其實才是最重要的。
因此你的任務是根據員工的具體的任務目標，而不是他的全部生活來進行協調，你不需要無條件的支持員工的所有價值觀和理想，但是你必須尊重他們。
目標協調三個步驟
那麼目標協調的三個步驟是什麼呢？第一步叫作建立和傳播公司的使命和價值觀。我經常在各種課堂上強調使命和價值觀對一個公司來講的重要性，因為只有有了統一的使命和價值觀。
我們大家才能夠克服各種各樣的困難。否則的話一遇到困難我們就退轉，說我還有別的方法掙錢。
如果你僅僅是以掙錢在拉著別人跟你幹活的話，只要他找到別人賺錢的路子，他立刻就會走。
而使命和價值觀是不一樣的，當我們有這一個使命，我們樊登讀書現在有很多人就是用使命在工作的，包括我自己在內。
我們是覺得我們肩負著一個任務，就是提高整個中國人的國民素養。
有了這個使命之後，你會發現員工跟你之間的小矛盾是可以通過使命來化解的，因為大家都願意把這個事幹好，這是第一步。
第二步是瞭解每位員工的核心理想和價值觀。這個當然很難瞭解了，但是你得跟員工談。
尤其是這種中高級別的員工，你得認真地瞭解他的使命和價值觀，他想乾什麼，他的核心理想是什麼？
比如說有一招，你可以問問這個員工，說你能不能在腦子里邊想象一下，你會看著誰，在心裡邊說有朝一日我想成為他？
你比如說項羽，他就是看到了秦始皇，他說彼可取而代之。劉邦也看到了秦始皇，他說大丈夫當如是也。
每一個人都會有自己的偶像，而他的偶像是誰，其實就反應了他內心當中的價值觀。
第三步就是合作協調員工、管理者和公司之間的使命和價值觀，那麼最終，一致的興趣、價值觀和目標將增加公司與人才之間維持長期穩固聯盟的概率。
心理學家亞瑟·阿倫發現了一個現象，他說如果你要求參與者在一個小時之內分享他們內心最深處的感覺和信念，可以產生數年才能形成的信任感和親密感，這話是什麼意思呢？
我們在講領導力的時候，有一個原理叫溝通視窗，就是Johari Window，喬哈里視窗，什麼意思呢？我們人和人之間有一個象限，叫公開象限，這個公開象限就是我們倆相互的瞭解程度。而在這個公開象限當中，其實最珍貴的就是我們內心深處的那些想法和價值觀。
那麼當一個員工和面試者或者員工和老闆之間能夠談論下面這些問題的時候，你會發現兩個人的公開象限會放大得特別快，而且相互之間的尊敬和信任會快速地增長。
哪些問題呢？比如說，誰是你共事過最好的同事？那為什麼要討論這個問題？
當你和他討論誰是你共事過最好的同事的時候，你就會知道這個人在工作中喜歡什麼，這個人在工作中喜歡什麼樣的氛圍，喜歡和什麼樣的人合作。
他會回憶他過去的同事和經歷，那麼他知道老闆竟然重視這件事情，他很開心，這是一個問題。
還有一個問題說，你職業生涯中最自豪的時刻是什麼時刻？那我們不排除很多員工在找工作的時候，他自己其實腦子里邊想的是錢，他想的是我要一個月的月薪是多少錢。
我們得不斷地點燃員工，我們得不斷地讓員工知道說，錢可能未必是最重要的。當你問出這個問題的時候，我相信很少人會說，我最自豪的是拿到了2萬塊錢的年終獎。
最自豪的時刻一定是他解決了一個問題，一定是他獲得了一個成就，或者他幫助了別人成長。當你調動了這一點的時候，你會發現他的價值觀，他也願意向你坦誠這個價值觀。
還包括請說出你生命中能夠幫你找到自我，形成工作與領導方法的重要時刻。就是這個人是怎麼成長的，這個成長頓悟的那一刻，用我們電影學的術語來講，叫作恩寵時刻。
這個人人生當中的恩寵時刻是什麼時候，他在哪一刻突然就明白了，原來人生應該這樣，原來這件事特別的重要，而這些東西都是形成了這個人最基本的價值觀。
所以如果我們去發掘這些人的內心，幫助他們回憶這一切的時候，你才會讓他在你的公司里邊始終用這些正向的東西工作。
所以協調員工的目標和公司的目標是一個可以實現的工作，只要你努力地跟他交流。
在執行轉變期計劃的時候，我們的基本步驟是這樣的。首先開始對話，來確定目標，那麼你任期的整體目標是什麼？讓員工跟你一塊參與來制定這件事情。
那麼你的成功，你這個任期的成功將會給公司帶來些什麼？第二個問題，成功的任期將會給員工帶來些什麼，能夠為你帶來些什麼。談完這些東西之後，定期檢查來交流反饋，至少每個季度要進行一次雙向的對話。
既要檢查員工的貢獻，同時也要考量公司的幫助，公司對員工做的幫助，有沒有幫助員工不斷地成長？每個季度至少要談一次。
在任期臨近結束的時候開始制定下一個任期計劃。管理者和員工制定公司內的這個新任期計劃的時候，或者雙方都認為員工應該去另外一個公司工作，這都沒問題，這都是我們叫作好聚好散。中國人經常講好聚好散，這樣才能夠實現真的好聚好散。
所以第一步是對話，第二步是定期檢查和反饋，第三步是在任期結束前我們來確定下一步。
當然，任期當中會出現意外，比如說有的人不遵守承諾，有的人在談話的時候談得特別好，但是乾起活來不靠譜，這是常見的，這是沒有問題的。
那麼首先你自己要明確聯盟是道德上的，而不是法律上的。任期計劃是一種非正式的協議，如果你簽下這個聯盟，簽下這個協議的時候，你就一齣事就拿出來說，你看，你給我寫過這樣的字，你怎麼不遵守呢？
這時候這個聯盟就失去了意義了，因為有時候道德上的約束要比法律上約束管用的多。當你拿這個來要挾他的時候，他又變成了被動工作的感受，他不是創始人的心態。
如果一方打破聯盟會發生什麼狀況呢？首先，如果員工打破聯盟，員工沒有遵守這個，他可能會失去信譽和名聲，以及他的前員工身份和種種福利。
我不會把你加入我的前員工群，我不會讓你成為我們聯盟當中的一員，所以你以後不能夠以我們的前員工的身份去參加我們的活動，獲得相應的資訊和福利，他會失去推薦信。
打破聯盟的公司就將會得不到員工的信任，員工會出賣公司的內部信息等等。
如果老闆自己眼光特別淺，老闆希望能夠占點便宜或者怎麼樣，不去幫助員工成長，小肚雞腸。那對不起，這個就叫作眼界，或者這個就叫作度量，這個就叫作你的格局。
當一個老闆的格局不夠的時候，你不能夠看著員工成長的時候，那你所做的事就那麼點。
你就是總是守著自己的一畝三分地，你發現你根本得不到更多的擴張，因為你的員工得不到成長。
所以老闆的格局特別的重要，有格局的老闆是不會輕易地打破這個聯盟的，他要幫助員工成功，這才是老闆最重要的職責。
那麼如果你在任期當中突然換了一個經理，就是跟他談任期的這個人走了，那怎麼辦呢？
正確的方式是要以相互尊重為前提進行過渡。我們瞭解一下之前的經理都談過些什麼，現在做的怎麼樣，把這個東西拿回來考慮一下，說能不能繼續還是我們需要調整？
這都沒問題，因為在尊重的前提之下進行深入地溝通，人和人之間總是有機會的。
那麼如果員工願意在公司內部換一個崗位，沒問題，那就通過對話來安排好交接，然後結束一段任期開始下一段任期，但是同樣每一段任期都需要有你的目標和公司的目標。
那麼如果其中一方他很想乾，但他表現得很糟糕，怎麼辦？他的能力達不到。
那麼請大家牢記，這個聯盟是一種關系，而不是一筆交易，起起伏伏是不可避免的，員工的狀態有起伏很正常。雙方都應該保持長遠的投資眼光，而不是對短期的波動反應過度。
我們在創辦樊登讀書的時候也會面臨很多這樣的問題，有的員工他會情緒有起伏，他會有震蕩，他會覺得幹不下去了，這事沒法弄了。
這時候如果我們輕易地放棄，說那好，幹不下去就換，其實我們的人力資源成本是特別高的。
而我發現當你能夠把一個人良好地激勵起來，讓大家覺得這件事既有意義，對社會有幫助，而且我還能夠得到成長，那麼這個聯盟就能夠維持得比較好。
投資在員工的人脈給員工建立社交的基金
書中還有一個建議說，投資在員工的人脈上，其實可以給我們公司帶來很多價值的。你比如說有一個特別好的問題，樊登專門把它收入在咱們PPT里邊說。
在招聘員工的時候，如果這個員工你覺得特別好，那麼你可以問他一個問題，除了你之外，你認為我們還應該招聘哪位重要的人才？這個問題其實是讓員工在當時充當了獵頭的角色，給你提供了一個更好的人。
因為既然這個人可以的話，人是以群分的，那麼這些人身邊的人也有可能會成為良好的人才，把他招過來。
教會員工如何通過交談和社交媒體，從人脈當中去發掘一些情報。只要員工有創始人心態，你會發現其實生意機會遍佈天下，到處都會有。
我曾經辦過一份雜誌，我那個雜志的刊號怎麼來的呢？就是我在辦公室里邊問，我說唉呀，誰能夠找來刊號？結果我們辦公室里邊有一個小秘書，那小小的一個小秘書，我們平常都覺得他就是小秘書嘛，負責收發郵件什麼的。
他說我有一個機會，好像可以有刊號，一談果然就成功了。所以員工的人脈同樣是公司的資源。
那麼怎麼能夠讓員工願意把人脈跟公司分享呢？比如說我們可以給員工建立社交的基金，允許員工請人吃飯，幫助員工報銷一些請人吃飯社交的錢。
這錢其實也不多，也就是員工福利的一部分，但是你會讓員工覺得公司重視他和別人的交際和交往。
一個人和他人的交往，人脈關系對他未來的發展是有幫助的。那麼既然我們是要幫助他成長的話，就要讓他在這方面有投資。
還有就是我們每周或者每兩周組織一次活動，閒聊，就大家在一起閒聊。聊一聊最近有什麼收獲，認識什麼新人，有什麼新的機會，說不定能夠碰撞出很多有意思的信息。
打造終身聯盟
最後除了完成任期之外，要學會打造終身聯盟。什麼叫終身聯盟呢？就是前同事的聯絡網。
在這個時候你會發現，投資於同事聯絡網的成本遠遠低於你的想象，而回報則遠遠高於想象。同事聯絡網能夠幫你找到優秀的人才，前員工能夠幫你提供有用的情報，前員工能夠推薦客戶，而且前員工是你的品牌大使。
所以Linkedln一共有118000個公司的前同事群，涵蓋了98%的財富500強公司。
你想想看多可怕，就是在美國幾乎所有的大公司里邊，都有領英的前員工，都能夠找到人辦事，這就是前員工群的這種策略。
因此我們在建立同事聯絡網的時候有一些簡單的策略和技巧。比如說你首先要決定這個同事聯絡網的成員，刪除掉一些存在糾紛或者是法律道德風險的員工，這些人不讓他進來。
明確定義與前員工的關系的期望和收益。常見的方法有，比如說我們給前員工設立員工推薦獎金。
麥肯錫就要這東西說，如果你給麥肯錫推薦了一個合格的顧問，那麼你將拿到多少錢的費用，這筆錢實際上如果不給這個人的話，也會給到獵頭，一樣的。
我們會給前員工做產品的折扣和測試的白名單，我們只要出了新產品，優先讓我們的前員工測試，那這不是一個福利嗎？
我們可以舉辦一些聚會活動，讓大家回憶往昔，交流。為前員工頒發榮譽，向前員工通報公司最新的消息等等。
這一點上做得最好的是大學的校友會，尤其是美國大學的校友會，他們把這一點做得特別棒，所以美國大學的捐款就特別多，我們中國的大學在這點上需要學習。
然後建立周詳的離職機制，在離職面談中要與員工來鞏固終身關系，收集信息進入數據庫。我們很多公司在進行離職談話的時候。
就是說你現在開始不要再動電腦了，這個公司的密碼已經解除了，你的門檻已經失效了，然後從什麼時候開始你去辦手續等等，冷冰冰的。
這時候為什麼不能夠來一個熱烈的歡送呢？祝賀你，你終於找到了一個新的台階，我們為你的成長感到高興。
那麼現在公司有一個前員工計劃，你願不願意加入？如果加入的話，你可以獲得我們公司持續的資訊，而且獲得我們這邊的人脈。
最重要的是，我們公司所有的產品，你都可以成為第一時間的試用者等等。這時候前員工的感覺會覺得特別的好，誰願意跟自己的老東家翻臉呢？
那如果這樣做到的話，你會發現你的現員工和前員工之間會形成一個巨大的聯盟網路，所有的人際關系都在為公司服務。這就是聯盟的價值。
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#聯盟
#每一個人都會有自己的偶像，而他的偶像是誰，其實就反應了他內心當中的價值觀。
#投資在員工的人脈給員工建立社交的基金
#Linkedln一共有118000個公司的前同事群，涵蓋了98%的財富500強公司。
#如何讓員工有創始人思維
#喬哈里視窗
#目標協調三個步驟
#人力資源領域有兩個謊言
圖取材自:台灣世界展望會
取自：樊登讀書，聯盟
讀完本文約需35分鐘
大家晚上好，今天要跟大家分享的這本書最近對我影響非常大，這本書叫作《聯盟》，它幾乎可以說顛覆了我們過去對於整個人力資源領域的所有的認識。
現在是一個全民創業的時代，每個人都有自己創業的機會，但同時你們有沒有發現有一個悖論？就是老闆希望創業，他當然希望員工都能夠穩定，但是員工也想創業，所以員工就有可能會離職。因此幾乎所有的老闆都存在這樣一個糾結，就是員工走的時候會覺得特別的痛苦。而且甚至有很多人在員工在離職的時候產生很多糾紛，怕員工帶走了自己的資源，怕員工不好好乾。員工覺得老闆總是防著我，所以員工也覺得你對我這個樣子，所以我盡早要離開。所以這成為了人力資源方面的一個特別大的問題。
這個世界上實際上存在著一個長久的謊言，兩個謊言，人力資源領域有兩個謊言。第一個謊言就是老闆跟員工說，你放心，你在這只要好好乾，我是絕對不會虧待你的，咱們這是一個大家庭。但是一旦老闆遇到資金緊張或者遇到戰略上的調整，他第一時間選擇就是讓員工離開。而第二個謊言就是員工跟老闆講，老闆你放心，你只要不讓我走，我是肯定會給你好好乾的。但是只要他遇到待遇更好的機會，或者他要創業，他都有可能會離開。那麼怎麼辦呢？這個事怎麼解決呢？這本書幫我們解決了，叫《聯盟》的這本書。
這本書的作者是一個群體，他們都來自於美國的一個公司叫LinkedIn，LinkedIn翻譯成中文叫領英。這家公司主要就是在做人際關系方面的這種人力資源的介紹，所以大量的白領都會加入領英公司，在這里邊存在著很多的就業機會、創業機會等等。這些人通過領英這個公司的運作，總結出了一系列的人力資源領域的新的思想和方法，什麼意思呢？
那你看，當我們要招聘一個員工的時候，如果你這樣問他，你打算在咱們這兒乾幾年？這個問題員工可能會一愣，說打算乾三年。那麼好，三年以後，當你離開這個公司的時候，你希望自己成為一個什麼樣的人？有沒有註意到這個問題會有什麼樣的威力？當你問出這個問題的時候，你才會讓員工感受到，在這三年的時間，我不僅僅是要掙這三年的工資，而且我要成為一個更厲害的人。
所以這個問題一旦點燃了員工之後，他在跟你工作的時候，就不會簡單地只會說我乾多少活，你得給我多少錢，或者你給我多少錢，我給你乾多少活，因為他要自己的成長。好，員工講，我希望在我離開這個地方的時候能夠成為一個獨立的項目經理，能夠獲得自己的一些特別的技能，或者我自己能夠開一家店。好了，老闆說可以，我願意幫你在三年之後實現這個目標，那麼你願意為我做些什麼？你要實現這個目標，你必須得幫我解決這麼幾個問題，一二三。
那好，兩個人簽下一個備忘錄，在公司里邊老闆承諾要幫助員工去實現這樣的一個職業目標，而員工說那麼我願意為老闆去解決這麼樣一些問題，然後簽上名字。這個備忘錄並不是法律效力的備忘錄，因為這是道德上的承諾，但是我們後面會講到，這個道德上的承諾其實是非常有用的。
乾了兩年半，快到三年了，這時候老闆問這個員工說怎麼樣，三年快到了，找著下家了沒有？如果沒有的話我可以幫你介紹。員工說我還暫時沒有找到。沒找到沒關系，還打算在咱們公司乾嗎？如果願意在咱們公司接著乾的話，那麼這一次打算乾多長時間，那麼這一次的目標是什麼？那員工可以再設定下一階段的目標，然後一個任期接著一個任期的簽下去，這個員工在公司里會得到不斷的成長。
領英公司用這樣的方法幫助過一個23歲的年輕人。他進入公司之後，在29歲的時候，就成為了領英公司的副總裁。好了，如果員工說我要走，員工說我的規劃已經到期了，我已經找到了公司。好的，沒問題，來，我幫你寫推薦信。員工說那我想創業行不行？好，可以，你可以創業，我願意給你做投資，但是還有半年時間你要乾嘛呢？你得幫我培養出一個接替你的人來。那麼這時候，員工和老闆之間不再是敵對的關系，不再是爾虞我詐的關系，不再是相互利用的關系，而成為了一個聯盟。
我們很多企業家喜歡把公司比喻成一個家，說咱們是一個大家庭，大家還記得嗎？當年聯想在裁掉了很多人以後，有很多員工在網上寫了一個文章，說聯想原來不是家。當你把公司比喻成一個大家庭的時候，你想想看，你會不會把你兒子叫來，跟你兒子談話，說兒子，我覺得你都挺優秀的，但是你不太適合咱們家的狀況，就建議你另外找一家。這肯定不可能，所以你是不會輕易地開除你的兒子，不是輕易，你根本就不會開除你的兒子，但你會開除你的員工。
所以當你把公司比喻成一個家的時候，這個比喻其實是不恰當的，它給了員工一個不可能實現的承諾。事實上我們真正應該把公司比喻成什麼呢？在這本書里邊有一個特別好的比喻，說公司應該更像一個球隊。
你們想想看，喬丹到芝加哥公牛隊去打球的時候，他會不會簽一個協議說我這輩子都不走，你們也別開我，咱們是一家人，我永遠為公牛隊打球。不會，雙方簽下協議說我們就打一年，或者我們就打三年，那麼在這三年的之間，我的目標是希望我的身價能夠再翻倍，我能夠拿到總冠軍的戒指。那麼球隊的目標是球隊必須得得到總冠軍，你才能拿到總冠軍的戒指。好了，簽約，那麼就培養喬丹，喬丹為球隊不斷地努力，因為大家有著共同的目標在使勁。到了任期屆滿可以再談，你願意再簽嗎？願意再簽的話，我們接著簽。你不願意簽的話，沒關系，咱們還可以做朋友，那將來說不定還能做我們的教練等等。這才是一個聯盟的關系。
或者我們可以再想想看，為什麼我們普遍和自己的母校關系都比較好呢？我從交大畢業這麼多年，我始終覺得我跟交大是一個聯盟，為什麼？因為交大沒有給我一個不切實際的承諾，說你這輩子都在我這待著，哪都別去，我會養你一輩子。沒有，我們談得很清楚，四年，畢業以後你希望成為什麼樣的人，然後你為我們學校能夠帶來些什麼。所以我們就會覺得這個關系是正常的。
因此這本書的核心觀點我其實已經講得很清楚了，既然離別是不可避免的，既然分開是一定的，那緣分總是有盡的，我們為什麼不直面這個問題呢？當你直面這個問題，跟員工開始討論這件事的時候，員工會覺得老闆是坦誠的，而且會覺得老闆在替員工著想。否則的話，員工總是覺得我的工作到底是為了什麼？我的工作每個月就掙這麼幾千塊錢，一兩萬塊錢，又不能養家，又不能發財，我總有一天我會想辦法離開你，這是大量中國中小企業的困境。
我現在在我所投資的公司里邊，就跟我們的員工用《聯盟》的方法跟他們談話。告訴他們說，在咱們這兒無論乾多長時間，這個你可以定，那麼在離開這的時候，你希望成為一個什麼樣的人？事實上我們要相信每一個人心中都是有夢想的，你只要把一個人心中的夢想給點燃了，他就一定會做出特別棒的成績來給你看。所以達成雙贏就意味著，員工替公司解決了老闆想讓他解決的問題，而老闆幫助員工實現了他的可能性。而且最終的結局未必一定是離開，也有可能會繼續在公司里邊發展下一個任期，也有可能員工會創業，老闆會成為他的天使投資人。
你比如說，我們在《從0到1》那本書里邊曾經講過，Paypal這個公司培養出了那麼多的好公司，其中包括我們大家知道的Facebook，包括LinkedIn，包括Xspace，包括Yelp，還有最有名的特斯拉，這些人幾乎都是來自於Paypal這個公司。那為什麼這個Paypal公司會出現這麼牛的一群人呢？因為彼得·蒂爾從來沒有把他們當成私人財產，從來沒有認為說，你們進了我的門就不要走了，你只要走了，我就封殺你。大家有沒有見過，前一段時間我們的網際網路界就有這樣的狀況。員工的公司上市了，老闆出來說他是個壞人，大家不要買他的東西等等，何必呢？我們為什麼跟自己的前員工要搞成這個樣子呢？
事實上你的前員工最有可能成為你的品牌大使。如果你的前員工走到哪裡都會說你的好話，這會對你的公司產生特別有利的幫助。更重要的是你的前員工會給你介紹新客戶，你的前員工會給你介紹新的員工。LinkedIn為了把自己的前員工形成一個群，他們建立了整整，難以想象，十一萬八千個群。而寶潔的前員工的群里邊有二十五萬人，他們叫作寶潔商學院。就這些人全是從寶潔出來的，他們會成為一個商學院，大家都對寶潔有感情，就是證明這是一家好公司。
所以我提出一個口號說，如果你還在為員工的離去而糾結，那麼你已經out了。你應該趕緊學習一下我們說的聯盟的概念，聯盟的核心就是承諾，雙方會有一個承諾。這個雇主的承諾是當你走的時候，我們將讓你變得更搶手，而員工的承諾是我只要在這兒工作，我就會讓公司更有價值。這個承諾我們強調了，它並不具有法律效力，但是這種道德上的承諾是有效的，因為它關繫到這個人未來的發展。
咱們接下來來看一些具體的步驟。很多人都覺得矽谷是一個神奇的地方，因為矽谷產生了特別多棒的企業，但是矽谷的神奇之處到底在哪兒呢？好多人認為，是不是人家環境比較寬松啊，可以穿著T恤上班，可以帶著狗，這都不是，這都不是矽谷的核心的機密。真正矽谷能夠成功的最重要的原因，是因為矽谷的所有員工都具有創始人心態。
這一點有多麼重要，當一個員工具有創始人心態的時候，未必他一定要出去創辦一家公司，但是他會像創辦一家公司一樣的在這個公司里邊工作。這也就是公司為什麼要給員工一些股權激勵的原因，當然不僅僅是激勵的問題。所以當你能夠用聯盟的方式調動每一個員工創業者心態的時候，好了，他就算在你這兒只乾三年，這三年的時間里邊都能夠幫你做出特別多創造性的事。因此一個創造性的員工能夠給公司帶來的價值是不可估量的。
大家知道有一個叫作約翰·拉塞特的人，這個人可能大家不熟悉，他原來是在迪士尼工作，在迪士尼做動畫設計師。有一天他突然給自己的主管提了一個建議，咱們迪士尼以後可以嘗試不要用人手來畫這個動畫，因為現在的計算機已經非常發達了，咱們可以嘗試用計算機生成的這些動畫，就是純電腦的動畫，而不是靠手工來繪制的動畫。他提交建議給到他的老闆，結果等他回到辦公室的時候，就被人力資源部叫去談話，被開除了，為什麼呢？開除他的原因是主管給他的評語，說他的瘋狂想法讓他無法專心工作。
這個約翰·拉塞特就走了，他就去應聘，應聘到了一家公司，這個公司的老闆是《星球大戰》的導演，喬治·盧卡斯。在皮克斯這個公司里邊工作，後來皮克斯又被喬布斯收購，所以他成了喬布斯的雇員。那麼在那個地方他製作了一部真的純電腦的動畫，沒有用手工繪制的動畫，我想大家都知道，叫《玩具總動員》。那個電影有多棒，大家都能夠瞭解。《玩具總動員》成功了之後，皮克斯後來就受到了迪斯尼的關註，然後被迪斯尼花了70億美金收購。這個約翰·拉塞特又重新回到迪斯尼，成了迪斯尼的首席創意官。
為什麼要繞這麼大一圈，花了70億美金做這樣一件事？原因就是之前的迪斯尼是一個沒有去鼓勵員工創新，沒有去點燃員工創意夢想的這麼一個公司。而到後來當他發現這個問題的時候，這一個人就已經變得這麼貴。所以當我們要在這個時代里邊去鼓勵員工不斷地爆發他的創造力，這個公司才會永遠適應競爭。
為什麼這麼說呢？過去工業時代的時候，一個人的技能可以吃一輩子。你比如說我是一個汽車的裝修工，我每天就是裝這個汽車的門，然後咔裝上去，拿螺絲擰一下，就這幾個動作，我可能能乾上20年、30年，直到退休。所以你的這種熟練的技能會成為雇主的一個資產，因此雇主願意跟你長期雇傭，願意跟你簽幾十年的合同。甚至會告訴你說超過多少年之後，我就再也不會開你了。
所以過去我們經常會有這種終身雇傭的童話。包括歐萊雅我們也有說，超過10年以後，就是終身員工，只要你不會犯法，只要你不犯特別大的錯誤，公司都不會開除你。這是我們過去所追求的東西。但是現在為什麼這些終身雇傭的方式不靈了？原因是世界的變化實在是太快了。所以當世界的變化變快了以後，你的某一些特殊的技能，在雇主的行業發生變化之後，會立刻變成雇主最大的負債，這話怎麼理解？你想想看，你是一個高級技工，你會做這個動作，但是當這個環境變化以後，不需要這個動作的時候，他能夠給你很少的錢嗎？不會，因為你是高級技工。所以你的這個高級技工的能力反倒成為了雇主最大的負債。
而在現在這個時代，隨著這個網際網路，移動網際網路，隨著金融的這種變革等等各種各樣的沖擊，行業的變化變得越來越快了。因此在這時候，每一個人的能量都被不斷地放大，當每一個人的能量被不斷放大的時候，你會發現一個人有時候就能夠撐起一個新的業務，一個人就能夠帶來一個行業的變革。這個核心的idea，核心的創意變得尤其的重要。因此在這個時候，激發員工的動能，讓員工有創始人心態來思考問題，變得特別的重要。所以這就是矽谷真正的秘籍，叫作員工擁有創始人的思維。
那麼怎麼能夠讓員工擁有創始人思維呢？我們給大家的建議是用任期制，任期制是培養開創性員工的利器。這就是通過將員工在你公司里度過的職業生涯，重新規劃為一系列連續的任期，你可以更好地吸引和留住開創性的員工。因為開創性的員工並不追求終身雇傭，開創性的員工要的是每一階段都能夠達成一定的目標。開創性員工要的是看到及時的反饋，看到我在不斷的進步，我擁有了創業的可能，或者升職加薪的可能，我的技能在提高，這才是最重要的東西。
因此你要把他的職業生涯不是簽一個10年的合同，而是每幾年做一個規劃，可能是兩年，可能是三年。如果他在三年的時間里邊提前已經完成了這件事情，那麼兩年就可以結束這個任期，我們就開展下一個任期。他能夠幫你把這個問題解決掉，那你就可以幫他去升值。像谷歌或者像LinkedIn這樣的公司，他們在招聘人的時候，已經和我們過去的招聘方式不同。我們過去的招聘方式是先把部門劃出來，我這有市場部，我這有人力資源部，我這有財務部，我這什麼部。現在不是，現在是用問題來招人。
你比如說，現在我的客戶體驗得不到優化，那麼我需要招一個客戶優化的這種體驗師來幫我解決客戶優化的問題。好了，你能幫我解決這個問題，就有這個崗位。這個崗位叫什麼不重要，你直接向CEO匯報就OK，因為你是要幫我解決客戶體驗優化的問題。我在技術上有一個什麼樣的問題解決不了，你能幫我解決嗎？你要能夠幫我解決的話，你就來做這件事情。所以是以問題導向來設置崗位，招聘人的，因此當他能夠幫你在任期之內解決這些問題的時候，你就應該引導他進入下一個任期了。所以在每一個任期當中，管理者和員工都要制定一個任務目標，讓雙方都能夠因此而收益，既有公司的任務目標，也有員工的任務目標。
那麼任期分三類，哪三類呢？第一類叫作輪轉期的員工，什麼叫輪轉期的員工呢？就是這個崗位上的人是高度可替換的崗位，它提供的是標準化的培訓，通常它針對入門級的員工。我們不可能跟每一個人都去用聯盟的方式去談，你想怎麼樣，像麥當勞的漢堡店，他那些來打工的這些人員，他可能乾上一個星期他就不乾了。但是沒關系，因為麥當勞只需要6個小時就能夠培養出一個叫作輪轉期的員工。那麼這些人是構成了我們基礎員工的這一塊，就是我們說的叫作入門級的員工。
第二類叫作基礎期，什麼叫基礎期呢？就是這個員工說我不會走的。這個人是不會走的，這些類似於股東或者合夥人，這些人是打造了公司的一個基石。雇主與員工在這個層面上是保持高度的一致性，員工會認為這可能是他最後一份工作，雇主也希望這個員工一直乾到退休，因為咱們大家要一塊把這個事業推向成功。你比如說喬布斯，他對於蘋果，這就是基礎期的。或者是彼得·蒂爾對於Paypal來講，周鴻禕對360來講，或者他的核心高管的團隊，這些人都擁有這個公司的股份，那這些人叫作基礎期的員工。他不是兩年兩年談的，他們甚至是為了公司，出了任何問題，他們都要頂上去的這些人，這是要基礎期的。
那麼另外我們這本書里邊針對的最重要的一群人叫作轉變期，什麼叫轉變期呢？就是這些人是公司的中堅層，他們並不是公司忠誠的長期雇員，他們也不是浮在錶面上的那些叫作輪轉期的員工。他們擁有特別的技能，他們也能夠解決問題，富有創造性。那麼這些人，我們需要給他做個性化設計的一個時期，重點不是一段時間，而是註重完成某個特定的任務。
請註意，時間不是重點，特定的任務才是重點，他是你和員工一對一溝通的結果。那麼核心承諾是，員工將有機會改變自己的職業生涯，和公司在最後階段討論後續任期的問題，一般來講一個任期是2~5年。所以當你能夠把轉變期的員工處理好，這些人當然可能會走，但是他的走不會給公司帶來特別大的傷害，因為他會有這個崗位上的銜接和對他人的培養。這也是他給公司承諾的一部分。
當然更有可能他們也會進行內部創業，或者成為你創業平臺上的一員，成為你聯盟中的一位，在一段任期當中大家會發現，當雇主和員工都能夠坦然地去談論相互的責任和義務的時候，其實更有利於員工安心的工作。當然有人會說，員工的目標和公司的目標不一樣怎麼辦？員工的目標是我必須得要我自己贏，我想少乾活多拿錢。如果你認為一個人少乾活多拿錢就是員工的基本的訴求的話，那可能真的是小看了我們現在的年輕人了。少乾活多拿錢只是一個理想的生活方式，但他其實是很痛苦的。一個人少乾活多拿錢，日子過得很舒服，他最後會像那個米缸里的老鼠一樣，吃完了很多大米，它哪都去不了。
所以如果你跟員工講清楚這件事，或者這個員工他本身積極的話，他會知道技能的增長其實才是最重要的。因此你的任務是根據員工的具體的任務目標，而不是他的全部生活來進行協調，你不需要無條件的支持員工的所有價值觀和理想，但是你必須尊重他們。
那麼目標協調的三個步驟是什麼呢？第一步叫作建立和傳播公司的使命和價值觀。我經常在各種課堂上強調使命和價值觀對一個公司來講的重要性，因為只有有了統一的使命和價值觀，我們大家才能夠剋服各種各樣的困難。否則的話一遇到困難我們就退轉，說我還有別的方法掙錢。
如果你僅僅是以掙錢在拉著別人跟你乾活的話，只要他找到別人賺錢的路子，他立刻就會走。而使命和價值觀是不一樣的，當我們有這一個使命，我們樊登讀書現在有很多人就是用使命在工作的，包括我自己在內。我們是覺得我們肩負著一個任務，就是提高整個中國人的國民素養。有了這個使命之後，你會發現員工跟你之間的小矛盾是可以通過使命來化解的，因為大家都願意把這個事乾好，這是第一步。
第二步是瞭解每位員工的核心理想和價值觀。這個當然很難瞭解了，但是你得跟員工談。尤其是這種中高級別的員工，你得認真地瞭解他的使命和價值觀，他想乾什麼，他的核心理想是什麼？比如說有一招，你可以問問這個員工，說你能不能在腦子里邊想象一下，你會看著誰，在心裡邊說有朝一日我想成為他？你比如說項羽，他就是看到了秦始皇，他說彼可取而代之。劉邦也看到了秦始皇，他說大丈夫當如是也。
就是大家都會有一個目標，比如這個員工他說我會看著馬雲，然後說這句話，說我想成為他。那很好，他是一個創業型的人，他是一個特別有著遠大理想的人，他願意吃苦、願意忍耐等等。如果這個人他看著楊瀾，他說我想成為這樣的人，那麼他可能需要表演，他需要舞臺，他需要呈現。甚至有人會看著一個高級的技工，說我將來想成為他這樣的人，特別熟練，特別棒，受人尊敬，這也沒問題。每一個人都會有自己的偶像，而他的偶像是誰，其實就反映了他內心當中的價值觀。
第三步就是合作協調員工、管理者和公司之間的使命和價值觀，那麼最終，一致的興趣、價值觀和目標將增加公司與人才之間維持長期穩固聯盟的概率。心理學家亞瑟·阿倫發現了一個現象，他說如果你要求參與者在一個小時之內分享他們內心最深處的感覺和信念，可以產生數年才能形成的信任感和親密感，這話是什麼意思呢？
我們在講領導力的時候，有一個原理叫溝通視窗，就是Johari Window，喬哈里視窗，什麼意思呢？我們人和人之間有一個象限，叫公開象限，這個公開象限就是我們倆相互的瞭解程度。而在這個公開象限當中，其實最珍貴的就是我們內心深處的那些想法和價值觀。
那麼當一個員工和麵試者或者員工和老闆之間能夠談論下麵這些問題的時候，你會發現兩個人的公開象限會放大得特別快，而且相互之間的尊敬和信任會快速地增長。哪些問題呢？比如說，誰是你共事過最好的同事？那為什麼要討論這個問題？當你和他討論誰是你共事過最好的同事的時候，你就會知道這個人在工作中喜歡什麼，這個人在工作中喜歡什麼樣的氛圍，喜歡和什麼樣的人合作。他會回憶他過去的同事和經歷，那麼他知道老闆竟然重視這件事情，他很開心，這是一個問題。
還有一個問題說，你職業生涯中最自豪的時刻是什麼時刻？那我們不排除很多員工在找工作的時候，他自己其實腦子里邊想的是錢，他想的是我要一個月的月薪是多少錢。我們得不斷地點燃員工，我們得不斷地讓員工知道說，錢可能未必是最重要的。當你問出這個問題的時候，我相信很少人會說，我最自豪的是拿到了2萬塊錢的年終獎。最自豪的時刻一定是他解決了一個問題，一定是他獲得了一個成就，或者他幫助了別人成長。當你調動了這一點的時候，你會發現他的價值觀，他也願意向你坦誠這個價值觀。
還包括請說出你生命中能夠幫你找到自我，形成工作與領導方法的重要時刻。就是這個人是怎麼成長的，這個成長頓悟的那一刻，用我們電影學的術語來講，叫作恩寵時刻。這個人人生當中的恩寵時刻是什麼時候，他在哪一刻突然就明白了，原來人生應該這樣，原來這件事特別的重要，而這些東西都是形成了這個人最基本的價值觀。所以如果我們去發掘這些人的內心，幫助他們回憶這一切的時候，你才會讓他在你的公司里邊始終用這些正向的東西工作。所以協調員工的目標和公司的目標是一個可以實現的工作，只要你努力地跟他交流。
在執行轉變期計劃的時候，我們的基本步驟是這樣的。首先開始對話，來確定目標，那麼你任期的整體目標是什麼？讓員工跟你一塊參與來制定這件事情。那麼你的成功，你這個任期的成功將會給公司帶來些什麼？第二個問題，成功的任期將會給員工帶來些什麼，能夠為你帶來些什麼。談完這些東西之後，定期檢查來交流反饋，至少每個季度要進行一次雙向的對話。既要檢查員工的貢獻，同時也要考量公司的幫助，公司對員工做的幫助，有沒有幫助員工不斷地成長？每個季度至少要談一次。
在任期臨近結束的時候開始制定下一個任期計劃。管理者和員工制定公司內的這個新任期計劃的時候，或者雙方都認為員工應該去另外一個公司工作，這都沒問題，這都是我們叫作好聚好散。中國人經常講好聚好散，這樣才能夠實現真的好聚好散。所以第一步是對話，第二步是定期檢查和反饋，第三步是在任期結束前我們來確定下一步。當然，任期當中會出現意外，比如說有的人不遵守承諾，有的人在談話的時候談得特別好，但是乾起活來不靠譜，這是常見的，這是沒有問題的。
那麼首先你自己要明確聯盟是道德上的，而不是法律上的。任期計劃是一種非正式的協議，如果你簽下這個聯盟，簽下這個協議的時候，你就一齣事就拿出來說，你看，你給我寫過這樣的字，你怎麼不遵守呢？這時候這個聯盟就失去了意義了，因為有時候道德上的約束要比法律上約束管用的多。當你拿這個來要挾他的時候，他又變成了被動工作的感受，他不是創始人的心態。
如果一方打破聯盟會發生什麼狀況呢？首先，如果員工打破聯盟，員工沒有遵守這個，他可能會失去信譽和名聲，以及他的前員工身份和種種福利。我不會把你加入我的前員工群，我不會讓你成為我們聯盟當中的一員，所以你以後不能夠以我們的前員工的身份去參加我們的活動，獲得相應的資訊和福利，他會失去推薦信。打破聯盟的公司就將會得不到員工的信任，員工會出賣公司的內部信息等等。
如果老闆自己眼光特別淺，老闆希望能夠占點便宜或者怎麼樣，不去幫助員工成長，小肚雞腸。那對不起，這個就叫作眼界，或者這個就叫作度量，這個就叫作你的格局。當一個老闆的格局不夠的時候，你不能夠看著員工成長的時候，那你所做的事就那麼點。你就是總是守著自己的一畝三分地，你發現你根本得不到更多的擴張，因為你的員工得不到成長。所以老闆的格局特別的重要，有格局的老闆是不會輕易地打破這個聯盟的，他要幫助員工成功，這才是老闆最重要的職責。
那麼如果你在任期當中突然換了一個經理，就是跟他談任期的這個人走了，那怎麼辦呢？正確的方式是要以相互尊重為前提進行過渡。我們瞭解一下之前的經理都談過些什麼，現在做的怎麼樣，把這個東西拿回來考慮一下，說能不能繼續還是我們需要調整？這都沒問題，因為在尊重的前提之下進行深入地溝通，人和人之間總是有機會的。
那麼如果員工願意在公司內部換一個崗位，沒問題，那就通過對話來安排好交接，然後結束一段任期開始下一段任期，但是同樣每一段任期都需要有你的目標和公司的目標。那麼如果其中一方他很想乾，但他表現得很糟糕，怎麼辦？他的能力達不到。那麼請大家牢記，這個聯盟是一種關系，而不是一筆交易，起起伏伏是不可避免的，員工的狀態有起伏很正常。雙方都應該保持長遠的投資眼光，而不是對短期的波動反應過度。
我們在創辦樊登讀書的時候也會面臨很多這樣的問題，有的員工他會情緒有起伏，他會有震蕩，他會覺得乾不下去了，這事沒法弄了。這時候如果我們輕易地放棄，說那好，乾不下去就換，其實我們的人力資源成本是特別高的。而我發現當你能夠把一個人良好地激勵起來，讓大家覺得這件事既有意義，對社會有幫助，而且我還能夠得到成長，那麼這個聯盟就能夠維持得比較好。
書中還有一個建議說，投資在員工的人脈上，其實可以給我們公司帶來很多價值的。你比如說有一個特別好的問題，我專門把它收入在咱們PPT里邊說。在招聘員工的時候，如果這個員工你覺得特別好，那麼你可以問他一個問題，除了你之外，你認為我們還應該招聘哪位重要的人才？這個問題其實是讓員工在當時充當了獵頭的角色，給你提供了一個更好的人。因為既然這個人可以的話，人是以群分的，那麼這些人身邊的人也有可能會成為良好的人才，把他招過來。
教會員工如何通過交談和社交媒體，從人脈當中去發掘一些情報。只要員工有創始人心態，你會發現其實生意機會遍佈天下，到處都會有。我曾經辦過一份雜志，我那個雜志的刊號怎麼來的呢？就是我在辦公室里邊問，我說唉呀，誰能夠找來刊號？結果我們辦公室里邊有一個小秘書，那小小的一個小秘書，我們平常都覺得他就是小秘書嘛，負責收發郵件什麼的。他說我有一個機會，好像可以有刊號，一談果然就成功了。所以員工的人脈同樣是公司的資源。
那麼怎麼能夠讓員工願意把人脈跟公司分享呢？比如說我們可以給員工建立社交的基金，允許員工請人吃飯，幫助員工報銷一些請人吃飯社交的錢。這錢其實也不多，也就是員工福利的一部分，但是你會讓員工覺得公司重視他和別人的交際和交往。一個人和他人的交往，人脈關系對他未來的發展是有幫助的。那麼既然我們是要幫助他成長的話，就要讓他在這方面有投資。還有就是我們每周或者每兩周組織一次活動，閑聊，就大家在一起閑聊。聊一聊最近有什麼收獲，認識什麼新人，有什麼新的機會，說不定能夠碰撞出很多有意思的信息。
最後除了完成任期之外，要學會打造終身聯盟。什麼叫終身聯盟呢？就是前同事的聯絡網。在這個時候你會發現，投資於同事聯絡網的成本遠遠低於你的想象，而回報則遠遠高於想象。同事聯絡網能夠幫你找到優秀的人才，前員工能夠幫你提供有用的情報，前員工能夠推薦客戶，而且前員工是你的品牌大使。所以Linkedln一共有118000個公司的前同事群，涵蓋了98%的財富500強公司。你想想看多可怕，就是在美國幾乎所有的大公司里邊，都有領英的前員工，都能夠找到人辦事，這就是前員工群的這種策略。
因此我們在建立同事聯絡網的時候有一些簡單的策略和技巧。比如說你首先要決定這個同事聯絡網的成員，刪除掉一些存在糾紛或者是法律道德風險的員工，這些人不讓他進來。明確定義與前員工的關系的期望和收益。常見的方法有，比如說我們給前員工設立員工推薦獎金。麥肯錫就要這東西說，如果你給麥肯錫推薦了一個合格的顧問，那麼你將拿到多少錢的費用，這筆錢實際上如果不給這個人的話，也會給到獵頭，一樣的。我們會給前員工做產品的折扣和測試的白名單，我們只要出了新產品，優先讓我們的前員工測試，那這不是一個福利嗎？
我們可以舉辦一些聚會活動，讓大家回憶往昔，交流。為前員工頒發榮譽，向前員工通報公司最新的消息等等。這一點上做得最好的是大學的校友會，尤其是美國大學的校友會，他們把這一點做得特別棒，所以美國大學的捐款就特別多，我們中國的大學在這點上需要學習。然後建立周詳的離職機制，在離職面談中要與員工來鞏固終身關系，收集信息進入數據庫。我們很多公司在進行離職談話的時候，就是說你現在開始不要再動電腦了，這個公司的密碼已經解除了，你的門檻已經失效了，然後從什麼時候開始你去辦手續等等，冷冰冰的。
這時候為什麼不能夠來一個熱烈的歡送呢？祝賀你，你終於找到了一個新的台階，我們為你的成長感到高興。那麼現在公司有一個前員工計劃，你願不願意加入？如果加入的話，你可以獲得我們公司持續的資訊，而且獲得我們這邊的人脈。最重要的是，我們公司所有的產品，你都可以成為第一時間的試用者等等。這時候前員工的感覺會覺得特別的好，誰願意跟自己的老東家翻臉呢？那如果這樣做到的話，你會發現你的現員工和前員工之間會形成一個巨大的聯盟網路，所有的人際關系都在為公司服務。這就是聯盟的價值。
因此我在最後說，看完這本書之後，我特別希望你能夠記得這個詞，就叫作聯盟。我們不再是雇員和雇主的關系，我們永遠是一個聯盟，這意味著你換了一種嶄新的眼光來看待你和員工的關系。現在中國是全民創業，意識到這一點特別的重要，否則的話你永遠都會在痛苦當中糾結，說為什麼這個人又走了？
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